任职标准为何总“跑偏”
　　 某企业招聘一名秘书，老总向人力资源部长要求：女，相貌端正，头脑灵活，大学本科，有写作能力，并有一定的公关能力，会喝酒、会外语。人力资源部长于是直奔大学校园和各大人才市场，费了好大精力才招聘到一人，但没到两个月，这个人便提出辞职。理由是忍受不了老总长时间的开会。直到现在，此岗位仍然空缺，人力资源部长苦恼不己。
　　 在实际工作中，类似的烦恼时常困扰着人力资源部。让很多企业人力资源负责人头疼的，不仅是招不到称心如意的高绩效员工，而且由于招聘效果不佳而带来的组织低效率运行和二次招聘带来的损失更是无可估量。仔细分析其中原因，主要在于企业没有一套成熟的高绩效员工任职资格标准，招聘时无的放矢，基础工作没有做好，后面麻烦自然会找上门来。
　　 很多企业的岗位任职标准都模糊不清。这些标准要么是上级凭感觉硬性规定，要么是人力资源部长根据经验闭门造车，要么就是照抄现成的管理工具书，如使用这些标准去招聘，符合条件者必然是少之又少了。
　　 那么，有没有一套办法既能科学制定岗位任职资格标准，又便于企业的实际操作呢？这里介绍一种方法，只需两步即可轻松搞定任职资格标准设计难题。
　　
　　总结高绩效员工特征
　　 所有成功人士身上总是具有一些相同的特征，当然，所有失败者身上也总有相同之处，我们可以通过这一原理来设计任职资格标准。一般而言，任职资格通常包含：年龄、性别、学历、工作经验、婚姻状况、职业资格（如外语等级或其他专业资质）、专业能力、内在素质要求（如学习力、自觉性）等。找出高绩效员工的特征并分析归纳，从而确定该岗位的任
　　职资格标准，然后再进行招聘。这里需要说明的是，高绩效员工特征是指此人在这个岗位上业绩处于巅峰时期的特征，而不是现在具有的特征，也不是刚入职时的特征。
　　 例如，某企业在制定业务员任职资格标准时，通过调查，发现甲、乙、丙、丁四个人的绩效最高，归纳结果见表1。
　　 从表1可知，公司需要的业务员的标准是：男女均可，28-35岁，学历中专，本地户口，无行业经验，已婚，无工作经历。假如再调查其他因素，如身体状况、性格特征、执业资格证书等因素，也可一并写出，从而得出一套新的任职标准。
　　 有时企业内此岗位只有一人在岗，无法得出科学的任职资格标准，这时可以回忆他在水平发挥最佳时期的特征，但最好的方法是在同行业中寻找相同的岗位，然后依上述方法得出标准。
　　
　　量化各任职资格标准
　　 所谓量化，就是设定不同的分值，然后根据分值的大小来决定一个应聘者是否进入下一轮的面试或直接入选。
　　 量化的原理就两个字——匹配，匹配不是指条件越高越好，而是指与岗位要求的标准吻合程度越高越好。依上述业务员例子，可以量化出业务员的任职标准各分值（见表2）。
　　 这里的分值企业可自主设定，原则必须是符合特征的分值最高，每低于或高于标准特征，分值就要相应降低。当拿到很多简历时，就可依此标准对每个简历进行打分，从而依分数筛选出符合岗位标准的员工。
　　 一般来讲，大多数普通岗位的任职资格标准依上述方法制定出来后，基本可以解决任职资格标准的科学性问题。但是，仍有个别岗位还必须要求其具备一定的内在业务素质，比如：财务岗位就必须要求其保守财务秘密；客服岗位要求其必须以客户为中心等。但无论什么岗位，其任职资格标准必须依企业文化和该岗位的特殊性做出硬性规定。
　　 比如，企业提倡学习，该岗位又要求任职者具备一定的学习力，那么就可以在任职资格中设定一项学习力标准；又比如该岗位需要具备人际关系协调能力，那么就可以将人际关系作为一项标准。这种资格规定是灵活的，不必照抄现在的管理书籍生搬硬套。之后再通过设定不同的行为分值，在面试时根据面试者的回答情境打分即可。例如：以客户为中心——有问必答，不装聋作哑（1分）；迅速解决客户问题，使客户满意（2分）；了解客户的内心需求，并提供服务或产品（3分）；客户只信赖他（4分）；因自身形象感染了客户和同事，成为学习的对象（5分）。再逐项统计得分，就可得出每人的评价结果。
　　 当然，企业还可以将上述任职资格标准分为软条件、硬条件两部分，并设定不同的权重，当该岗位重视软条件时可以将内在素质一项提高权重，反之将硬条件部分提高权重，最后“硬条件得分×权重 软条件得分×权重=综合得分”，从而筛选出最适合企业的人才。