公司应该允许不同部门之间的员工互相评价彼此的工作吗？这会为现有的激励体系带来更多的新鲜空气，还是引起一场灾难性的混乱？
　　近年来，很多公司的人力资源总监都在尝试着引入除直属上司以外的其他人来评估员工的工作，诸如360度评估之类的新型考核工具正在开始流行起来。毕竟在很多职位上，大部分工作任务都没有数据化的业绩可做参考。既然无法将所有的业绩量化，而将对所有员工的评估权力交给直属上司一人，不仅可能导致评估有失客观，也可能引导员工进入一个误区：将全副注意力都放在怎么样更好地“向上面交代”上，而疏忽了与同事或其他兄弟部门之间的合作。
　　除了由上司、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，公司还能把这个评价的圈子再扩大一些吗？比如邀请公司内部与这项工作风马牛不相及的那些员工，也在评价中来插一杠子，这是否是个可行的、有必要的选择？
　　沃尔玛正在做出这样一种尝试。在去年开始在中国区试行的一项名为“心连店”的计划(“My Store”Program)中，沃尔玛尝试邀请公司那些非营运部门的员工们，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出值得推广的做法和需要改进的问题。
　　简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。这些员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但其实说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。但硬币的另一面是，这些员工——大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式，而且他们几乎不认识本企业营运部门的员工，这就基本保证了评价的客观性。
　　观察者们定期提交评价报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面提出自己的看法和建议，公司从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外，这种意外的认可可能比起其它奖励更令人激动。而由观察者们提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这种由陌生同事私下观察评估工作的方式，难免令人联想到肯德基、麦当劳等经常使用的“神秘顾客”，即雇佣第三方人员不定期到门店就餐，按照公司列出的评估项目打分。这些“神秘顾客”的评估结果将直接影响到门店的工作绩效，自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
　　为了让营运部门更容易接受这项计划，所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有积极的态度，并做到有的放矢，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上。另外，倡导观察者先从新商品推荐开始。比如，有的观察者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，被评价部门对这种机制也就容易产生支持的态度。如果一开始就“揪错”，往往就会使被评价产生强烈的排斥心理，非但批评意见得不到接受，就连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，导致这项措施难以实行。
　　提升营运部门的管理水准和业绩，是这项评估措施所要达到的直接结果，但在沃尔玛的人力资源部门看来，这并不是活动的惟一目的，甚至都谈不上是最重要的目的。人力资源部门赋予这项活动的最重要的意义，并不只在于激励被评估者，而且在于激励评估者——那些非营运部门的员工。
　　这项活动的名字――“My Store”Program，直译过来就是“我的超市”，顾名思义，就是让非运营部门的员工把超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营，以唤起他们对超市门店的认同感和归属感。通过参与超市运营部门的评价体系，他们主动了解运营部门工作的意识也得到了增强。这样不仅能够帮助他们更好地服务于运营部门，还可以使他们增进对公司的情感，从而更好地为“我的超市”尽心竭力。
　　
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