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1987年10月19日星期一，由于不断恶化的经济预期和中东局势持续紧张，终于酿成了华尔街股市的大崩溃。后来人们称这一天为“黑色星期一”。当日全球股市在纽约道琼斯工业平均指数带头暴跌下全面下泻，引发金融市场恐慌，80年代末的经济衰退随之而来。当时无数企业陷入了困境，进入“危机时期”。然而，一些美国企业精英们经过几年奋斗，终于扭转了局面，重振了雄风。他们的经验在今天也有借鉴意义。
精英们的避危记录
格雷厄姆于1984年被美国USX公司任命为该公司下属集团的首席执行官。该集团从1982年就已经开始连年亏损。经历了“黑色星期一”后，公司的亏损速度加快，产量直线下降，设备能力利用率只有36％，当年营业亏损达到创纪录的8.5亿美元。而当他1991年从总裁岗位上离开时，这家公司已经开始盈利。生产每吨钢所需要的劳动时间，由原来的11小时下降为不到4小时。
艾科卡在他的4年任期中，把克莱斯勒这个在1988～1991年间陷于支付困难的企业，在1993年变成了获得盈利25亿美元的公司。在此期间，它的股票市价跃增500％。1994年第一季度比上年同期增长了77％。成为美国汽车行业成本最低的制造商。
格罗夫是英特尔公司的创始人，在使英特尔由小变大成为一家有声望、高盈利的半导体公司上立下了汗马功劳。但是“黑色星期一”后，企业度出现亏损，前景堪忧。在这个紧要关头，格罗夫当机立断，改变了经营方针，使公司转危为安。1993年，销售额比1988年增长8倍，利润飞升到23亿美元：1994年再上升到26.5亿美元，现在它在半导体生产上拥有几乎无与伦比的统治地位。在当今世界数十亿台个人电脑中，十个中有九个包含有“Intel Inside”标记的微处理器。
相同的问题和相同的品质
从这三位企业管理者身上我们能看到一些什么相同的问题与相同的品质呢?
首先，他们都能用其丰富的学识和经验，在危机时期通过现场调研找到扭转乾坤的关键所在，并且能提出富于想象力的、非同凡响的有力避危举措。
格雷厄姆发现问题在于陈旧的、浪费型的生产模式。没有优势产品，什么都搞，滥铺摊子，结果既无力在国际市场中竞争，也无力同国内的小钢厂竞争。面对危机，治病的药方是发挥大钢厂的优势，利用连续浇铸的先进技术，把产品集中于小钢厂无法生产的、为汽车行业所必须的、利润很高的优质平板钢材。
在克莱斯勒汽车公司，艾科卡发现问题主要是欧亚汽车商以价廉物美的产品来争夺市场，而克莱斯勒却以“高昂的成本，没有竞争力的产品开发……没有吸引力的轿车和卡车”来应战，以至在危机时期出现利润滑坡，市场份额锐减。艾科卡把“授权和团队精神”作为振兴的核心理念，并向工人提出削减40亿美元成本的目标，动员他们去完成。同时组织4个产品开发平台的团队，分别负责小轿车、大轿车、小型运货卡车以及小型货车的开发。开发什么新款式、怎样开发，完全委托给团队。
在英特尔公司，格罗夫则发现，在已经成熟的记忆芯片领域，日本、德国及印度已经赶了上来，逐步确立了成本和质量优势，没有必要在这个领域再与对手硬拼。唯一的出路就是放弃记忆芯片，着重开发技术含量更高的微处理器，确立自己在这个新领域的绝对优势和地位。但这是一条没有走过的道路，充满风险、是“狂想”。格罗夫说危机时代只有偏执狂才能生存。指的就是要有这种“狂想”。同时他把公司这一重点的转移称之为“避危战略转折点”。格罗夫认为：经济危机时代企业领导者最重要的就是要善于抓住这样的战略转折点，抓的不是时候，或者抓错了，就会一着不慎，满盘皆输。
