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【摘 要】 本文以项目管理中项目管理单位的投控管理的基本原理为基础，着重的分析了投控项目管理中项目管理单位的投控管理存在的问题，以实际为出发点对管理好投控项目的对策进行了探讨。
【关键词】 项目管理；管理单位；投控管理
一、前言
随着社会经济的快速发展，对投控管理的要求也越来越高。现如今，在项目管理模式下的投控管理中还存在很多问题，急需解决，因此，我们要加强先进设计理论与的学习与应用，不断进行投控管理的学习和探讨，使项目管理模式下的投控管理更加适用、可靠与经济。
二、项目管理中项目管理单位的投控管理的基本原理
项目管理中项目管理单位的投控管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投控管理的微观基础、其性质属投控管理范畴。工程项目建设是利用投控完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。
三、投控项目管理中项目管理单位的投控管理存在的问题
1、工程投控“三超”现象比较严重
投控项目管理中项目管理单位的投控管理普遍存在超概算、超标准、超规模现象，产生“三超”现象的问题根源有：首先是有些工程项目由于前期调研和论证工作做的不够充分，以致项目不能如期开工或按期完工，进而使工程造价大幅增加。其次是低价中标、高价决算的现象比较突出。一些施工单位在投标时为了能拿到项目，故意做低标，然后在过程实施的过程中通过不断变更、增项来抬高工程的造价。第三是有些业主，在向领导汇报和向有关部门申报材料时，为了使项目立项得到审批通过，片面强调项目的可行性，故意少报投控额，其后在实施的过程中却不断变更、增加建设内容和规模，擅自提高建设标准，最终迫使追加投控。
2、工程实施的各个管理环节还比较粗放
首先是在工程投标上，还存在着一些常见的问题如：该招标而招标；肢解工程规避招标；假借资质参与投标；互相串标；转包工程等，这些行为一定程度上影响了招投标市场的健康发展。其次是工程监理不能及时、完整到位，作用发挥还不够。第三是对工程项目的勘察、设计不够充分重视。还有作为建设工程的质量责任主体，业主、勘察、设计、监理、施工五方在对工程质量的控制时常有错位和缺位现象发生。
3、投控项目建设管理人才缺乏
因有关职能单位的职能所限，大部分建设单位只能临时组建工作班子，在这些临时班子中，项目管理中项目管理单位的投控管理的专业人员和有经验的同志较为缺少。
4、投控工程项目代建制的推行力度还不够大
主要是由于项目管理中项目管理单位的投控管理市场发育不完善，社会对专业化项目管理的需求还不普遍；项目管理中项目管理单位的投控管理的专业化、标准化、信息化、集成化水平较低；项目管理中项目管理单位的投控管理的队伍素质还有待提高，特别是高级项目管理人才缺乏，不能适应项目管理发展的需求。
四、管理好投控项目的对策
1、建立科学完善的前期工作体系
第一、完善决策机制。首先要科学决策。做到“三个坚持”，即坚持决策方法科学，通过定性与定量相结合，使分析结论准确；坚持决策依据充分，掌握国家有关政策、项目建设条件、技术发展趋势等全面信息，使决策依据科学；坚持数据资料可靠，在调查研究基础上注重数据分析，保证结论可靠；同时探索项目不可行性论证。其次要民主决策。逐步建立重大投控项目的公示制度和听证制度。对县经济和社会发展有重大影响的项目，除了要求中介机构评估咨询、专家评议等环节外，还应广泛征求社会各方面的意见和建议，增加投控决策的透明度。
第二、开展项目储备和深化前期。一是积极开展项目储备。县计划部门建立县重大项目储备库，各行业主管部门建立一般投控项目储备库。可通过以下渠道挖掘投控项目：根据国民经济和社会发展五年规划延伸策划出一批项目，从经济与社会发展要求、资源比较优势发挥、现有产业链延伸等方面梳理出一批支撑县经济、社会发展的重大项目，邀请各方面专家专门研究提出和向社会公开征求获得。二是积极开展重大项目前期工作，每年由各行业主管部门向县计划部门申报年度重大项目前期工作计划，经计划部门审核并报请县同意后，计划部门下发年度重大项目前期工作计划，各行业主管部门或主业单位按照课题调研、项目建议书、可行性研究报告和初步设计等四个阶段工作目标开展前期工作。三是建立队伍与落实经费。组建一支高素质的前期工作队伍，为提高前期工作质量提供人力保证；各行业主管部门建立各自项目前期工作机构，落实一批素质高、业务精、事业心强的人员从事项目前期工作。
2、建立规范高效的运行管理体系
