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【摘 要】本文将对新时期电力企业绩效管理中存在的问题进行研究，并在此基础上提出一些可操作技巧，以供参考。
【关键字】新时期；电力企业；绩效管理技术；研究
近年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。作为电力企业充分调动工作人员积极性与创造性的重要基础，企业绩效管理在激励员工方面发挥着重要的作用，并在国内外各类企业中得到了广泛的应用。在新的历史时期，加强电力企业绩效管理技术研究，具有非常大的现实意义。
1、新时期电力企业绩效管理中的问题分析
从实践中来看，虽然新时期电力企业绩效管理对企业的发展做出了巨大的贡献，但同时其自身也存在着很多的问题，总结之，主要表现在以下几个方面：
第一，绩效考核指标本身的设置存在着一定的不合理性。实践中我们可以看到，部分电力企业所实行的绩效考核机制和管理指标存在着一定的不合理性，实际考核过程中为追求公平、公正，一味地去考核岗位工作中的共性内容，严重忽视了岗位的特殊性与专业性，对于岗位和工种没有详尽的区分。在实际工作过程中，因每个工作人员所处的岗位不同而没有可比性，因此刚性的绩效考核机制和指标也就失去了意义。
第二，部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，并数起了相关性，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且績效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为；个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，而且员工已经对绩效考核没有了压力。
第三，企业绩效考核过程中严重缺失有效的信息反馈沟通系统。对于企业绩效考核而言，反馈沟通是企业绩效管理过程中的一项重要内容，它是企业绩效管理效果提升的重要纽带和手段策略。因此通过绩效反馈系统，可以及时地发现工作人员实际工作中的问题。实践证明，如果不能及时发现绩效考核机制中的问题，并采取有效的措施进行改进和完善，则绩效考核也就失去了其存在的价值。对于绩效考核机制的一个最重要环节，即沟通环节而言，偏偏在新时期的电力企业绩效考核过程中被渐渐地淡化掉了，甚至有些企业根本就没有设置考核信息反馈沟通系统，绩效考核活动只在考核者与人类资源部之间进行，为暗箱操作提供了可能性。
2、加强电力企业绩效管理的有效技术策略
基于以上对新时期电力企业绩效管理中存在的问题及原因分析，笔者认为可从以下几个方面着手努力，以提高电力企业绩效管理水平。
（1）明确考核指标，增加其可操作性
在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。
（2）量化企业绩效评估指标，建立激励机制
新时期电力企业绩效考核过程中，应当避免考核指标及权重确定的一刀切现象出现，而是应当充分地考虑在相同的考核指标下，如何利用不同企业或企业不同部门之间的权重，来选择科学的评估方法，可以将诸如“头脑风暴法”这样的技巧融入其中。在进过专家对考核指标进行评估以后，再将其置于其他典型的行业之中进行检验，最终通过与相同或者相近行业的对比可以找到合适的考核指标。同时，电力企业应当建立健全奖励机制，比如给优秀的员工颁发突出贡献奖，并以此来鼓励该员工和其他员工，为电力企业的发展做出更多的努力。此外，针对电力企业绩效考核中的指标确定之不足，应当建立一套科学完善的改进和完善机制，以促进电力企业的可有序发展。在电力企业的内部，可以将企业绩效作为一种努力方向和工作导向，并在此基础上建立一种积极上进的工作氛围，使企业的文化和价值观能够得到共享。
（3）资源优化配置，加强企业人力资源管理
将合适的人才放在适合的位置，这是优化企业人力资源的主要手段和终极目标。员工的能力与职业岗位相匹配时，就会出现高满意度和人员的低流动率。当企业所创设的环境与工作人员的类型相符时，才有可能在这种共鸣中实现企业效益的最大化。从实践来看，工作岗位自身所要求的能力是高绩效的直接决定因素；高绩效的产生却要求工作人员的心理素质和业务技能过硬。由此可见，只是将关注点放在员工的能力或者岗位自身的要求上，是不能实现目标的，工作人员的绩效考核结果应当反馈回去，通过分析和研究之后再应用于企业的人力资源优化配置。
从本质上来讲，电力企业绩效考核的主要目的在于优化人力资源，但是如果现有的人员资源不能在综合素质和业务能力上有所提高，那么再去进行绩效考核也是惘然。所以这一切活动的起点和落脚点，都是在企业员工的素质提高与技能提升上。近年来，随着社会经济的快速发展和信息化时代的到来，市场经济体制不断完善的同时，也给电力企业的人力资源管理带来了严峻的挑战，加之知识和技能的更新日新月异，因此应当不断地组织员工学习和加强培训。具体操作方法是：开展多元化、多渠道和多层次的大规模培训，在培训和教育过程中让员工之间进行积累交流，在相互切磋中不断进步。加强企业员工培训的具体方法是：建立企业学习型团队，以团队提高为宗旨，鼓励每一个员工不断地学习和提升自己的能力，并将学习成果有效地转化成工作实践；建立类型培训机制，对不同岗位的员工进行专业化培训，并在此基础上建立动力培训机制；多渠道拓展培训方 法，引入网络培训管理机制，将短期与中长期结合、将集中与单独学习结合。只有这样才能真正有所提高，才能建立起学习型的企业文化氛围。
结语
