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摘要：针对科研院所的管理体系和流程体系展开研究，围绕科研生产主线，将质量、知识产权、环境、职业健康安全和保密等管理体系要求整合融入基于过程的端到端业务流程，实现工作流程化、流程清晰化、多方要求嵌入化和责任主体化，从而构建了以流程为核心的由业务层、基础层、管理层、支撑层组成的综合业务管理体系。在此基础上，基于流程体系建设理念，按照EPC建模规范，建立流程体系架构，借助信息化流程建模平台，形成结构化、要素化、模型化的流程库，逐步实现端到端流程管控，大幅提高全员工作效率，提高体系运行的协同性和有效性。
关键词：体系融合;管理要素;流程建模;PCF;EPC
中图分类号：TP393 文献标志码：A 文章编号：1008-1739（2021）11-55-5
0引言
国家于2020年提出了推进国有企业数字化转型工作部署，明确指出推动多体系融合是实现数字化转型的管理基础，同年启动的新时代装备建设质量管理体系建设，也提出了架构引领、流程主导、信息化支撑、多要素融合的实施方法。多数科研院所都建立了质量、环境、职业健康安全、知识产权、保密管理等不同的管理体系，且分别由不同的职能部门负责维护并独立运行，多个管理体系之间的协同性、有效性的问题日益突出，导致科研生产主线执行效率不高。针对科研院所管理体系和流程体系建设中出现的常见问题展开研究，开展了基于多体系融合的流程建模技术应用并取得较好效果，在科研院所和科研型企业具有推广和借鉴价值。
1管理体系和流程体系建设中的常见问题
常见问题如下：
（1）缺乏基于系统思维的多体系融合管理
科研院所根据业务发展需要、外部顾客或上级单位在不同时期提出的认证、评价或工作要求，分别建立了多种管理体系，各体系管理部门着重关注对本体系内外部要求的准确和及时响应，欠缺站在组织级战略发展的高度对管理体系进行整体策划，导致管理体系较为分散，甚至出现体系要求的交叉、重叠、孤立甚至冲突等现象。
（2）缺乏关注价值创造的端到端流程管理
管理模式还是以部门职能型为主，存在工作缺少流程和标准、工作责任不明确、绩效评价不科学、部门协同不畅等问题，整体缺乏以用户为中心，以价值创造为主线的贯穿业务始终的端到端流程扁平化管理。
（3）缺乏科学的流程管理方法和平台
传统的基于Excel+Visio+Word文档的流程管理方式，工作量大、效率低、易出错，尤其是单一流程变动时对其他关联流程的影响域分析能力较弱。随着流程的细化和完善，流程体系的复杂度将不断提升，迫切需要借助信息化的工具对流程体系进行科学管理和系统维护。
2基本理论
德国流程管理大师希尔教授提出了全生命周期流程管理的理论，他认为完整的流程管理生命周期应当包括流程的设计、实施、治理及监控优化的过程。业务流程的设计和实施要以企业发展的战略和策略为指导、以关键绩效指标为衡量，通过流程的实施将企业的战略落实到具体的业务活动上，并通过对流程的监控和其实际运行绩效的度量，为流程的持续优化提供保障，从而形成流程设计、流程实施、流程治理、流程监控和持续优化的生命周期，提出了流程建模的房式結构。
房式结构理论的核心是强调企业管理的多要素和关联原理，因为企业运营与管理实践中的管理要素不是彼此孤立的，它们之间有着千丝万缕的联系。业务流程模型化管理采用房式结构的梳理方法，强调企业从5个视角来梳理自己的运营管理工作。
①组织视角：梳理企业的已有组织架构，例如单位、部门、岗位、角色、职责等。
②服务视角：梳理企业为外部客户和内部客户提供的交付或服务，应该与由战略分解而来的绩效和风险控制相对应。
③功能视角：梳理企业为了实现产品与服务所需要完成的业务活动，以及与这些活动相配套的管理体系、管理制度、IT系统等。
④数据视角：梳理企业完成业务活动所需要和所产出的信息数据，例如各种管理记录和管理术语，以及流程的开始、中间、结束事件，即状态变化信息。
⑤流程视角：将组织、服务、功能、数据视角的管理要素按业务逻辑进行组合，梳理出企业的业务流程。
