人力资本的开发是组织发展的源动力，也是组织保持顽强生命力的根本，新员工的培养与引导则是拓展组织核心竞争力的重中之重。新员工能否快速融入组织并形成良好的工作作风，将直接关系到组织的未来发展。
　　依托军工单位新员工管理实践，密切结合军工科研院所的管理实际，针对新员工学历层次高、独立性强、自主性高等知识型员工的特点，应用心理契约理论和组织社会化理论，结合问卷调研和访谈，基于风险管理的视角逐步形成了涵括岗前培训、下厂实习、带培管理和培养考核的“四位一体”新员工培养与引导模式。

1目的与意义

　　“四位一体“的新员工培养与引导模式对于新员工培训体系建设具有较强的理论指导和实践操作意义。
　　1.1 加快角色转变
　　新员工入职面临的第一个课题即为如何从学生成为职业人的角色转变，因此，针对新员工的全面合理科学的引导和培训体系，有助于新员工能够尽快适应单位环境及工作要求，从而实现从理念到行为上的角色转变。
　　1.2 注重能力提升对于用人单位来说，对学生的能力要求势必与学校迥异，因此，在实现角色转换的基础上，通过一些课程和活动，使员工尽快提升职业人所应具备的基本能力，尽可能多的了解对员工能力素质的要求和标准。
　　1.3 传承军工精神，学习企业文化
　　伟大的事业孕育伟大的精神，军工企业历经几十年风雨，形成了独特且丰富的企业文化。新员工有责任也有义务深入学习并融入企业文化，使军工精神予以传承。

2存在的问题

　　结合问卷调查与访谈，我们发现，以往的新员工培养模式较为单一，主要体现在课程体系与带培制度不够系统，课程设置与引导活动的针对性不强；对于组织目标的传达的清晰度与力度不够；没有形成闭环管理，缺乏相应的考核机制，培训效果无法估量。可见，以往单一的新员工培养模式很难再满足这些知识型员工个人成长与发展的需求，所以亟需对现有的新员工引导与培养模式进行改进与完善。

3“四位一体”的新员工引导与培养模式初步框架的构建

　　首先，建立新员工引导与培养活动研究的理论模型（如图1所示）。该模型的纵向维度是基于心理契约理论将新员工引导活动划分为：前期招聘、岗前培训和工作适应等三个阶段。横向维度是基于组织社会化理论对引导策略和引导结果进行划分。其中引导策略是以美国管理学家Jones的研究为根据，将新员工引导策略归纳为：引导策略的情景因素、引导策略的内容因素和引导策略的社会因素；引导结果是以有关引导结果的组织社会化理论为基础，结合本研究内容，将引导结果划分为文化融入和工作作风培养。同时由模型可知，不同的引导结果会对引导策略产生反馈影响。
　　在此模型基础上，确立岗前培训、下厂实习、带培管理和培养考核的“四位一体”新员工引导与培养的初步框架。

4“四位一体”的新员工引导与培养模式的构成

　　结合以往新员工培养存在的问题，基于风险管理的视角，在“四位一体”新员工引导与培养的初步框架基础上，细化具体内容。
　　4.1 岗前培训
　　岗前培训是由独具特色的课程体系、专业多元的讲师体系、丰富多样的培训方式、系统完善的制度体系等四部分构成，如图2所示。

　　结合所工作实际，岗前培训课程共分为了四个模块，即新人入职、业务概况、职能介绍和展示自我。
　　入所第一天的破冰培训为新员工营造了关系和谐、交流通畅的组织归属感；系统全面的包括沟通管理、时间管理、心态管理等的入职引导课程，为新员工顺利有效地完成角色转变提供了温馨指引；企业领导对所发展、质量管理、企业文化的亲自解读，让新员工对组织战略、形势与任务有了更为具象深入的了解；型号总师、研究员的技术发展史及如何做好设计员等方面的悉心授课，为新员工更明确了自身的责任及努力方向；领导及相关人员对各部门职能的全面介绍，为新员工顺利开展后续工作奠定了坚实的基础。我们不仅为新员工提供了集中授课，还提供了小组成果展示、演讲比赛、辩论赛、有奖竞答、游戏协作、羽毛球篮球比赛、才艺汇报演出等一系列展示个人风采的培训方式与平台，寓教于乐，使新员工高效地实现了岗前培训的全部目標。
　　4.2 下厂实习
　　下厂实习分为三个阶段。首先，制定实习方案，包括实习单位的选取、实习项目的制定以及注意事项等；其次，组织新员工实习；最后，进行实习效果评估。
　　针对新员工的不同专业，科学配置对口的实习单位，与多个单位的多个车间都形成了长期且长效的下厂带培合作关系。通过实习，一方面增加新员工的对产品工艺与实践认识，另一方面也为他们后续与车间的沟通与交流奠定合作基础。
　　4.3 带培管理
　　带培管理主要开展三方面工作：规范完善的方案制度、全面高效的管理执行和持续细致的跟踪监督。
　　通过出台《新员工培养管理办法》，优化新员工带培制度，规范带培方案，通过持续地跟踪带培过程，关注带培执行力度，不断督促和加强部门领导及带培老师与新员工的沟通交流力度。
　　4.4 培养考核
　　在培养考核方面，以系统全面的考核办法为基础，提出了针对且务实的考核方式，并将考核结果予以应用，起到较好的激励作用。

　　为使培养效果落到实处，出台了《新员工培养考核管理办法》，该办法规定了新员工综合考核的内容及对应权重，如表1所示。
　　表1 新员工培养考核的内容及对应权重
　　在表1中，入所培训考核由人力资源部门负责评价，下厂实习考核由人力资源部门征求实习单位意见的基础上根据员工实习表现及总结进行评价，入院教育考核参照院里的考核结果，对于用人部门领导评价、带培老师评价及所在班组或部门员工评价结合新员工承担任务的工作量及难度系数并采取包括工作业绩（40%）、工作与学习能力（20%）、工作态度（40%）三部分内容的量化考核评价。通过量化考核结果，明确了工作的价值导向，利用考核机制对该过程进行闭环管理。
　　同时，通过带培期满考试、答辩、问卷调查、访谈等一系列形式，有效地对新员工引导与培养的实践效果进行了的全面深入地监督与管理，对表现优秀的进行表彰奖励，对不符合岗位要求的进行调岗调资，形成了规范管理的长效激励机制。
　　在每个阶段结束后，人力资源部门及时汇总信息并反馈至有关部门或形成总结，一方面可为下一阶段工作给予信息支持，同时也为下一年度新员工培训工作提供借鉴。

5 实施过程及效果

　　在四位一体新员工引导和培训体系的基础上，不断修订课程，制定规章制度，细化操作方案，加强监督执行，实现闭环管理，使新员工引导和培养体系不断得以完善。
　　在实施过程中，一方面加强方案的推进执行，另一方面注重收集反馈信息，在充分讨论的基础上，不断修订培训方案，提升培训效果。
　　通过全方位、多层次的系统引导与培养，不但使新员工对组织概况、岗位要求、工作内容等信息有了全面深入的了解，同时还协助新员工明确了自身的组织角色，为其迅速适应组织环境、融入组织文化提供强有力的保证。在管理者与被管理者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动关系。
　　（作者单位：北京航天长征飞行器研究所）