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机遇越多，三元的失败就显得越讽刺。随着中国乳业元气的逐步恢复，各大乳企逐渐扭亏。2013年10月30日，随着伊利股份三季报的发布，A股上市的5家乳业公司三季报全部出炉。而根据公告显示，其中有4家业绩同比增长，仅有三元股份大幅下挫。
数据显示，伊利股份净利润同比增长84.12%，位居5家乳企第一。净利润增幅排在第二名的贝因美，净利润同比增长为64.28%。其次是光明乳业，净利润同比增长38.57%。最后是皇氏乳业，净利润同比增长14.1%。然而，最引人注目的是三元，净利润下降261.27%。
机遇还是包袱
2008年，因三聚氰胺而倒下的三鹿被三元“蛇吞象”拥入怀中。而2011年，三元又迫不及待地将太子奶抓在手里。尽管三元一直处在整合阵痛当中，但是作为国资委控股公司、北京配送液态奶市场第一品牌，三元可募集资金的来源很多，似乎看不出收购资金对他们来说有什么问题，仅仅是因为三元对收购对象的整合失利引起质疑。
三元收购的目的主要指向三鹿、太子奶的优质资产，如土地、厂房、设备等重资产，辅以品牌与渠道。所以基于资产层面，实质上不应该有任何质疑。至于债务层面，被收购方的国资委也协助三元减轻了债务引起的财务负担，也不应该受到质疑。但是，快消领域盘活品牌、渠道、产能等重要的企业经营要素，需要的资金等甚至高于先期收购固定资产所需的额度，这对三元提出了很高的财务需求。从目前的经营结果看，产能、渠道等都显示出巨大的浪费，三元资金链也略显疲态。这个可能是安居一隅、自产自销的三元未曾想到的。
根据三元股份半年报，在其几家主要子公司中，河北三元上半年亏损581万元，而这已经比2012年同期的逾1300万元亏损大有好转；湖南太子奶亏损994万元，在2012年上半年刚刚并表时，太子奶仅仅亏损了2.39万元。
并购带来的是亏损，或者说单从数字上来看，并购带来的亏损更大。然而抛开并购不谈，三元股份自身的异地扩张同样无法盈利。2013年上半年上海三元亏损1451万元，同比增亏85万元。三元解释称由于市场竞争激烈，原辅材料价格不断上涨，导致产品成本上升，利润空间下降。值得一提的是，这个理由三元已经不是第一次用了。而三元在上海最大的区域竞争对手光明乳业，同期营业利润为2.02亿元，同比增长133.41%；净利润为1.48亿元，同比增长53.06%。
而三元早在2000年成立的呼伦贝尔三元乳业有限公司，地处伊利和蒙牛的根据地，依旧未能在伊利和蒙牛被“三聚氰胺”大伤元气之际有所作为。呼伦贝尔三元乳业有限公司在2013年上半年，从去年的盈利492万元变成如今亏损691万元。三元并非没有过机会，或者说随着伊利和蒙牛的逐渐恢复，三元未能建立起自己持续的优势。
原本想要趁三聚氰胺事件抢占全国市场的三元，如今看起来仍然是一家区域性的乳企。北京市场可以说是三元最后的“底牌”，然而即便是这张底牌，三元也显得并不珍惜。2010年11月，北京三元食品股份有限公司公告将旗下全资子公司——北京华冠乳制品有限责任公司100%股权挂牌转让，底价不低于3.5亿元。彼时，大部分乳企已经在2009年扭亏，三元仍在亏损，而成立于当年9月的北京华冠仅一个月就开始盈利。三元的理由是，北京华冠被住宅区重重包围，在运输、环保上成本巨大。联系当时三元即将由于接连亏损被冠上“ST”帽子，或许资金不足出售工厂以解燃眉之急更有说服力。
疯狂收购的逻辑
用一句话来评价三元的收购，就是“明知山有虎，偏向虎山行”。三元明知面临整合难题，但是依旧一根筋地大包大揽。从行业角度来看，奶制品市场的两大主要品类为液态奶与固态奶，辅以其他奶制饮料（如乳酸菌为代表的发酵奶）。三元作为北京第一大奶品牌，三鹿作为中国第一大奶粉品牌，太子奶作为中国第一大乳酸菌饮料品牌，三者的合并看起来是最佳的品类互补和强强联姻，而且偏地方性品牌的三元可以借助三鹿与太子奶两个全国性品牌积累起来的全国渠道能力，完全可以把三元的液态奶推向全国。这似乎可以解释三元为何如此执著于收购。
