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私下议论虽游离于CEO的管理权力之外,但问题却常常来自管理中的缺陷
在企业内部,并不是所有的议论和交流都会以正常的途径出现在会议室中,是企业内部沟通出现了问题,还是员工的素质上有缺陷?
一般来说,私下议论包括谣言、舆论、劝言等三类,显然,任何企业CEO是绝对不会放弃对于谣言的强制力;舆论虽没有谣言那样消极,但是也是管理上的隐患;劝言则是对于企业战略、决策有意见,这种意见可以是正确的,也可能成为误导,因此对于私下议论—— CEO需要重视,并加以区别和引导。
对此,我有一个原则:所有的人都可以允许有意见、有看法,但是不能放任。
管理的“七个E”原则
我在企业内部提出“七个E”原则,即:激励员工士气(Energizing)、营造团队气氛(Enlightening)、促进深度沟通(Embracing)、分享发展战略(Envisioning)、增进目标认同(Engaging)、学习共同成长(Empowering)、放松娱乐(Enjoy)等。这“七个E”分别来自英语第一个字母,它们是一个管理整体。
其实企业的私下议论产生的根源就是因为“七个E”中的环节出现了缺失而引发矛盾。没有一个CEO是鼓励私下议论的,因为这会抵消企业的管理威力、降低企业管理能力,但是CEO必须要慎重思考如何标本兼治,而不只利用手上的权力予以简单遏止。
可以说任何企业CEO都在强调沟通,并认为形成沟通机制就可以提升管理价值,但是沟通并不是管理者能力强的惟一表现,相反,如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作,这才有助大局的稳定。所以当我遭遇了下属的误解,我不会立刻去沟通,而是想办法先找到下属误解我的原因,这里面首先想到是否我的工作方式存在问题,这时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。
改变私下议论的渐进危害
一些经历让我越来越深刻地感受到,管理者必须具有很强的忍耐力,也就是遭遇下属误解时能经受得起误解,应该有这个度量。有时,只要不影响到下属的业绩和个人进步,我不会去做过多的解释,但如果这种误解足以对公司形成不利,或下属是公司的骨干,而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响,这时我会马上寻找合适的时机,合适的场合去做出解释。
私下议论的危害性是一个渐进过程,甚至可以影响企业整体战略实施结果,适时控制和诱导是解决问题的途径,这是要有方式方法的,即属于管理层面又游离于管理权力之外,因此要寻找更为人性的方式。比如,我会寻找合适的时间、地点,诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天,在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开,误解自然也就很容易消除了。事实上,小的误解产生后,管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现,有时这样反倒会令下属产生反感。
在企业内部,并不是所有的议论和交流都会以正常的途径出现在会议室中,是企业内部沟通出现了问题,还是员工的素质上有缺陷?
一般来说,私下议论包括谣言、舆论、劝言等三类,显然,任何企业CEO是绝对不会放弃对于谣言的强制力;舆论虽没有谣言那样消极,但是也是管理上的隐患;劝言则是对于企业战略、决策有意见,这种意见可以是正确的,也可能成为误导,因此对于私下议论—— CEO需要重视,并加以区别和引导。
对此,我有一个原则:所有的人都可以允许有意见、有看法,但是不能放任。
管理的“七个E”原则
我在企业内部提出“七个E”原则,即:激励员工士气(Energizing)、营造团队气氛(Enlightening)、促进深度沟通(Embracing)、分享发展战略(Envisioning)、增进目标认同(Engaging)、学习共同成长(Empowering)、放松娱乐(Enjoy)等。这“七个E”分别来自英语第一个字母,它们是一个管理整体。
其实企业的私下议论产生的根源就是因为“七个E”中的环节出现了缺失而引发矛盾。没有一个CEO是鼓励私下议论的,因为这会抵消企业的管理威力、降低企业管理能力,但是CEO必须要慎重思考如何标本兼治,而不只利用手上的权力予以简单遏止。
可以说任何企业CEO都在强调沟通,并认为形成沟通机制就可以提升管理价值,但是沟通并不是管理者能力强的惟一表现,相反,如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作,这才有助大局的稳定。所以当我遭遇了下属的误解,我不会立刻去沟通,而是想办法先找到下属误解我的原因,这里面首先想到是否我的工作方式存在问题,这时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。
改变私下议论的渐进危害
一些经历让我越来越深刻地感受到,管理者必须具有很强的忍耐力,也就是遭遇下属误解时能经受得起误解,应该有这个度量。有时,只要不影响到下属的业绩和个人进步,我不会去做过多的解释,但如果这种误解足以对公司形成不利,或下属是公司的骨干,而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响,这时我会马上寻找合适的时机,合适的场合去做出解释。
私下议论的危害性是一个渐进过程,甚至可以影响企业整体战略实施结果,适时控制和诱导是解决问题的途径,这是要有方式方法的,即属于管理层面又游离于管理权力之外,因此要寻找更为人性的方式。比如,我会寻找合适的时间、地点,诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天,在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开,误解自然也就很容易消除了。事实上,小的误解产生后,管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现,有时这样反倒会令下属产生反感。