如何研判当前的形势
　　关于汾酒目前的形势，我先从两个现象谈起。
　　第一个现象，在全国许多的商超终端，53度30年青花汾酒的市场表现价已经超过了42度五粮液，与38度茅台酒的价格也相差无几。
　　对于这个现象，不外乎三种看法：第一，应该涨价；第二，应该降价；第三，应该坚守。
　　短期来看，青花汾酒与茅台、五粮液的价格越来越接近，销售不很理想，好像是坏事。但是，从长远来看，这个现象却是20多年来第一次出现，也是20多年来一次难得的机遇。在30年青花的市场定位上，未来三五年，甚至八年、十年，我们的任务就是要坚守住这个新的定位，毫不动摇。这对汾酒的未来是有战略意义的。
　　第二个现象，一年以来，各大名酒厂推出了一大批20元以下的低价酒。有人认为，50元以下的产品，将是未来中国白酒市场的主流。但我认为，低价产品可以作为短期的灵活战术，而不应该是长期的产品战略。几千年的文化积淀，公认的国家名酒，必须要有自己的价格底线、质量底线。如果中国所有的名酒厂都去开发20元以下的、食用酒精勾兑的、技术含量很低的低端产品，具有高文化含量、高技术含量的中国传统名酒将失去未来。
　　汾酒是国酒之源、清香之祖、文化之根，汾酒是中国酒魂，这个定位不能变。在省外市场，30年、20年、15年、10年的产品组合结构，单价100元以上的品种，应该是汾酒长期坚持的产品战略。其他低价位的产品，可以做，也必须做，但都是属于短期的、战术层面的。这是我对汾酒战略与战术的一个基本判断。
　　汾酒的未来方针
　　下一步的汾酒营销工作，我希望能够做好“六个结合”。
　　第一个结合：战略坚定和战术灵活相结合。
　　汾酒在一线名酒中站稳脚跟，并向前跨越，是我们坚定的战略目标。这个目标任何时候都不能动摇。但是，面对当前的种种困难，我们又必须结合实际情况，采取一系列的灵活战术，甚至包括权宜之计。在这个最容易迷失自我的特殊时期，一定要冷静，不能迷失我们的战略目标。
　　第二个结合：队伍建设与队伍扩张相结合。
　　这几年，无论是我们销售公司的营销团队，还是我们的经销商队伍，都有了一个大的成长。这是我们攻坚克难、跨越发展的基本力量。我们的产品线越来越长，产品的平均价格整体下移，完成同样的销售收入，需要更多的营销人员，但是加强现有队伍的建设是根本。我们首先应该帮助现有的经销商挖掘潜力，扩大队伍，增强凝聚力，提高战斗力。在此基础上，也要通过各种有效的方式发展有实力的经销商。主次分明，稳步扩张。
　　第三个结合：营销策划与市场营销相结合。
　　今年以来，销售公司与几家国内有影响力的咨询公司合作，让咨询公司的队伍直接参与到市场第一线，对汾酒自贸区市场的建设起到了积极的作用。同当年毛主席“三湾改编”把支部建在连上一样，把专职的策划人员建在市场一线，针对每个市场的特性、数据、终端、客户进行实时分析，及时应对，有助于汾酒市场营销能力的发展和提高。
　　第四个结合：全国布局与重点突破相结合。
　　几乎所有在一线的营销人员，都强烈呼吁增加市场投入。这是很正常的现象。如果把全国市场投入的需求全部加起来，一定是个天文数字。但“资源永远是有限的”，公司不可能满足所有市场的所有需求，所以才有重点市场与非重点市场之分。
　　即便是重点市场，也存在主要矛盾的主要方面，要把优势的资源投入到重点的重点上，把重点的地市、重点的渠道做深、做透、做扎实，才能以点带面，实现重点市场的整体提升。
　　同样，非重点市场更要把有限的资源集中到少数的几个点上，精耕细作，而不能广种薄收，靠天吃饭，靠运气卖酒。
　　第五个结合：主导产品与广开新品相结合。
　　我去年提出的“春天论”，其实就是说一个时代结束了，另一个时代开始了。对于中国白酒新的发展周期，现在正处于这个周期的春天。未来几年，一线白酒将形成新的格局，比如30年青花汾酒将可能成为一线名酒新格局中的重要成员；同时，也将会有几个腰部的全国性超强单品出现，形成一个全新的腰部产品格局。
　　第六个结合：存量与增量相结合。
　　我们既要千方百计守江山，又要千方百计寻找新的增长点。尽管“三公消费”影响了一部分市场，但是这几年毕竟积累了相当的直接客户资源、终端资源，一定要把既有的资源全部利用起来，潜力全部挖出来，尽最大努力保住应该有的存量。
　　同时，按照长远战略与短期战术相结合的原则，全公司上下集中精力拿出一个系统、全面的增量计划，每个市场从产品、经销商、团购客户、酒店、商超、烟酒店等方方面面着手，实实在在按照增量计划去落实，努力确保全年计划的顺利进行。
　　（本文节选自汾酒集团董事长李秋喜在2014年春交会汾酒经销商大会上的讲话。）