按照房式结构的理论进行流程梳理时，不是直接绘制流程图，而是先梳理构成流程步骤的管理要素，然后通过关联将管理要素拼装成流程步骤，再将流程步骤串联成流程。这个过程中，组织内的方方面面与流程相关的岗位、制度、术语、记录等等，把它们抽象为一个个对象。每一类对象，例如部门、岗位、角色等对象，将它们分为一个类别，称之为视图。每次流程梳理时需要梳理哪些视图、梳理哪些对象，需要制定一个标准语言与梳理规范，为流程的对象规范化地补充上大量的信息。通过使用房式结构的流程梳理方法和流程建模工具，能够快速地实现业务流程显性化，从而进一步可以在流程管理要素显性化的基础上开展流程管理以及流程分析优化和改进。
3基于多体系融合的流程建模技术应用与实践
3.1开展多体系融合，构建多标合一、相互协同的综合业务管理体系
围绕科研生产主线，将质量、知识产权、环境、职业健康安全、保密等管理体系要求整合融入基于过程的端到端业务流程，如图1所示，实现工作流程化、流程清晰化、多方要求嵌入化、责任主体化，从而构建了以流程为核心的由业务层、基础层、管理层、支撑层组成的综合业务管理体系。该体系的开放式架构具有良好的扩展性，形成了需求分析、匹配框架、融合实施、试行优化的融合工作模式，便于后续融入新的体系或管理要求。
3.2开展流程建模。构建结构化、要素化、模型化的流程库
（1）构建业务流程体系框架，分解、梳理流程清单
科研院所根据自身业务特点，参考波特价值链理论和流程分类分级框架（APQC PCF），采用三分法构建企业级流程体系顶层框架，即管理流程、核心流程、支持流程。在顶层业务框架的基础上，通过与各相关部门沟通研讨，把多体系融合端到端流程从粗到细、从宏观到微观分解，初步形成了多体系融合流程清单，形成250余条流程。 （2）借助流程建模平台，实现多体系融合流程模型化
根据统一的流程建模要求，采用统一的建模语言，遵循统一的建模规范，应用流程建模平台建立事件驱动过程链模型（EPC模型）;明确各个步骤、步骤间的先后顺序和逻辑关系，明确步骤对应角色、表单、系统、制度等要素及其与步骤的关联关系，形成规范化的流程模型。流程要素化建模示意图如图2所示。
各业务活动经梳理建模，将逐步纳入流程建模平台，实现流程的统一设计、发布、变更及查询，方便管理层及业务执行人员查询流程，了解工作模式、方法及标准。通过业务流程管理要索（组织、角色、表单、制度等）与流程相融合，逐步实现业务管理以流程为核心，形成全面的、规范的、科学的业务流程全景。
3.3运用流程建模平台，初步实现流程体系化管理
流程建模平台经过2次开发，与科研院所应用门户进行集成，全体员工通过单点登录应用门户即可访问流程建模平台，实现流程规范建模、审核、发布、协同变更、分析诊断等全过程管理，以及制度、流程手冊、部门手册、岗位手册自动生成与视图应用、查询、统计等扩展应用，为流程精细化管理与优化、管理体系透视与改进提供平台支持，成为科研院所业务流程管理的基础公共信息化平台。
（1）创新管理手段，实现流程关联要素管理
依照流程模型中各要素间的关联关系，通过信息化手段实现了流程、业务、组织、岗位、表单、系统、制度等要素的链式互查，即针对某一要素可纵向逐层展开具体要素的信息视图，又可横向关联至其他相关要素的信息视图，实现了要素间的网状无限链式互查，便于用户快速查看关注的信息。
由于流程建模平台中各类管理要素间的关系错综复杂，因此当某一要素发生变动时，需要同步维护要素间的相互关系，依靠传统的手工维护方式，很难保证数据协同变更的准确性和完整性。而在流程建模平台要素库中更新某要素，即可自动提示更新与所有其他关联要素的关联关系，实现了要素的协同更新，保证了流程要素的一致性。
（2）精准推送管理要求，推动制度和流程执行
依托于流程建模平台，在统一的管理要素关联模型的基础上，遵循一定的算法逻辑，自动按岗位、部门等对象抽取所有相关的管理要素，并进行整理和汇总之后，精准推送给特定对象，提升员工了解、学习制度和流程的便捷性，推动制度和流程执行。
（3）定制开发文档模板，支撑管理输出
根据科研院所文档标准要求及使用习惯，定制开发了体系程序文件、流程手册及岗位手册等文档模板，基于平台可自动生成相应文档供员工使用，实现了基于流程的信息输出，为管理的快速复制与输出提供了支撑。
