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只要保持一个有效的组织变革机制，经历危机、濒临崩溃都没什么可怕的
如果你的企业处于相当的市场优势地位，而且，你的企业管理水准也是业内最高标杆。这听起来的确很不错—不过，逆水行舟，今年明年你可以这样，如果后年仍然如此，你的企业则会很危险了。
我从1986年开始担任瑞士斯沃琪（Swatch）集团董事长兼CEO，并于2002年辞去上述职务，仅保留董事会主席至今，就一直在思考这个问题。说实话，我深感担忧的是，企业能否保持一个有效的组织变革机制，并长期存在下去。这样的考虑，实际上是因为整个瑞士钟表工业，曾经在上世纪遭受过崩溃危机的阵痛，以及后来的有效变革所致。
1970年以后的十年中，瑞士钟表进入崩溃期：瑞士制表1975年出口下降至30.7%，从业人员在上世纪80年代的前5年里由90万下降到30万。
瑞士制表业当时普遍的呼声是：将其生产工厂转移到亚洲。
幸运的是，瑞士政府出面，并由瑞士银行和瑞士联合银行等7家银行联合出资，以10亿瑞士法郎购买两家最大的钟表企业—Asuag和SSIH98%的股权并重组，建立真正意义上的钟表“康采恩”—斯沃琪集团。而我当时的任务就是带领这个“康采恩”，去阻击日本钟表，以期挽回瑞士钟表业的地位。
但是，摆在我面前有两大问题：第一，我们是否放弃机械表，而改做电子表？第二，是否真要放弃品牌，在日本和香港建厂？
认清自己的优势在哪儿
当时，没有人能告诉我们，瑞士制表业的出路究竟在哪里？整个行业最大希望就是斯沃琪集团能够成功，因为这是瑞士制表业的最后希望。说实话，我当时最大的疑问是：虽然日本表以其先进科技见长，但是本身的价值是否存在短板？
我们造了三种完全相同的手表，第一种说是瑞士制造，第二种说是日本制造，第三种说是香港制造，定价分别为110美元、100美元、90美元。我们将它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。
在意大利，99%的消费者选择瑞士制造的手表，虽然它们从本质上来讲，与写着“日本制造”的表是完全一样的。在瑞士，这一比率为97%；在美国东部，比率为65%；在日本，“瑞士制造”比率为42%，“日本制造”为51%。
这说明：瑞士手表只需标明自己的产地，就可以有很大的市场份额，如果拱手相让，让日本人收购瑞士的制表厂 ；或者到亚洲去建厂，则是自我放弃。
我断定瑞士手表仍然会有市场。在日本表的攻势下，很多表厂陷入战略误区，以为是输在工艺、技术、生产、资产和销售关系上，这些都不是解决方案。事实上，在以“制造地”这个方式测试以后，我发现真问题是：消费者行为、消费者偏好、消费者情感。
既然日本表以准确和廉价取得市场，那么发达的瑞士钟表产业也能做到，但是要有区别，这个差异点在哪里？
找到重振的突破口
我要求开发团队“找到一种方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。我们要继续在瑞士生产瑞士手表，而不是在劳动力成本低的第三世界国家生产。”
具体的行动是：采取一次式注塑生产出来的塑料手表，将手表部件从155个减少到51个，减少了转动部分，也会降低损坏的机率、减少组装的人手—自动装配线的建立提高了稳定性—Swatch手表的返修率不到1%，世界上最好的手表返修率是不到3%。
如果瑞士人能够以30美元生产出很不错的表，那么，它会把3000美元的表做成什么样子的？这一点，令人振奋不已。新增的Swatch手表品牌的首批出口并没有选择亚洲，而是选择在美国，400万只很快脱销。
我也很清楚，廉价的Swatch不是“瑞士制造”的保护伞，它只能暂时遏止日本表厂的进攻，制造业的核心仍然是技术和为利润区设置“防火墙”。Swatch成功后，让我产生“产品金字塔”这一战略思想：价位的覆盖必须全面，一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿喀琉斯之踵”。
2006年之前，我们做了两轮行业整合，战略分别是：构建品牌结构和控制产业链。第一轮的核心是建立倒金子塔式的品牌结构。我将产品分为三层：低端、中端、高端、奢侈表的比例为3:6:3:6。在这个战略结构中，集团需要大规模收购奢侈表品牌。
