【上榜理由】
　　5年前的潍柴动力，5年后的山东重工，5年的时间让企业规模变大了，产值增长了，战略布局的触角也由国内伸展到海外，唯一不变的是两度站在CCTV中国年度经济人物领奖台上的领军人——谭旭光。谭旭光“开着山东重工横跨汽车与工程机械，以‘动力’深情腾飞千亿规模。”
　　
　　结果与时间的见证
　　潍坊以风筝和潍柴出名，生长于此的谭旭光更是心系潍柴，他如潍坊的风筝一样，无论走到哪里，“线轴”永远在潍坊，在潍柴。天津大学动力系毕业后，谭旭光婉拒了系领导的热诚邀约，背上行囊回到潍柴，从技术部门做起，经过市场销售部门的历练，逐步进入潍柴的管理核心，最终成为潍柴的“领军人”。
　　谭旭光的每一步都走得踏踏实实，凭借个人出色的业务能力和敏锐的洞察力，他带领着潍柴成功研发、生产具有自主知识产权的欧Ⅲ发动机，并于2005年并购“湘火炬”，而此次并购也令他一战成名，获得当年的CCTV中国年度经济人物奖。商场如战场，无论有关此战的评述如何，谭旭光完成了中国最大的一次股票并购案。面对争议，他仅以“让结果说话，由时间去证明”一句带过。
　　“时间”证明了谭旭光的成功，2010年CCTV年度经济人物的再次当选更是对他5年来努力的肯定。从2005年到2010年，正是国家第十一个五年计划时期，同时也是谭旭光带领企业不断前行的五年：从单一的柴油发动机到动力系统产业链、再到横跨动力系统、工程机械、商用汽车与汽车零部件等综合装备制造业务板块；从销售收入100亿元到1000亿元；从潍坊地方型企业到以山东为中心，横跨陕西、重庆、湖南、湖北、江苏、黑龙江、上海等8个省市的全国性企业，再到子公司、分公司、研发中心等遍布全球的国际化跨国企业……
　　
　　“经营”+“资本”双翼腾飞
　　2005年的谭旭光还是“习惯用加法计算国有资产”，而今日的他却是在用“乘法来建立山东重工这一横跨汽车和工程机械的企业帝国”，他追求“1+1>2”，在企业扩张兼并的步伐中，以经营与资本为双翼来实现全产业链的打造和企业的腾飞。
　　在企业开疆辟土的过程中，谭旭光讲究的是战略先行，不打无准备之战。扩张，是企业发展到一定规模时作出的必然选择。但是并非条条大路通罗马，其间的旁支细节或是荆棘坎坷常常使企业渐渐远离最初的预想，行至悬崖之边；或是简单粗暴型的扩张，仅凭数量或规模来实现扩张目的，更是企业发展的大忌。
　　谭旭光深知这一点，因此在发展战略布局中时刻以市场、政策以及时机为导向，有的放矢地完成产业链的整合扩张，真正做到资源共享、优势互补，最大限度发挥协同效应。
　　2005年，他通过前期充分的市场调查以及咨询权威专家，最终以比竞争对手多两个亿的成本拿下了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。经此一役，潍柴基本形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的“黄金产业链条”。2009年，潍柴动力又重组山东重工集团，谭旭光成为了拥有4家上市公司的集团老总。国内市场的完美布局，也使之成为当之无愧的行业领袖。
　　2008年对全球经济发展来讲是最艰难的一年，但是对于拥有核心产品，产值以及规模都稳步发展的潍柴来讲则是进军国际市场的契机，谭旭光当然不会放弃这一难得的机会。
　　2009年，谭旭光逆势而为，大手笔收购了在法国拥有120多年历史的博杜安公司。为企业的国际发展战略走了一步“妙棋”，开始尝试着去国外直接经营企业。谭旭光之所以能顺利击败竞争对手，除了占据“天时”外，“人和”更是其成功的关键因素，他在收购时向法国政府承诺，“保证员工不下岗”。谭旭光有信心实现这一承诺，2年时间，他就将濒临破产的老牌企业“唤醒”，不仅没有一名员工下岗，还由最初的100人规模发展到现今的300多人，这是中国企业家在法国创造的奇迹！
　　在资本市场的成功运作也是潍柴发展的得意之笔。潍柴于2004年香港上市，其意义并非是简单的“圈钱”运作，而是谭旭光棋高一筹地借之打通了国际化通道。他清醒的意识到只有上市才能让资本动态运作起来，才能在快速流动中实现增值，为企业带来丰厚的利润。
　　
　　山东重工，下一站世界500强
　　由“加法”到“乘法”，改变的不仅是规则更是理念。谭旭光的企业家“霸气”在企业的发展历程中尽显无余，在实现百亿、千亿销售收入后，世界500强也成为了谭旭光“下一站”目的地。
　　每每谈到企业家精神，谭旭光都会以“牛”为喻。他认为，企业团队在面临两难决策时，需要“斗牛”在关键时刻有“杀伐决断”之果敢；企业受困于起伏之时，需要“有韧性”的牛来带领企业披荆斩棘；同时作为国企，企业家除了要拥有果敢与韧性外，更要有“俯首甘为孺子牛”的精神为国家、企业、员工服务，为社会创造价值。
　　谭旭光正是凭着这么一股子“牛气”不断耕耘不断挑战一个又一个目标，经他一手打造的“山东重工”不会止步于千亿销售，不会止步于世界500强，目标永远是下一站！