（4）多视角透视管理体系，提升管理体系的显性化水平
借助流程建模平台，将业务、流程、部门、岗位、信息系统、制度及表单等管理要素进行有效融合，从7个维度全面反映管理体系各要素及其相互关联互动关系，基于流程体系自上而下、从宏观到微观对管理体系进行全面透视，提升了管理体系的显性化水平，为基于流程的精细化管理奠定基础。
（5）分析诊断管理要素，支撑流程优化
根据流程要素间的关联关系，支持从多维度进行管理要素分析并导出关联要素的统计分析报表，如审批环节分析、流程步骤RACI职责分配矩阵分析、表单引用度等，引导相关管理部门不断优化完善流程及相关管理要素，有效推进管理体系建设，为提升科研院所管理水平奠定基础。统计分析功能界面如图3所示，统计分析报表界面如图4所示。
4应用效果
（1）形成基于PDCA的一体化管理体系
形成了基于PDCA循环的一体化管理体系运行模式，该模式遵循质量管理7项原则，并将环境、职业健康安全、保密及知识产权管理要求融入科研生产过程，以顾客满意为焦点，策划阶段强调领导作用，实施阶段强调过程方法和全员参与，再通过内外审核、管理评审、监视测量、风险管理等检查方式完成循证决策，进而不断追求一体化管理体系的持续改进。基于PDCA的一体化管理体系如图5所示。
（2）提高流程显性化水平
通过系统梳理企业基于流程的活动及管理要素，构建了基于流程的管理要素关联模型，定义了流程、活动、角色、岗位、输入、输出、制度、系统等流程建模要素，大幅提高了流程定义的精细化程度。同时制定了一套业务梳理及建模规范，完成了多体系融合流程建模，提高了流程显性化水平。从而实现管理模式从离散化、文件化提升为要素化、结构化、模型化，如图6所示。
（3）实现流程的体系化管理
按照管理流程、核心流程、支持流程的体系架构，自上向下逐层分解，初步构建了科研院所企业级流程体系。同时依托流程建模平台的管理要素链式互查、协同变更，精准推送管理要求，自动导出相关文档，分析诊断流程要素等功能，实现了流程规范建模、审核、发布、协同变更及分析诊断等全过程管理。
（4）促进整体管理效率和效益的提升
通过体系融合及流程建设，实现了科研院所制度体系与流程的高效统一，促进科研院所向流程型组织这一现代化组织管理模式转型，如图7所示。科研院所通过流程体系构建，基于统一的流程建模平台实现流程的结构化、要素化、模型化，明确了业务间的逻辑关系，从而增强业务横向沟通和协调，加强不同部门之间的分工和协作、减少流程的重叠和交叉、规范各项业务程序，以及明确工作标准、提高工作效率、强化执行力、提高企业内部流程运营效率、促进整体管理效率和效益的提升。
5结束语
围绕科研生产主线开展多管理体系融合，通过架构引领、流程主导、信息化支撑的方式，可以有效合并开展多项管理活动，显著节约人力和时间成本，而且可以让科研生产流程中的每个节点负责人明确来自各个管理体系的工作要求和自身职责，避免分头查阅不同体系去对照条文要求，防止工作疏漏和顾此失彼，从而可以更为关注科研生产业务本身，提高企业整体绩效水平，使企业从有效实施整合管理体系中获益。同时通过明确归口管理职能、健全控制和考核机制，用一套流程支持全方位管理，做到横向到边、纵向到底，既能满足管理体系要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，提高内部整体管理效率和效果，该方法在科研院所具有较好的示范作用和推广价值。
关键词：体系融合;管理要素;流程建模;PCF;EPC
中图分类号：TP393 文献标志码：A 文章编号：1008-1739（2021）11-55-5
0引言
国家于2020年提出了推进国有企业数字化转型工作部署，明确指出推动多体系融合是实现数字化转型的管理基础，同年启动的新时代装备建设质量管理体系建设，也提出了架构引领、流程主导、信息化支撑、多要素融合的实施方法。多数科研院所都建立了质量、环境、职业健康安全、知识产权、保密管理等不同的管理体系，且分别由不同的职能部门负责维护并独立运行，多个管理体系之间的协同性、有效性的问题日益突出，导致科研生产主线执行效率不高。针对科研院所管理体系和流程体系建设中出现的常见问题展开研究，开展了基于多体系融合的流程建模技术应用并取得较好效果，在科研院所和科研型企业具有推广和借鉴价值。