1999年1月，我们收购了宝玑，而后又陆续收购了 Jaquet-Droz、Glashütte Original等公司。在完成一系列收购之后，我们形成梯度完整的钟表品牌，掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰的江诗丹顿和伯爵，以及百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，浪琴、雷达与帝舵、豪雅、宝格丽等对阵；中端品牌，天梭、美度与豪利时、梅花竞争；在低端品牌，Swatch与日本西铁城、卡西欧等竞争。
这轮整合中，全球经济高速发展中的富裕阶层开始增多，消费者行为、偏好和情感开始重新回归机械表，表不再是计时的概念，而是身份象征、个人装饰。这让一度以走时准确和廉价见称的日本表失声，而且至今如此。
但是，在瑞士钟表产业内部，竞争性奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖，深刻改变了奢侈表的实力版图。为此，我们进行了第二轮整合。这个阶段被外界比喻成：制造为王，垄断“瑞士制造”。
从1993年到现在，我们陆续收购了8家配件制造厂。目前，集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比率达到27.58%。需要强调的背景是，几个世纪以来，瑞士钟表制造一直是小作坊形式，即机芯制造商和装配商各自分工，合作完成手表的制作。除了斯沃琪、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。
因此，我们连续收购的配件制造厂，控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。两轮整合以后，在整个奢侈表市场已从自由竞争到寡头垄断。如今，企业与企业之间的竞争，已不再是产品的竞争，而是价值链的竞争—这一点，我需要反复强调。
＊作者系瑞士斯沃琪（Swatch）集团董事会主席
(注：本文根据作者口述整理)
如果你的企业处于相当的市场优势地位，而且，你的企业管理水准也是业内最高标杆。这听起来的确很不错—不过，逆水行舟，今年明年你可以这样，如果后年仍然如此，你的企业则会很危险了。
我从1986年开始担任瑞士斯沃琪（Swatch）集团董事长兼CEO，并于2002年辞去上述职务，仅保留董事会主席至今，就一直在思考这个问题。说实话，我深感担忧的是，企业能否保持一个有效的组织变革机制，并长期存在下去。这样的考虑，实际上是因为整个瑞士钟表工业，曾经在上世纪遭受过崩溃危机的阵痛，以及后来的有效变革所致。
1970年以后的十年中，瑞士钟表进入崩溃期：瑞士制表1975年出口下降至30.7%，从业人员在上世纪80年代的前5年里由90万下降到30万。
瑞士制表业当时普遍的呼声是：将其生产工厂转移到亚洲。
幸运的是，瑞士政府出面，并由瑞士银行和瑞士联合银行等7家银行联合出资，以10亿瑞士法郎购买两家最大的钟表企业—Asuag和SSIH98%的股权并重组，建立真正意义上的钟表“康采恩”—斯沃琪集团。而我当时的任务就是带领这个“康采恩”，去阻击日本钟表，以期挽回瑞士钟表业的地位。
但是，摆在我面前有两大问题：第一，我们是否放弃机械表，而改做电子表？第二，是否真要放弃品牌，在日本和香港建厂？
认清自己的优势在哪儿
当时，没有人能告诉我们，瑞士制表业的出路究竟在哪里？整个行业最大希望就是斯沃琪集团能够成功，因为这是瑞士制表业的最后希望。说实话，我当时最大的疑问是：虽然日本表以其先进科技见长，但是本身的价值是否存在短板？
我们造了三种完全相同的手表，第一种说是瑞士制造，第二种说是日本制造，第三种说是香港制造，定价分别为110美元、100美元、90美元。我们将它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。
在意大利，99%的消费者选择瑞士制造的手表，虽然它们从本质上来讲，与写着“日本制造”的表是完全一样的。在瑞士，这一比率为97%；在美国东部，比率为65%；在日本，“瑞士制造”比率为42%，“日本制造”为51%。