总而言之，电力企业绩效管理是一门艺术，要做好这门艺术并不容易，在实践中我们应当不断地去探索和改进，尤其是管理技术和策略上更应当不断地创新，只有这样才能保证电力企业的可持续发展。
【关键字】新时期；电力企业；绩效管理技术；研究
近年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。作为电力企业充分调动工作人员积极性与创造性的重要基础，企业绩效管理在激励员工方面发挥着重要的作用，并在国内外各类企业中得到了广泛的应用。在新的历史时期，加强电力企业绩效管理技术研究，具有非常大的现实意义。
1、新时期电力企业绩效管理中的问题分析
从实践中来看，虽然新时期电力企业绩效管理对企业的发展做出了巨大的贡献，但同时其自身也存在着很多的问题，总结之，主要表现在以下几个方面：
第一，绩效考核指标本身的设置存在着一定的不合理性。实践中我们可以看到，部分电力企业所实行的绩效考核机制和管理指标存在着一定的不合理性，实际考核过程中为追求公平、公正，一味地去考核岗位工作中的共性内容，严重忽视了岗位的特殊性与专业性，对于岗位和工种没有详尽的区分。在实际工作过程中，因每个工作人员所处的岗位不同而没有可比性，因此刚性的绩效考核机制和指标也就失去了意义。
第二，部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，并数起了相关性，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且績效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为；个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，而且员工已经对绩效考核没有了压力。
第三，企业绩效考核过程中严重缺失有效的信息反馈沟通系统。对于企业绩效考核而言，反馈沟通是企业绩效管理过程中的一项重要内容，它是企业绩效管理效果提升的重要纽带和手段策略。因此通过绩效反馈系统，可以及时地发现工作人员实际工作中的问题。实践证明，如果不能及时发现绩效考核机制中的问题，并采取有效的措施进行改进和完善，则绩效考核也就失去了其存在的价值。对于绩效考核机制的一个最重要环节，即沟通环节而言，偏偏在新时期的电力企业绩效考核过程中被渐渐地淡化掉了，甚至有些企业根本就没有设置考核信息反馈沟通系统，绩效考核活动只在考核者与人类资源部之间进行，为暗箱操作提供了可能性。
2、加强电力企业绩效管理的有效技术策略
基于以上对新时期电力企业绩效管理中存在的问题及原因分析，笔者认为可从以下几个方面着手努力，以提高电力企业绩效管理水平。
（1）明确考核指标，增加其可操作性
在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。
（2）量化企业绩效评估指标，建立激励机制
新时期电力企业绩效考核过程中，应当避免考核指标及权重确定的一刀切现象出现，而是应当充分地考虑在相同的考核指标下，如何利用不同企业或企业不同部门之间的权重，来选择科学的评估方法，可以将诸如“头脑风暴法”这样的技巧融入其中。在进过专家对考核指标进行评估以后，再将其置于其他典型的行业之中进行检验，最终通过与相同或者相近行业的对比可以找到合适的考核指标。同时，电力企业应当建立健全奖励机制，比如给优秀的员工颁发突出贡献奖，并以此来鼓励该员工和其他员工，为电力企业的发展做出更多的努力。此外，针对电力企业绩效考核中的指标确定之不足，应当建立一套科学完善的改进和完善机制，以促进电力企业的可有序发展。在电力企业的内部，可以将企业绩效作为一种努力方向和工作导向，并在此基础上建立一种积极上进的工作氛围，使企业的文化和价值观能够得到共享。
（3）资源优化配置，加强企业人力资源管理
将合适的人才放在适合的位置，这是优化企业人力资源的主要手段和终极目标。员工的能力与职业岗位相匹配时，就会出现高满意度和人员的低流动率。当企业所创设的环境与工作人员的类型相符时，才有可能在这种共鸣中实现企业效益的最大化。从实践来看，工作岗位自身所要求的能力是高绩效的直接决定因素；高绩效的产生却要求工作人员的心理素质和业务技能过硬。由此可见，只是将关注点放在员工的能力或者岗位自身的要求上，是不能实现目标的，工作人员的绩效考核结果应当反馈回去，通过分析和研究之后再应用于企业的人力资源优化配置。
从本质上来讲，电力企业绩效考核的主要目的在于优化人力资源，但是如果现有的人员资源不能在综合素质和业务能力上有所提高，那么再去进行绩效考核也是惘然。所以这一切活动的起点和落脚点，都是在企业员工的素质提高与技能提升上。近年来，随着社会经济的快速发展和信息化时代的到来，市场经济体制不断完善的同时，也给电力企业的人力资源管理带来了严峻的挑战，加之知识和技能的更新日新月异，因此应当不断地组织员工学习和加强培训。具体操作方法是：开展多元化、多渠道和多层次的大规模培训，在培训和教育过程中让员工之间进行积累交流，在相互切磋中不断进步。加强企业员工培训的具体方法是：建立企业学习型团队，以团队提高为宗旨，鼓励每一个员工不断地学习和提升自己的能力，并将学习成果有效地转化成工作实践；建立类型培训机制，对不同岗位的员工进行专业化培训，并在此基础上建立动力培训机制；多渠道拓展培训方 法，引入网络培训管理机制，将短期与中长期结合、将集中与单独学习结合。只有这样才能真正有所提高，才能建立起学习型的企业文化氛围。
结语
总而言之，电力企业绩效管理是一门艺术，要做好这门艺术并不容易，在实践中我们应当不断地去探索和改进，尤其是管理技术和策略上更应当不断地创新，只有这样才能保证电力企业的可持续发展。