创新几乎是所有企业渴望的事情，但是它带来的机会和陷阱几乎一样多。
　　
　　在美国纽约的“失败产品博物馆”里，高达8万多件“失败产品”静候人们反思。其中不乏有很多大公司的产品，功能强大，或很新奇。博物馆提供了这样一个数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。
　　产品失败的原因总有很多种，但产品功能与消费者的需求相去甚远是主要原因之一。需求是一切商业行为的出发点，如何不断地挖掘客户的需求，围绕其进行开发，并最终交付给客户符合其期望的产品，这就是需求管理的整个过程——捕获、表达、组织、追踪、评审、审批、变更和验证。
　　
　　找到真正的需求
　　
　　需求管理最早应用于IT行业的系统与软件开发领域。如今则早已跨出原有范畴，向着电信、制造、消费品等产业的产品设计部门快速延伸。许多现代企业的产品开发环境存在着项目团队分布于全球各地、利益相关者范围广泛、复杂性不断加剧且形势严峻、无法清晰掌握监管和审核需求等特征。无论是制造业还是服务业，将客户需求优先纳入特定需求，将需求贯穿于产品规划到产品部署的整个开发流程，能有助于加快产品面市时间、提升质量及降低成本，提高开发部门的效率和效能，以确保业务目标的实现。
　　需要强调的是，需求管理是一套缜密的流程。而找到真正的需求，是这一流程的首要任务。
　　当然，找到真正的需求并非易事。有人说一个老板最大的能力不是如何寻找机会，而是如何抵御诱惑。那么对于一个企业来说，最大的能力也许不是如何“发现”需求，而是如何鉴别需求的真伪。“这个时候需求管理就非常重要。” 新加坡籍的Mike New，瑞典Telelogic公司大中华区总经理对本刊记者说，“需求管理恰如裁缝的量体裁衣，给企业找到真正的市场需求，这个时候需求才真正成为创新的第一驱动力。” Telelogic成立于 1983年，是世界上最大的需求驱动软件供应商之一。
　　无疑，任何企业都希望能满足客户需求，但客户未必清楚自己想要什么，甚至某些看似天衣无缝的调查结果仍然会存在欺骗性。
　　1980年代，可口可乐曾经花费两年时间、耗资400万美元进行了20万人次的口味测试，确定了新的可乐配方，其中最终配方经过了3万人次的双盲测试。口味测试结果表明，60%的人喜欢新可乐胜过老可乐，52%的人喜欢新可乐胜过百事可乐。但是，该公司于1985年向市场推出新可乐的实际结果却与原来的预期相差甚远，迫使可口可乐公司于3个月后恢复了古典可口可乐。
　　但值得注意的是，在这一经典案例中，即使那些强烈反对新可乐的老用户，也很难分清自己所品尝的样品是老配方还是新配方。并且，最终实验表明：喜欢新配方的用户的“错误”在于，他们以为自己品尝的是老产品。
　　怎样才能知道客户的真实需求呢？
　　很显然，简单地列举要求并不可取。为了排除那些不准确的因素，必须将可能的需求置于大环境下综合考量。提供需求的建议者必须回答的问题有：想做什么业务、目的是什么、针对什么客户、这些客户的具体特征（如：投资习惯、储蓄额等）等诸多问题。对大众消费品生产企业来说，永远需要牢记的还有：千万不要忽视消费者的消费习惯和情感需求。
　　在发现客户的真正需求过程中，木桶理论或许同样适用。忽略了其中的任何一块木板，都可能导致纰漏。
　　更多的时候，企业还需要引导客户的需求。尽管，也许这些需求的确存在，但是否能先人一步发现并成为领航者，是企业成败的关键。“创业者的厉害之处就在这里，他们看得比我们远。”Mike New说。比如：那些一向被认为是技术驱动创新的企业，GOOGLE、阿里巴巴，实践中也一定是需求在先，技术在后。“事实上，我们看到的只是结果。需求永远在前面。所以，不要做你想做的事，要做客户需要的事。”Mike New说。
　　
　　需求管理的五关考验
　　
　　当然，需求驱动只是开始，之后还要有开发、实施、评估，以及优化。业务的创新当然还需要一定的公司架构提供。在企业为一项创新业务而兴奋不已的时候，首先请自问以下问题：你知道客户的需求吗？你内部的人、流程、技术、能否支持这一需求？你能有效地连接需求和企业内部的一切资源，使他们保持一致吗？你能有效地对这一新业务开发进行追踪，明确知道新业务的正确性及效果吗？
　　“以前一个公司的很多部门常常是相互分离的，这样就不能达到相互支持和资源共享。”Mike New说，“比如IT部门，很多企业的IT部门只提供IT相关的技术支持，事实上它可以成为一个研究平台，为企业研究客户需求等相关信息，从而支持业务部门的发展。”
　　创新几乎是所有企业渴望又担心的事情，因为它带来的机会和陷阱几乎一样多。事实上所有成功的创新都不是一蹴而就的，那些被市场证明的成功案例几乎都经历了严格的控制流程，而需求驱动创新至少要经受五关考验：
　　1.知道客户的需求
　　2.选择项目或产品
　　3.缩短开发时间
　　4.交流
　　5.评估
　　“现在大多数中国公司是怎样选择项目的？哪个部门最大、最有关系、最赚钱，就哪个部门说了算，这怎么可以？”Mike New说，“要做一个规范的企业，必须有一定的流程。” 资源是永远无限的，需求是永远有限的，从众多需求中如何选择最合适的项目，就是选项过程存在的意义。
　　了解市场及自己的实力是选项的关键。这一市场有多大？做这一项目是否要重新开发？成本是多少？投入和获得是否一致？都是衡量一个项目是否应该采用的标准。创新很重要，但决定创新什么更重要。从另外的角度看，这也是提高企业有效性的保障。
　　随后需要解决的问题是效益化，即：怎样快速、准确地把符合需求的产品做出来。发现需求固然重要，把需求传递到后续的开发过程中，保证这种需求真实的实现也同样重要。对于那些需要提高效率、改进产品质量并且降低成本的企业而言，过程改进似乎已经成为了一句咒语。因为按通常的做法，企业常常认为客户需要就去开发了，但等开发出来后却发现客户并不真的需要，而时间或许已经耗费了两年甚至更多。
　　怎样解决这一问题？答案是沟通以及尽早地进行评估。
　　依靠企业内部开发部、业务部以及IT部门的及时沟通，可以将需求的最新变化尽早地反馈到产品开发里。在开发生命周期的任何阶段，修正错误都要产生相应的额外开销，但这一开销与其被发现时间成正比，发现得越晚，开销越大。一个在需求开发阶段就产生的错误，如果保留到最后产品维护的时候才纠正，可能付出的代价要比第一阶段要贵200倍。
　　而在这一流程中，统一的“语言”极其重要。需求驱动的开发实际上提高了近期的可视性、商务性。大家可以看到同样的数据，并合力把错误消灭在第一阶段。也可以杜绝各部门互相推委、互相埋怨的情况。
　　需要注意的是，需求驱动是一个过程，它涵盖了产品开发生命周期中的众多关键要素，包括：收集客户反馈、定义客户需求、排定需求优先级、对需求进行充分详细地定义以驱动开发进程、提供审核者所需的跟踪能力、以需求为导向完成项目的实施、在测试期间进行需求验证以及有效管理各种形式的变化等。在由需求到最终产品的整个流程中实现全面的追踪，并且比过去更快的做出反应，力图实现最终产品同需求性的最佳结合。
　　责任编辑：李 源