这说明：瑞士手表只需标明自己的产地，就可以有很大的市场份额，如果拱手相让，让日本人收购瑞士的制表厂 ；或者到亚洲去建厂，则是自我放弃。
我断定瑞士手表仍然会有市场。在日本表的攻势下，很多表厂陷入战略误区，以为是输在工艺、技术、生产、资产和销售关系上，这些都不是解决方案。事实上，在以“制造地”这个方式测试以后，我发现真问题是：消费者行为、消费者偏好、消费者情感。
既然日本表以准确和廉价取得市场，那么发达的瑞士钟表产业也能做到，但是要有区别，这个差异点在哪里？
找到重振的突破口
我要求开发团队“找到一种方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。我们要继续在瑞士生产瑞士手表，而不是在劳动力成本低的第三世界国家生产。”
具体的行动是：采取一次式注塑生产出来的塑料手表，将手表部件从155个减少到51个，减少了转动部分，也会降低损坏的机率、减少组装的人手—自动装配线的建立提高了稳定性—Swatch手表的返修率不到1%，世界上最好的手表返修率是不到3%。
如果瑞士人能够以30美元生产出很不错的表，那么，它会把3000美元的表做成什么样子的？这一点，令人振奋不已。新增的Swatch手表品牌的首批出口并没有选择亚洲，而是选择在美国，400万只很快脱销。
我也很清楚，廉价的Swatch不是“瑞士制造”的保护伞，它只能暂时遏止日本表厂的进攻，制造业的核心仍然是技术和为利润区设置“防火墙”。Swatch成功后，让我产生“产品金字塔”这一战略思想：价位的覆盖必须全面，一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿喀琉斯之踵”。
2006年之前，我们做了两轮行业整合，战略分别是：构建品牌结构和控制产业链。第一轮的核心是建立倒金子塔式的品牌结构。我将产品分为三层：低端、中端、高端、奢侈表的比例为3:6:3:6。在这个战略结构中，集团需要大规模收购奢侈表品牌。
1999年1月，我们收购了宝玑，而后又陆续收购了 Jaquet-Droz、Glashütte Original等公司。在完成一系列收购之后，我们形成梯度完整的钟表品牌，掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰的江诗丹顿和伯爵，以及百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，浪琴、雷达与帝舵、豪雅、宝格丽等对阵；中端品牌，天梭、美度与豪利时、梅花竞争；在低端品牌，Swatch与日本西铁城、卡西欧等竞争。
这轮整合中，全球经济高速发展中的富裕阶层开始增多，消费者行为、偏好和情感开始重新回归机械表，表不再是计时的概念，而是身份象征、个人装饰。这让一度以走时准确和廉价见称的日本表失声，而且至今如此。
但是，在瑞士钟表产业内部，竞争性奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖，深刻改变了奢侈表的实力版图。为此，我们进行了第二轮整合。这个阶段被外界比喻成：制造为王，垄断“瑞士制造”。
从1993年到现在，我们陆续收购了8家配件制造厂。目前，集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比率达到27.58%。需要强调的背景是，几个世纪以来，瑞士钟表制造一直是小作坊形式，即机芯制造商和装配商各自分工，合作完成手表的制作。除了斯沃琪、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。
因此，我们连续收购的配件制造厂，控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。两轮整合以后，在整个奢侈表市场已从自由竞争到寡头垄断。如今，企业与企业之间的竞争，已不再是产品的竞争，而是价值链的竞争—这一点，我需要反复强调。
＊作者系瑞士斯沃琪（Swatch）集团董事会主席
(注：本文根据作者口述整理)