1管理体系和流程体系建设中的常见问题
常见问题如下：
（1）缺乏基于系统思维的多体系融合管理
科研院所根据业务发展需要、外部顾客或上级单位在不同时期提出的认证、评价或工作要求，分别建立了多种管理体系，各体系管理部门着重关注对本体系内外部要求的准确和及时响应，欠缺站在组织级战略发展的高度对管理体系进行整体策划，导致管理体系较为分散，甚至出现体系要求的交叉、重叠、孤立甚至冲突等现象。
（2）缺乏关注价值创造的端到端流程管理
管理模式还是以部门职能型为主，存在工作缺少流程和标准、工作责任不明确、绩效评价不科学、部门协同不畅等问题，整体缺乏以用户为中心，以价值创造为主线的贯穿业务始终的端到端流程扁平化管理。
（3）缺乏科学的流程管理方法和平台
传统的基于Excel+Visio+Word文档的流程管理方式，工作量大、效率低、易出错，尤其是单一流程变动时对其他关联流程的影响域分析能力较弱。随着流程的细化和完善，流程体系的复杂度将不断提升，迫切需要借助信息化的工具对流程体系进行科学管理和系统维护。
2基本理论
德国流程管理大师希尔教授提出了全生命周期流程管理的理论，他认为完整的流程管理生命周期应当包括流程的设计、实施、治理及监控优化的过程。业务流程的设计和实施要以企业发展的战略和策略为指导、以关键绩效指标为衡量，通过流程的实施将企业的战略落实到具体的业务活动上，并通过对流程的监控和其实际运行绩效的度量，为流程的持续优化提供保障，从而形成流程设计、流程实施、流程治理、流程监控和持续优化的生命周期，提出了流程建模的房式結构。
房式结构理论的核心是强调企业管理的多要素和关联原理，因为企业运营与管理实践中的管理要素不是彼此孤立的，它们之间有着千丝万缕的联系。业务流程模型化管理采用房式结构的梳理方法，强调企业从5个视角来梳理自己的运营管理工作。
①组织视角：梳理企业的已有组织架构，例如单位、部门、岗位、角色、职责等。
②服务视角：梳理企业为外部客户和内部客户提供的交付或服务，应该与由战略分解而来的绩效和风险控制相对应。
③功能视角：梳理企业为了实现产品与服务所需要完成的业务活动，以及与这些活动相配套的管理体系、管理制度、IT系统等。
④数据视角：梳理企业完成业务活动所需要和所产出的信息数据，例如各种管理记录和管理术语，以及流程的开始、中间、结束事件，即状态变化信息。
⑤流程视角：将组织、服务、功能、数据视角的管理要素按业务逻辑进行组合，梳理出企业的业务流程。
按照房式结构的理论进行流程梳理时，不是直接绘制流程图，而是先梳理构成流程步骤的管理要素，然后通过关联将管理要素拼装成流程步骤，再将流程步骤串联成流程。这个过程中，组织内的方方面面与流程相关的岗位、制度、术语、记录等等，把它们抽象为一个个对象。每一类对象，例如部门、岗位、角色等对象，将它们分为一个类别，称之为视图。每次流程梳理时需要梳理哪些视图、梳理哪些对象，需要制定一个标准语言与梳理规范，为流程的对象规范化地补充上大量的信息。通过使用房式结构的流程梳理方法和流程建模工具，能够快速地实现业务流程显性化，从而进一步可以在流程管理要素显性化的基础上开展流程管理以及流程分析优化和改进。
3基于多体系融合的流程建模技术应用与实践
3.1开展多体系融合，构建多标合一、相互协同的综合业务管理体系
围绕科研生产主线，将质量、知识产权、环境、职业健康安全、保密等管理体系要求整合融入基于过程的端到端业务流程，如图1所示，实现工作流程化、流程清晰化、多方要求嵌入化、责任主体化，从而构建了以流程为核心的由业务层、基础层、管理层、支撑层组成的综合业务管理体系。该体系的开放式架构具有良好的扩展性，形成了需求分析、匹配框架、融合实施、试行优化的融合工作模式，便于后续融入新的体系或管理要求。
3.2开展流程建模。构建结构化、要素化、模型化的流程库
（1）构建业务流程体系框架，分解、梳理流程清单