然而最本质的原因还是盈利结构，翻看三元历年的盈利来源会发现，北京三元食品股份有限公司拥有北京麦当劳50%的股份，间接拥有广东麦当劳25%的股份。近年来，麦当劳一直是三元最大的利润“奶牛”，三元股份的利润多来自于麦当劳的投资收益。
2009年上半年，麦当劳为三元贡献95%的净利润；2011年上半年，麦当劳投资收益占三元股份净利润的比重为168.69%；2012年上半年，麦当劳投资收益占三元股份净利润的126%。
投资麦当劳可以说是三元唯一值得称道的地方，成为三元多年的救命稻草，也造就了三元对其盈利的依赖。尽管主业一直亏损，但不可否认，三元始终认为自己是北京第一大奶品牌，在主业上实现突破才是三元想做的。或许正是出于这样的逻辑，三元才会不计后果、不计代价地在收购第一线冲锋陷阵。
今年7月以来，三元的股价持续攀升，从5元持续上涨到12元。加之国产乳企均表现出良好势态，这显示了资本市场对国产乳业未来的利好预期。但是，随着三元三季度财报显示，其业绩下滑的重要原因是三元所投资的麦当劳收益减少了一半。这也表明了能否摆脱主业对投资收益的依赖，实现主业突破与盈利，对三元来说非常重要，否则三元的命运永远掌握在麦当劳手中。
三元的异地扩张长久以来均处于胶着状态，想要实现主业突围，唯一的途径就是收购。以太子奶为例，自太子奶1996年投放市场之后，一直在乳酸菌奶饮料市场中保持产量、销量、市场占有率的遥遥领先，市场占有率一度达到72.8%。自2001年以来，太子奶销售额几乎以每年100%的速度递增，仅用5年销售额便从5000万元增长到将近20亿元。
如果能够顺利完成对太子奶的整合，对三元来说，进入一个新的细分领域不是难事。不过三元没有注意到的是，随着蒙牛、伊利、光明等各家奶企的乳酸菌产品各显其能，让这个原来曾经不被重视的行业竞争达到白热化，太子奶面临的市场环境每况愈下，更不用提三元这个后来者。 非战略之过
从战略角度讲，三元实际上走了一条正确的路线。然而经营不是简单的加减乘除，三元走了正确的方向，却选了一条弯路。
首先，能够肯定相加的只有产能，以及对应产能的其他生产要素，比如人员、设备等，这个相加结果是优势也是劣势。不能被有效利用的产能不仅不能成为优势，反而会作为固定成本（如工资）和折旧（如设备）长期摊薄企业的净收益。
其次，渠道的使用，假定可以将三元品牌的公信力附加到相似定位的产品品类和渠道上，是可以快速打开市场的。但三元接手三鹿后主推的中高端定价奶粉，与三鹿原经销商经营中低端奶粉为主的渠道特点相背离，原三鹿经销商不仅需要较长时间的适应期，甚至会因为无法达成经营预期而造成冲突和流失。支撑三鹿成为中国奶粉第一品牌的重要市场资源，也就是其3000个渠道商，无法协助三元对三鹿的产能进行快速变现，那么三元收购三鹿带来的巨大产能浪费是无法避免的。
再者，三元的两次收购行为虽然只是跨品类的同业并购行为，但还是明显跨界了。在三聚氰胺事件中，三元之所以能够成为少数独善其身的品牌，是因为其优秀的后端能力，也就是养殖、质检等。从其在北京市场2008年以前的运作能力来看，如果不是三聚氰胺事件，他的市场份额处于一步步被挤压的状态。而被收购方三鹿和太子奶都通过强大的渠道渗透能力深耕全国市场，成为所属品类的第一品牌。一个后端强健的“技术宅”是否能够驾驭两个市场冲击力强劲的“社交男”，恐怕值得深思。
三元、三鹿、太子奶三家企业的物资资源和公共关系资源都无可厚非，这些资源都可以轻而易举形成合力。但三者的人力资源和市场资源等竞争最需要的软实力是否可以在政府的主导下顺利形成合力，是个问号。在市场资源上也是如此，随着三鹿品牌的轰然倒塌以及太子奶的被并购，三元收购能否在相同的品类上较快地提供替代产品，目前来看答案是否定的。