相同的决策和相同的措施
除了相同的问题与相同的品质，在经济危机时期，这三位精英还具备了较高的决策能力并采取了相似的解决对策。他们在看准了问题、做出了重大决策之后，最要紧的措施就是善于把员工队伍拉上来，朝着既定目标前进一因为企业与员工同处于经济窘迫的危机时代。
请看格雷厄姆是怎样做的。他认识到钢铁工人忠于工会是传统，在这里存在着经理阶层同工人阶层的鸿沟。因此，要想把联合钢铁企业推向前进，首先要接触经理，要他们对危机中的变革承担义务：其次他认识到，由于钢铁企业生产的连续性，从铁矿石到钢板有十几道工序，如矿石加工、热金属生产、制钢、滚轧。在天中，每步都有一个既定的产量，并把一定量的产品运送出去，这意味着任何一步都可能是整个生产系统的束缚或瓶颈。在这种资本密集型生产过程中，突破瓶颈是提高生产率的关键。为了找到这种潜力，他同工厂经理每月见面，考核成绩并帮助寻找瓶颈。他把举行这些会议当作交换观点的机会，而不是考验生产率、安全或质量确定行动目标。他还要让经理们认识到，别人在危机竞争中能够做到的，美国钢铁集团没有理由做不到，从而把这些目标变为经理们的自愿承诺。结果，格雷厄姆的领导风格重塑了这个公司。他没有受框框的约束，而是雄心勃勃地寻求变革。他通过广泛的、正式的和非正式的沟通，使企业目标得以量化，并保持着对经理们的压力，使他们知道领导所期望的是什么，并知道领导的认真态度，从而引导他们朝着他所指出的方向前进。
艾科卡在这方面的表现也是出色的。他提出在经济危机中削减40亿美元成本的目标，下面的人议论说“这个人必定是个疯子，这样降低成本怎能保证质量”。艾科卡说：“好!让我们从10亿美元开始。”大家同意了。他实行了一种激励机制，完不成任务扣10％的薪水，成功了加倍犒赏。在第一个10亿美元的目标达到之后，第二、第三和第四个也完成了。为了授权和树立团队精神，艾科卡创造了给职工们说“危机知心话”的机会，为此举行了许多会议。正是在这种细致深入工作的基础上，艾科卡倡导的工作平台团队起了作用。从1988年底到1993年，只用了31个月和13亿美元的成本就推出“霓虹”新车型。其设计之新颖、质量之优良，连欧洲与日本的汽车专家也为之叹服，而原来开发一个新车型通常是5年以上，成本则要加倍。
在英特尔由记忆芯片转向微处理器生产时，格罗夫发现很难说服员工执行这个任务，因为英特尔员工同记忆芯片有着特殊的情结。格罗夫说：“当我开始同一些同事讨论这种行动时，他们根本不想听我的话。当人们不想听那些我自己也不想说出来的话时，我的语言也更加笨拙和更加异常，我一度对自己的决策产生了怀疑。”最后格罗夫意识到，走小步、半信半疑的决定是不行的。“我们最后下定决心，明确决定：不仅仅是应对经济危机，就是在危机时期之后也永远放弃记忆芯片业务。”这件事说明企业家必须具备的另一种素质，即对危机中的正确决策要敢于承担风险、承担责任，而不能随大溜，只要坚信是正确的，就要坚持到底。
相同的社会和相同的人才
像格雷厄姆、艾科卡、格罗夫这样的优秀企业家在美国并不在少数。这也是美国公司能够在危机时代避危重生的一大优势。而且，在危机时代出现这种人才济济的好形势不是偶然的，优秀企业家是经理阶层的顶尖人物。从历史上看，美国企业由家族统治向股份制过渡、实现所有权和经营权的分离比欧洲还早，经理阶层的出现已有一百多年的历史。这就是说，美国在培养经理阶层，并使之懂得市场和生产的运行规律，以及各种企业成功和失败的经验教训方面，拥有一套行之有效的培养制度。