第一、创新项目管理模式。按照投控项目“投控、建设、管理、使用”分离的原则，改革椒江现行投控项目管理模式，对现有工程建设指挥部等临时性非法人建管机构进行清理整合，并逐步减少。区别不同性质投控项目，实行不同的管理模式：一是项目法人制。经营性项目在项建书批复后，由行业主管部门组建项目法人充当项目业主，对项目策划、前期报批、资金筹措、组织实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值等方面实行全过程、全方位负责；项目法人按国家规定享有充分的自主权，形成自我决策、自我约束、自担风险、自我发展的运行机制，调动项目法人在控制项目质量、工期和投控的积极性。二是推行代理建设制度。
第二、规范招投标行为。一是建立健全縣招投标监管机构和交易市场。争取市里对县招投标工作的支持，理顺县招投标工作体系。二是严格界定落实招投标的范围。要严格执行《招投标法》等规定，除特殊性质项目外，都应公开招标；项目建设中的工程设计、咨询、施工、监理和重要设备、材料采购等达到规定要求的，一律实行招标；三是严格选择招标方式。提倡公开招标和邀请招标等竞争性招标，严格限制议标，杜绝假招标。吸引更多实力雄厚、技术水平高、信誉好的施工企业参加投标。
3、完善规范投融资建设项目的工程监理制度
凡投融资建设项目的监理机构，必须通过招投标的方式确定；建设规划部门要加强对工程监理机构的监督检查，对不认真履行监理职责的单位，要建立责任追究制度，并试行不信任制度。
4、建立投控建设项目资金财政集中支付机制
在投控项目建设过程中，由建设单位提出资金拨付申请，财政部门根据项目的进度、合同、结算结果及资金情况，与施工单位直接结算，将款项支付给施工单位。
5、准确界定投控领域，规范在公共投控领域的投控行为
地方要积极探索地方公共基础设施建设投控的产权结构、运营方式和利益分配机制，吸引民间资本进入基础设施和公益事业领域；将地方市政建设投控公司的业务进行重组和改造，分为代表授权经营非经营性项目投控及准经营性项目中的部分贴息或补贴项目与进行经营性项目的投控公司两类，前者资金的使用应由现在的“统筹统支”转向按项目列账，项目的运作拟采用市场化方式进行，后者与其它社会投控公司一样，参与全社会的竞争。
五、结束语
通过对项目管理模式下的投控管理的分析，进一步明确了投控管理的方向，为项目管理模式下的投控管理的优化完善奠定了坚实基础，有助于投控项目管理水平的提高。
参考文献：
[1]戚安邦《项目管理学》，南开大学出版社，2003
[2][美]斯坦利.波特尼著：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001
[3]邱菀华，杨敏著：《项目价值管理理论与实务》，机械工业出版社，2007
【关键词】 项目管理；管理单位；投控管理
一、前言
随着社会经济的快速发展，对投控管理的要求也越来越高。现如今，在项目管理模式下的投控管理中还存在很多问题，急需解决，因此，我们要加强先进设计理论与的学习与应用，不断进行投控管理的学习和探讨，使项目管理模式下的投控管理更加适用、可靠与经济。
二、项目管理中项目管理单位的投控管理的基本原理
项目管理中项目管理单位的投控管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投控管理的微观基础、其性质属投控管理范畴。工程项目建设是利用投控完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。
三、投控项目管理中项目管理单位的投控管理存在的问题
1、工程投控“三超”现象比较严重
投控项目管理中项目管理单位的投控管理普遍存在超概算、超标准、超规模现象，产生“三超”现象的问题根源有：首先是有些工程项目由于前期调研和论证工作做的不够充分，以致项目不能如期开工或按期完工，进而使工程造价大幅增加。其次是低价中标、高价决算的现象比较突出。一些施工单位在投标时为了能拿到项目，故意做低标，然后在过程实施的过程中通过不断变更、增项来抬高工程的造价。第三是有些业主，在向领导汇报和向有关部门申报材料时，为了使项目立项得到审批通过，片面强调项目的可行性，故意少报投控额，其后在实施的过程中却不断变更、增加建设内容和规模，擅自提高建设标准，最终迫使追加投控。
2、工程实施的各个管理环节还比较粗放
首先是在工程投标上，还存在着一些常见的问题如：该招标而招标；肢解工程规避招标；假借资质参与投标；互相串标；转包工程等，这些行为一定程度上影响了招投标市场的健康发展。其次是工程监理不能及时、完整到位，作用发挥还不够。第三是对工程项目的勘察、设计不够充分重视。还有作为建设工程的质量责任主体，业主、勘察、设计、监理、施工五方在对工程质量的控制时常有错位和缺位现象发生。
3、投控项目建设管理人才缺乏
因有关职能单位的职能所限，大部分建设单位只能临时组建工作班子，在这些临时班子中，项目管理中项目管理单位的投控管理的专业人员和有经验的同志较为缺少。