而对手伊利、蒙牛在三聚氰胺事件后，也就是三元整合三鹿的同时，仅在三鹿大本营河北市场占有率就快速达到70%，这里的很大一部分是原来三鹿的市场，整合中的三元也只能望市兴叹。而随着伊利、蒙牛等在2009年市场信用和接受度的快速恢复，三元也无法吸收整合红利，快速成为一线乳企的机会已然破灭。
计划赶不上变化
三元走到如今这一步，已经陷入了更复杂的决策局面，这对非常强调市场反馈速度的快消行业来说，简直就是噩耗。组织结构、决策流程和不求有功但求无过的企业文化将使“合体母舰”丧失更多的软实力和市场冲击力，无法有效转动的机器就是废铁，无法饱和工作的人员只是成本，无法有效利用的土地只能荒芜，没有很好消化产能的市场出口，再好的资源都将成为低效的固定资产，且还时刻伴随着折旧和贬值。
在三鹿收购案中，三元遭遇的最大问题就是自我膨胀。当时行业严冬，覆巢之下几乎只有三元一家“完卵”，而三鹿营业额仅次于伊利和蒙牛，奶粉产量则居全国首位。三元此时意气风发，砸下了大笔的市场费用，比如三元奶亭项目，在石家庄投资生产线约5500万元，同时兴建了300个奶亭，发展直销业务；在北京市大兴区投资兴建日处理鲜奶能力为1200吨的工业园，投资总金额约6.8亿元。
此外，接收体量庞大的三鹿，三元同时需要面临原三鹿集团2000多名员工，加之市场扩张初期需要一定的人员投入，人工成本远高于过去。而相对来说，由于产品线的区别以及产品定位差异，短期内很难产生实质性的收益。于是，人均销售额和人均投入产出比必然很低。市场方面，2009年受到“三聚氰胺”事件余波的影响，原料奶价格很低，奶粉细分领域无论是市场空间还是利润空间都很大，但因三元大搞建设，没有抓住机会，快速完成对三鹿奶粉业务的整合，错过了打入奶粉市场的最好时机。
而在收购太子奶之时三元显得非常谨慎。在三元发布公告重整太子奶的前两天，在三元任职7年并主持了三鹿收购的总经理钮立平宣布辞职，继任者是处在产业链中上游的三元种业的总经理常毅。业内人士猜测，此次临时换帅，从很大程度上可以说是三元为了保障整合顺利进行。新任总经理常毅浸淫房地产行业和交通行业，具有丰富的资本运作经验，而与三元合作整合太子奶的新华联亦擅长房地产与多元化经营。加之就在换帅前两个月，三元财务总监杨庆贵突然离职，实际上，杨庆贵是三元收购三鹿决策的忠实支持派，曾多次在公开场合表示，并购三鹿为三元提供了一个新的机遇。因此，本次人事地震，有极大可能是三元为了避免重蹈覆辙。
尽管三元小心翼翼，然而这一次问题却不是出在三元身上，而是太子奶。随着新的管理团队的进驻，太子奶原高管团队相继离开，原太子奶核心营销骨干从营销总监到省经理、区域经理、重要业务员流失殆尽，人员流失达八成以上。
从一开始，三元就没有意识到，整合太子奶最大的困难是有粮无兵。在三元接盘之前，太子奶被委托给株洲市政府成立的“高科奶业”实行自负盈亏经营，以维持太子奶正常运转。高科奶业的首要目标是代表政府支持，不以盈利为目的，而是尽可能降低债务。高科奶业为了降低支出，把“创业元老”大批下岗，营销核心团队从1000多人减少到150多人，员工总数也从1万多人减少到约2000人。
这让做好准备的三元陷入被动，太子奶原有株洲、北京、湖北等多个基地在生产、重整后只剩下株洲一个基地。巧妇难为无米之炊，三元不仅无法快速完成对太子奶的整合与接收，还需要投入更大的精力先去恢复太子奶的正常经营，所有的收购准备几乎都用不上了。
就在一次又一次希望与悲剧之间，三元周围已经站满了追赶上来的竞争对手。三元有机会、有资源、有条件，然而计划赶不上变化。或者说三元以一个并不大的体量，“妄图”布置一个更好的局面，可惜时间不等人。
在一个市场越来越自由、政策越来越开放的竞争环境内，企业主导的企业行为在市场经营的心态上，沉醉于资本、资产与资源美梦的意识形态，再好的市场机会均有可能错过，最终会走上新一轮的拆分、剥离与拍卖，将既得的利益拱手他人。