比如商学院，是美国于19世纪下半叶在哈佛大学首创的，美国还兴办了像麻省理工学院这样的大学培育专门技术人才。美国大公司每年都要到那里选择拔尖的毕业生充实到各个经理阶层。同时，企业精英们拥有优厚的报酬、较高的社会地位，也为危机中优秀企业家的产生，创造了良好的社会氛围。
精英们的避危记录
格雷厄姆于1984年被美国USX公司任命为该公司下属集团的首席执行官。该集团从1982年就已经开始连年亏损。经历了“黑色星期一”后，公司的亏损速度加快，产量直线下降，设备能力利用率只有36％，当年营业亏损达到创纪录的8.5亿美元。而当他1991年从总裁岗位上离开时，这家公司已经开始盈利。生产每吨钢所需要的劳动时间，由原来的11小时下降为不到4小时。
艾科卡在他的4年任期中，把克莱斯勒这个在1988～1991年间陷于支付困难的企业，在1993年变成了获得盈利25亿美元的公司。在此期间，它的股票市价跃增500％。1994年第一季度比上年同期增长了77％。成为美国汽车行业成本最低的制造商。
格罗夫是英特尔公司的创始人，在使英特尔由小变大成为一家有声望、高盈利的半导体公司上立下了汗马功劳。但是“黑色星期一”后，企业度出现亏损，前景堪忧。在这个紧要关头，格罗夫当机立断，改变了经营方针，使公司转危为安。1993年，销售额比1988年增长8倍，利润飞升到23亿美元：1994年再上升到26.5亿美元，现在它在半导体生产上拥有几乎无与伦比的统治地位。在当今世界数十亿台个人电脑中，十个中有九个包含有“Intel Inside”标记的微处理器。
相同的问题和相同的品质
从这三位企业管理者身上我们能看到一些什么相同的问题与相同的品质呢?
首先，他们都能用其丰富的学识和经验，在危机时期通过现场调研找到扭转乾坤的关键所在，并且能提出富于想象力的、非同凡响的有力避危举措。
格雷厄姆发现问题在于陈旧的、浪费型的生产模式。没有优势产品，什么都搞，滥铺摊子，结果既无力在国际市场中竞争，也无力同国内的小钢厂竞争。面对危机，治病的药方是发挥大钢厂的优势，利用连续浇铸的先进技术，把产品集中于小钢厂无法生产的、为汽车行业所必须的、利润很高的优质平板钢材。
在克莱斯勒汽车公司，艾科卡发现问题主要是欧亚汽车商以价廉物美的产品来争夺市场，而克莱斯勒却以“高昂的成本，没有竞争力的产品开发……没有吸引力的轿车和卡车”来应战，以至在危机时期出现利润滑坡，市场份额锐减。艾科卡把“授权和团队精神”作为振兴的核心理念，并向工人提出削减40亿美元成本的目标，动员他们去完成。同时组织4个产品开发平台的团队，分别负责小轿车、大轿车、小型运货卡车以及小型货车的开发。开发什么新款式、怎样开发，完全委托给团队。
在英特尔公司，格罗夫则发现，在已经成熟的记忆芯片领域，日本、德国及印度已经赶了上来，逐步确立了成本和质量优势，没有必要在这个领域再与对手硬拼。唯一的出路就是放弃记忆芯片，着重开发技术含量更高的微处理器，确立自己在这个新领域的绝对优势和地位。但这是一条没有走过的道路，充满风险、是“狂想”。格罗夫说危机时代只有偏执狂才能生存。指的就是要有这种“狂想”。同时他把公司这一重点的转移称之为“避危战略转折点”。格罗夫认为：经济危机时代企业领导者最重要的就是要善于抓住这样的战略转折点，抓的不是时候，或者抓错了，就会一着不慎，满盘皆输。
相同的决策和相同的措施
除了相同的问题与相同的品质，在经济危机时期，这三位精英还具备了较高的决策能力并采取了相似的解决对策。他们在看准了问题、做出了重大决策之后，最要紧的措施就是善于把员工队伍拉上来，朝着既定目标前进一因为企业与员工同处于经济窘迫的危机时代。
