平台型组织才是解锁“潜能困局”的钥匙
　　至今，我依然坚信每个企业都有难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的能力和意愿;往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。我也依然坚信平台型组织才是解锁这種困局的“钥匙”。
　　本书的读者应该包括两类人群：一是HR，二是企业家和高管。尽管我多次言辞激烈地批评HR，但我依然认为：在组织转型不力的结果中，HR仅仅应该负50%的责任，大量企业家和高管不懂人力资源管理的逻辑和操作规则造成了那另外的50%。我也希望本书能够成为老板、高管与HRN通的桥梁。全书共分为五部分：
　　第一部分讲述了为什么互联网时代的企业必然走向平台型组织。分析了企业必然死亡的原因是“大企业病”。而金字塔组织必然形成部门墙、隔热层和流程桶，这些都是“大企业病”的根源。为了跳出生命周期，追求基业长青，企业必须转型为平台型组织。这部分也对平台型组织的组织结构进行了详细阐述，而这是全书的底层逻辑。
　　第二部分讲述了如何打造平台型组织里的激励机制。传统人力资源管理主要是通过岗位工资、绩效工资、奖金、福利几个模块组成的固定结构发放薪酬，这显然无法激活员工。
　　这部分提倡读者应该思考如何从“人力资源管理”走向“人力资源经营”，通过提升人力资源效能来驱动生意。可以从风险投资领域得到灵感进行激励机制设计，让人力资源转化为有明确收益的人力资本。只有这样，才能解决企业在员工身上的投资不可控的问题，实现双赢。
　　第三部分讲述了如何打造平台型组织里的赋能机制。平台型组织对于人才提出了更高的要求，显然不是传统的人才培养方式可以支撑的。这部分给出了打造高效人才孵化器的方法，也进一步给出了打造让人才自动涌现的“人才生态”的方法。本章也明确指出：无论是打造人才孵化器还是人才生态，都需要企业通过高效的知识管理形成强大的“组织知识”，这才是将“员工”赋能为“超级创客”的根本。
　　第四部分讲述了HR应该如何重新定位自我并涅槃重生。HR应该聚焦于推动战略和设计制度，放弃对于事务性工作的执着，放弃通过人际关系来影响员工。这部分提出了一个互联网时代的四角色模型，并提倡重构曾经被奉为经典的人力资源团队三支柱。例如：传统支柱之_的专家中心走向“小机构”;之二的业务伙伴走向“多分支”;之三的共享服务中心走向更深度的变革，即“聚数据+泛外包+强交付”。进一步来看，HR也应该跨出部门边界，与其他后台职能部门打造联盟、协同作战。
　　第五部分是回答当前HR最容易遇到的困惑。一方面，HR应该将老板的各类要求用名为“人力资源战略地图”的工具进行分解，明确战略、战术、路径等，确保工作有聚焦、有思路、有交付;另一方面，在当前的经济寒冬里，企业开始向管理要红利，HR必然受到极大挑战，这里给出了若干简单直接的人力资源管理举措。
　　新的时代已经来临，不管愿不愿意，趋势就在那里。拥抱变化，才能在趋势中起舞，而故步自封，最终只会被时代所淘汰。
　　责任编辑：轩辕镜