[编辑 胡 俊]
E-mail：hj@chinacbr.com
数据显示，伊利股份净利润同比增长84.12%，位居5家乳企第一。净利润增幅排在第二名的贝因美，净利润同比增长为64.28%。其次是光明乳业，净利润同比增长38.57%。最后是皇氏乳业，净利润同比增长14.1%。然而，最引人注目的是三元，净利润下降261.27%。
机遇还是包袱
2008年，因三聚氰胺而倒下的三鹿被三元“蛇吞象”拥入怀中。而2011年，三元又迫不及待地将太子奶抓在手里。尽管三元一直处在整合阵痛当中，但是作为国资委控股公司、北京配送液态奶市场第一品牌，三元可募集资金的来源很多，似乎看不出收购资金对他们来说有什么问题，仅仅是因为三元对收购对象的整合失利引起质疑。
三元收购的目的主要指向三鹿、太子奶的优质资产，如土地、厂房、设备等重资产，辅以品牌与渠道。所以基于资产层面，实质上不应该有任何质疑。至于债务层面，被收购方的国资委也协助三元减轻了债务引起的财务负担，也不应该受到质疑。但是，快消领域盘活品牌、渠道、产能等重要的企业经营要素，需要的资金等甚至高于先期收购固定资产所需的额度，这对三元提出了很高的财务需求。从目前的经营结果看，产能、渠道等都显示出巨大的浪费，三元资金链也略显疲态。这个可能是安居一隅、自产自销的三元未曾想到的。
根据三元股份半年报，在其几家主要子公司中，河北三元上半年亏损581万元，而这已经比2012年同期的逾1300万元亏损大有好转；湖南太子奶亏损994万元，在2012年上半年刚刚并表时，太子奶仅仅亏损了2.39万元。
并购带来的是亏损，或者说单从数字上来看，并购带来的亏损更大。然而抛开并购不谈，三元股份自身的异地扩张同样无法盈利。2013年上半年上海三元亏损1451万元，同比增亏85万元。三元解释称由于市场竞争激烈，原辅材料价格不断上涨，导致产品成本上升，利润空间下降。值得一提的是，这个理由三元已经不是第一次用了。而三元在上海最大的区域竞争对手光明乳业，同期营业利润为2.02亿元，同比增长133.41%；净利润为1.48亿元，同比增长53.06%。
而三元早在2000年成立的呼伦贝尔三元乳业有限公司，地处伊利和蒙牛的根据地，依旧未能在伊利和蒙牛被“三聚氰胺”大伤元气之际有所作为。呼伦贝尔三元乳业有限公司在2013年上半年，从去年的盈利492万元变成如今亏损691万元。三元并非没有过机会，或者说随着伊利和蒙牛的逐渐恢复，三元未能建立起自己持续的优势。
原本想要趁三聚氰胺事件抢占全国市场的三元，如今看起来仍然是一家区域性的乳企。北京市场可以说是三元最后的“底牌”，然而即便是这张底牌，三元也显得并不珍惜。2010年11月，北京三元食品股份有限公司公告将旗下全资子公司——北京华冠乳制品有限责任公司100%股权挂牌转让，底价不低于3.5亿元。彼时，大部分乳企已经在2009年扭亏，三元仍在亏损，而成立于当年9月的北京华冠仅一个月就开始盈利。三元的理由是，北京华冠被住宅区重重包围，在运输、环保上成本巨大。联系当时三元即将由于接连亏损被冠上“ST”帽子，或许资金不足出售工厂以解燃眉之急更有说服力。
疯狂收购的逻辑
用一句话来评价三元的收购，就是“明知山有虎，偏向虎山行”。三元明知面临整合难题，但是依旧一根筋地大包大揽。从行业角度来看，奶制品市场的两大主要品类为液态奶与固态奶，辅以其他奶制饮料（如乳酸菌为代表的发酵奶）。三元作为北京第一大奶品牌，三鹿作为中国第一大奶粉品牌，太子奶作为中国第一大乳酸菌饮料品牌，三者的合并看起来是最佳的品类互补和强强联姻，而且偏地方性品牌的三元可以借助三鹿与太子奶两个全国性品牌积累起来的全国渠道能力，完全可以把三元的液态奶推向全国。这似乎可以解释三元为何如此执著于收购。