请看格雷厄姆是怎样做的。他认识到钢铁工人忠于工会是传统，在这里存在着经理阶层同工人阶层的鸿沟。因此，要想把联合钢铁企业推向前进，首先要接触经理，要他们对危机中的变革承担义务：其次他认识到，由于钢铁企业生产的连续性，从铁矿石到钢板有十几道工序，如矿石加工、热金属生产、制钢、滚轧。在天中，每步都有一个既定的产量，并把一定量的产品运送出去，这意味着任何一步都可能是整个生产系统的束缚或瓶颈。在这种资本密集型生产过程中，突破瓶颈是提高生产率的关键。为了找到这种潜力，他同工厂经理每月见面，考核成绩并帮助寻找瓶颈。他把举行这些会议当作交换观点的机会，而不是考验生产率、安全或质量确定行动目标。他还要让经理们认识到，别人在危机竞争中能够做到的，美国钢铁集团没有理由做不到，从而把这些目标变为经理们的自愿承诺。结果，格雷厄姆的领导风格重塑了这个公司。他没有受框框的约束，而是雄心勃勃地寻求变革。他通过广泛的、正式的和非正式的沟通，使企业目标得以量化，并保持着对经理们的压力，使他们知道领导所期望的是什么，并知道领导的认真态度，从而引导他们朝着他所指出的方向前进。
艾科卡在这方面的表现也是出色的。他提出在经济危机中削减40亿美元成本的目标，下面的人议论说“这个人必定是个疯子，这样降低成本怎能保证质量”。艾科卡说：“好!让我们从10亿美元开始。”大家同意了。他实行了一种激励机制，完不成任务扣10％的薪水，成功了加倍犒赏。在第一个10亿美元的目标达到之后，第二、第三和第四个也完成了。为了授权和树立团队精神，艾科卡创造了给职工们说“危机知心话”的机会，为此举行了许多会议。正是在这种细致深入工作的基础上，艾科卡倡导的工作平台团队起了作用。从1988年底到1993年，只用了31个月和13亿美元的成本就推出“霓虹”新车型。其设计之新颖、质量之优良，连欧洲与日本的汽车专家也为之叹服，而原来开发一个新车型通常是5年以上，成本则要加倍。
在英特尔由记忆芯片转向微处理器生产时，格罗夫发现很难说服员工执行这个任务，因为英特尔员工同记忆芯片有着特殊的情结。格罗夫说：“当我开始同一些同事讨论这种行动时，他们根本不想听我的话。当人们不想听那些我自己也不想说出来的话时，我的语言也更加笨拙和更加异常，我一度对自己的决策产生了怀疑。”最后格罗夫意识到，走小步、半信半疑的决定是不行的。“我们最后下定决心，明确决定：不仅仅是应对经济危机，就是在危机时期之后也永远放弃记忆芯片业务。”这件事说明企业家必须具备的另一种素质，即对危机中的正确决策要敢于承担风险、承担责任，而不能随大溜，只要坚信是正确的，就要坚持到底。
相同的社会和相同的人才
像格雷厄姆、艾科卡、格罗夫这样的优秀企业家在美国并不在少数。这也是美国公司能够在危机时代避危重生的一大优势。而且，在危机时代出现这种人才济济的好形势不是偶然的，优秀企业家是经理阶层的顶尖人物。从历史上看，美国企业由家族统治向股份制过渡、实现所有权和经营权的分离比欧洲还早，经理阶层的出现已有一百多年的历史。这就是说，美国在培养经理阶层，并使之懂得市场和生产的运行规律，以及各种企业成功和失败的经验教训方面，拥有一套行之有效的培养制度。
比如商学院，是美国于19世纪下半叶在哈佛大学首创的，美国还兴办了像麻省理工学院这样的大学培育专门技术人才。美国大公司每年都要到那里选择拔尖的毕业生充实到各个经理阶层。同时，企业精英们拥有优厚的报酬、较高的社会地位，也为危机中优秀企业家的产生，创造了良好的社会氛围。