4、投控工程项目代建制的推行力度还不够大
主要是由于项目管理中项目管理单位的投控管理市场发育不完善，社会对专业化项目管理的需求还不普遍；项目管理中项目管理单位的投控管理的专业化、标准化、信息化、集成化水平较低；项目管理中项目管理单位的投控管理的队伍素质还有待提高，特别是高级项目管理人才缺乏，不能适应项目管理发展的需求。
四、管理好投控项目的对策
1、建立科学完善的前期工作体系
第一、完善决策机制。首先要科学决策。做到“三个坚持”，即坚持决策方法科学，通过定性与定量相结合，使分析结论准确；坚持决策依据充分，掌握国家有关政策、项目建设条件、技术发展趋势等全面信息，使决策依据科学；坚持数据资料可靠，在调查研究基础上注重数据分析，保证结论可靠；同时探索项目不可行性论证。其次要民主决策。逐步建立重大投控项目的公示制度和听证制度。对县经济和社会发展有重大影响的项目，除了要求中介机构评估咨询、专家评议等环节外，还应广泛征求社会各方面的意见和建议，增加投控决策的透明度。
第二、开展项目储备和深化前期。一是积极开展项目储备。县计划部门建立县重大项目储备库，各行业主管部门建立一般投控项目储备库。可通过以下渠道挖掘投控项目：根据国民经济和社会发展五年规划延伸策划出一批项目，从经济与社会发展要求、资源比较优势发挥、现有产业链延伸等方面梳理出一批支撑县经济、社会发展的重大项目，邀请各方面专家专门研究提出和向社会公开征求获得。二是积极开展重大项目前期工作，每年由各行业主管部门向县计划部门申报年度重大项目前期工作计划，经计划部门审核并报请县同意后，计划部门下发年度重大项目前期工作计划，各行业主管部门或主业单位按照课题调研、项目建议书、可行性研究报告和初步设计等四个阶段工作目标开展前期工作。三是建立队伍与落实经费。组建一支高素质的前期工作队伍，为提高前期工作质量提供人力保证；各行业主管部门建立各自项目前期工作机构，落实一批素质高、业务精、事业心强的人员从事项目前期工作。
2、建立规范高效的运行管理体系
第一、创新项目管理模式。按照投控项目“投控、建设、管理、使用”分离的原则，改革椒江现行投控项目管理模式，对现有工程建设指挥部等临时性非法人建管机构进行清理整合，并逐步减少。区别不同性质投控项目，实行不同的管理模式：一是项目法人制。经营性项目在项建书批复后，由行业主管部门组建项目法人充当项目业主，对项目策划、前期报批、资金筹措、组织实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值等方面实行全过程、全方位负责；项目法人按国家规定享有充分的自主权，形成自我决策、自我约束、自担风险、自我发展的运行机制，调动项目法人在控制项目质量、工期和投控的积极性。二是推行代理建设制度。
第二、规范招投标行为。一是建立健全縣招投标监管机构和交易市场。争取市里对县招投标工作的支持，理顺县招投标工作体系。二是严格界定落实招投标的范围。要严格执行《招投标法》等规定，除特殊性质项目外，都应公开招标；项目建设中的工程设计、咨询、施工、监理和重要设备、材料采购等达到规定要求的，一律实行招标；三是严格选择招标方式。提倡公开招标和邀请招标等竞争性招标，严格限制议标，杜绝假招标。吸引更多实力雄厚、技术水平高、信誉好的施工企业参加投标。
3、完善规范投融资建设项目的工程监理制度
凡投融资建设项目的监理机构，必须通过招投标的方式确定；建设规划部门要加强对工程监理机构的监督检查，对不认真履行监理职责的单位，要建立责任追究制度，并试行不信任制度。
4、建立投控建设项目资金财政集中支付机制
在投控项目建设过程中，由建设单位提出资金拨付申请，财政部门根据项目的进度、合同、结算结果及资金情况，与施工单位直接结算，将款项支付给施工单位。
5、准确界定投控领域，规范在公共投控领域的投控行为
地方要积极探索地方公共基础设施建设投控的产权结构、运营方式和利益分配机制，吸引民间资本进入基础设施和公益事业领域；将地方市政建设投控公司的业务进行重组和改造，分为代表授权经营非经营性项目投控及准经营性项目中的部分贴息或补贴项目与进行经营性项目的投控公司两类，前者资金的使用应由现在的“统筹统支”转向按项目列账，项目的运作拟采用市场化方式进行，后者与其它社会投控公司一样，参与全社会的竞争。
五、结束语
通过对项目管理模式下的投控管理的分析，进一步明确了投控管理的方向，为项目管理模式下的投控管理的优化完善奠定了坚实基础，有助于投控项目管理水平的提高。
参考文献：
[1]戚安邦《项目管理学》，南开大学出版社，2003
[2][美]斯坦利.波特尼著：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001
[3]邱菀华，杨敏著：《项目价值管理理论与实务》，机械工业出版社，2007