然而最本质的原因还是盈利结构，翻看三元历年的盈利来源会发现，北京三元食品股份有限公司拥有北京麦当劳50%的股份，间接拥有广东麦当劳25%的股份。近年来，麦当劳一直是三元最大的利润“奶牛”，三元股份的利润多来自于麦当劳的投资收益。
2009年上半年，麦当劳为三元贡献95%的净利润；2011年上半年，麦当劳投资收益占三元股份净利润的比重为168.69%；2012年上半年，麦当劳投资收益占三元股份净利润的126%。
投资麦当劳可以说是三元唯一值得称道的地方，成为三元多年的救命稻草，也造就了三元对其盈利的依赖。尽管主业一直亏损，但不可否认，三元始终认为自己是北京第一大奶品牌，在主业上实现突破才是三元想做的。或许正是出于这样的逻辑，三元才会不计后果、不计代价地在收购第一线冲锋陷阵。
今年7月以来，三元的股价持续攀升，从5元持续上涨到12元。加之国产乳企均表现出良好势态，这显示了资本市场对国产乳业未来的利好预期。但是，随着三元三季度财报显示，其业绩下滑的重要原因是三元所投资的麦当劳收益减少了一半。这也表明了能否摆脱主业对投资收益的依赖，实现主业突破与盈利，对三元来说非常重要，否则三元的命运永远掌握在麦当劳手中。
三元的异地扩张长久以来均处于胶着状态，想要实现主业突围，唯一的途径就是收购。以太子奶为例，自太子奶1996年投放市场之后，一直在乳酸菌奶饮料市场中保持产量、销量、市场占有率的遥遥领先，市场占有率一度达到72.8%。自2001年以来，太子奶销售额几乎以每年100%的速度递增，仅用5年销售额便从5000万元增长到将近20亿元。
如果能够顺利完成对太子奶的整合，对三元来说，进入一个新的细分领域不是难事。不过三元没有注意到的是，随着蒙牛、伊利、光明等各家奶企的乳酸菌产品各显其能，让这个原来曾经不被重视的行业竞争达到白热化，太子奶面临的市场环境每况愈下，更不用提三元这个后来者。 非战略之过
从战略角度讲，三元实际上走了一条正确的路线。然而经营不是简单的加减乘除，三元走了正确的方向，却选了一条弯路。
首先，能够肯定相加的只有产能，以及对应产能的其他生产要素，比如人员、设备等，这个相加结果是优势也是劣势。不能被有效利用的产能不仅不能成为优势，反而会作为固定成本（如工资）和折旧（如设备）长期摊薄企业的净收益。
其次，渠道的使用，假定可以将三元品牌的公信力附加到相似定位的产品品类和渠道上，是可以快速打开市场的。但三元接手三鹿后主推的中高端定价奶粉，与三鹿原经销商经营中低端奶粉为主的渠道特点相背离，原三鹿经销商不仅需要较长时间的适应期，甚至会因为无法达成经营预期而造成冲突和流失。支撑三鹿成为中国奶粉第一品牌的重要市场资源，也就是其3000个渠道商，无法协助三元对三鹿的产能进行快速变现，那么三元收购三鹿带来的巨大产能浪费是无法避免的。
再者，三元的两次收购行为虽然只是跨品类的同业并购行为，但还是明显跨界了。在三聚氰胺事件中，三元之所以能够成为少数独善其身的品牌，是因为其优秀的后端能力，也就是养殖、质检等。从其在北京市场2008年以前的运作能力来看，如果不是三聚氰胺事件，他的市场份额处于一步步被挤压的状态。而被收购方三鹿和太子奶都通过强大的渠道渗透能力深耕全国市场，成为所属品类的第一品牌。一个后端强健的“技术宅”是否能够驾驭两个市场冲击力强劲的“社交男”，恐怕值得深思。
三元、三鹿、太子奶三家企业的物资资源和公共关系资源都无可厚非，这些资源都可以轻而易举形成合力。但三者的人力资源和市场资源等竞争最需要的软实力是否可以在政府的主导下顺利形成合力，是个问号。在市场资源上也是如此，随着三鹿品牌的轰然倒塌以及太子奶的被并购，三元收购能否在相同的品类上较快地提供替代产品，目前来看答案是否定的。
而对手伊利、蒙牛在三聚氰胺事件后，也就是三元整合三鹿的同时，仅在三鹿大本营河北市场占有率就快速达到70%，这里的很大一部分是原来三鹿的市场，整合中的三元也只能望市兴叹。而随着伊利、蒙牛等在2009年市场信用和接受度的快速恢复，三元也无法吸收整合红利，快速成为一线乳企的机会已然破灭。
计划赶不上变化
三元走到如今这一步，已经陷入了更复杂的决策局面，这对非常强调市场反馈速度的快消行业来说，简直就是噩耗。组织结构、决策流程和不求有功但求无过的企业文化将使“合体母舰”丧失更多的软实力和市场冲击力，无法有效转动的机器就是废铁，无法饱和工作的人员只是成本，无法有效利用的土地只能荒芜，没有很好消化产能的市场出口，再好的资源都将成为低效的固定资产，且还时刻伴随着折旧和贬值。
在三鹿收购案中，三元遭遇的最大问题就是自我膨胀。当时行业严冬，覆巢之下几乎只有三元一家“完卵”，而三鹿营业额仅次于伊利和蒙牛，奶粉产量则居全国首位。三元此时意气风发，砸下了大笔的市场费用，比如三元奶亭项目，在石家庄投资生产线约5500万元，同时兴建了300个奶亭，发展直销业务；在北京市大兴区投资兴建日处理鲜奶能力为1200吨的工业园，投资总金额约6.8亿元。
此外，接收体量庞大的三鹿，三元同时需要面临原三鹿集团2000多名员工，加之市场扩张初期需要一定的人员投入，人工成本远高于过去。而相对来说，由于产品线的区别以及产品定位差异，短期内很难产生实质性的收益。于是，人均销售额和人均投入产出比必然很低。市场方面，2009年受到“三聚氰胺”事件余波的影响，原料奶价格很低，奶粉细分领域无论是市场空间还是利润空间都很大，但因三元大搞建设，没有抓住机会，快速完成对三鹿奶粉业务的整合，错过了打入奶粉市场的最好时机。
而在收购太子奶之时三元显得非常谨慎。在三元发布公告重整太子奶的前两天，在三元任职7年并主持了三鹿收购的总经理钮立平宣布辞职，继任者是处在产业链中上游的三元种业的总经理常毅。业内人士猜测，此次临时换帅，从很大程度上可以说是三元为了保障整合顺利进行。新任总经理常毅浸淫房地产行业和交通行业，具有丰富的资本运作经验，而与三元合作整合太子奶的新华联亦擅长房地产与多元化经营。加之就在换帅前两个月，三元财务总监杨庆贵突然离职，实际上，杨庆贵是三元收购三鹿决策的忠实支持派，曾多次在公开场合表示，并购三鹿为三元提供了一个新的机遇。因此，本次人事地震，有极大可能是三元为了避免重蹈覆辙。
尽管三元小心翼翼，然而这一次问题却不是出在三元身上，而是太子奶。随着新的管理团队的进驻，太子奶原高管团队相继离开，原太子奶核心营销骨干从营销总监到省经理、区域经理、重要业务员流失殆尽，人员流失达八成以上。
从一开始，三元就没有意识到，整合太子奶最大的困难是有粮无兵。在三元接盘之前，太子奶被委托给株洲市政府成立的“高科奶业”实行自负盈亏经营，以维持太子奶正常运转。高科奶业的首要目标是代表政府支持，不以盈利为目的，而是尽可能降低债务。高科奶业为了降低支出，把“创业元老”大批下岗，营销核心团队从1000多人减少到150多人，员工总数也从1万多人减少到约2000人。
这让做好准备的三元陷入被动，太子奶原有株洲、北京、湖北等多个基地在生产、重整后只剩下株洲一个基地。巧妇难为无米之炊，三元不仅无法快速完成对太子奶的整合与接收，还需要投入更大的精力先去恢复太子奶的正常经营，所有的收购准备几乎都用不上了。
就在一次又一次希望与悲剧之间，三元周围已经站满了追赶上来的竞争对手。三元有机会、有资源、有条件，然而计划赶不上变化。或者说三元以一个并不大的体量，“妄图”布置一个更好的局面，可惜时间不等人。
在一个市场越来越自由、政策越来越开放的竞争环境内，企业主导的企业行为在市场经营的心态上，沉醉于资本、资产与资源美梦的意识形态，再好的市场机会均有可能错过，最终会走上新一轮的拆分、剥离与拍卖，将既得的利益拱手他人。
[编辑 胡 俊]
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