科研院所根据自身业务特点，参考波特价值链理论和流程分类分级框架（APQC PCF），采用三分法构建企业级流程体系顶层框架，即管理流程、核心流程、支持流程。在顶层业务框架的基础上，通过与各相关部门沟通研讨，把多体系融合端到端流程从粗到细、从宏观到微观分解，初步形成了多体系融合流程清单，形成250余条流程。 （2）借助流程建模平台，实现多体系融合流程模型化
根据统一的流程建模要求，采用统一的建模语言，遵循统一的建模规范，应用流程建模平台建立事件驱动过程链模型（EPC模型）;明确各个步骤、步骤间的先后顺序和逻辑关系，明确步骤对应角色、表单、系统、制度等要素及其与步骤的关联关系，形成规范化的流程模型。流程要素化建模示意图如图2所示。
各业务活动经梳理建模，将逐步纳入流程建模平台，实现流程的统一设计、发布、变更及查询，方便管理层及业务执行人员查询流程，了解工作模式、方法及标准。通过业务流程管理要索（组织、角色、表单、制度等）与流程相融合，逐步实现业务管理以流程为核心，形成全面的、规范的、科学的业务流程全景。
3.3运用流程建模平台，初步实现流程体系化管理
流程建模平台经过2次开发，与科研院所应用门户进行集成，全体员工通过单点登录应用门户即可访问流程建模平台，实现流程规范建模、审核、发布、协同变更、分析诊断等全过程管理，以及制度、流程手冊、部门手册、岗位手册自动生成与视图应用、查询、统计等扩展应用，为流程精细化管理与优化、管理体系透视与改进提供平台支持，成为科研院所业务流程管理的基础公共信息化平台。
（1）创新管理手段，实现流程关联要素管理
依照流程模型中各要素间的关联关系，通过信息化手段实现了流程、业务、组织、岗位、表单、系统、制度等要素的链式互查，即针对某一要素可纵向逐层展开具体要素的信息视图，又可横向关联至其他相关要素的信息视图，实现了要素间的网状无限链式互查，便于用户快速查看关注的信息。
由于流程建模平台中各类管理要素间的关系错综复杂，因此当某一要素发生变动时，需要同步维护要素间的相互关系，依靠传统的手工维护方式，很难保证数据协同变更的准确性和完整性。而在流程建模平台要素库中更新某要素，即可自动提示更新与所有其他关联要素的关联关系，实现了要素的协同更新，保证了流程要素的一致性。
（2）精准推送管理要求，推动制度和流程执行
依托于流程建模平台，在统一的管理要素关联模型的基础上，遵循一定的算法逻辑，自动按岗位、部门等对象抽取所有相关的管理要素，并进行整理和汇总之后，精准推送给特定对象，提升员工了解、学习制度和流程的便捷性，推动制度和流程执行。
（3）定制开发文档模板，支撑管理输出
根据科研院所文档标准要求及使用习惯，定制开发了体系程序文件、流程手册及岗位手册等文档模板，基于平台可自动生成相应文档供员工使用，实现了基于流程的信息输出，为管理的快速复制与输出提供了支撑。
（4）多视角透视管理体系，提升管理体系的显性化水平
借助流程建模平台，将业务、流程、部门、岗位、信息系统、制度及表单等管理要素进行有效融合，从7个维度全面反映管理体系各要素及其相互关联互动关系，基于流程体系自上而下、从宏观到微观对管理体系进行全面透视，提升了管理体系的显性化水平，为基于流程的精细化管理奠定基础。
（5）分析诊断管理要素，支撑流程优化
根据流程要素间的关联关系，支持从多维度进行管理要素分析并导出关联要素的统计分析报表，如审批环节分析、流程步骤RACI职责分配矩阵分析、表单引用度等，引导相关管理部门不断优化完善流程及相关管理要素，有效推进管理体系建设，为提升科研院所管理水平奠定基础。统计分析功能界面如图3所示，统计分析报表界面如图4所示。
4应用效果
（1）形成基于PDCA的一体化管理体系
形成了基于PDCA循环的一体化管理体系运行模式，该模式遵循质量管理7项原则，并将环境、职业健康安全、保密及知识产权管理要求融入科研生产过程，以顾客满意为焦点，策划阶段强调领导作用，实施阶段强调过程方法和全员参与，再通过内外审核、管理评审、监视测量、风险管理等检查方式完成循证决策，进而不断追求一体化管理体系的持续改进。基于PDCA的一体化管理体系如图5所示。
（2）提高流程显性化水平
通过系统梳理企业基于流程的活动及管理要素，构建了基于流程的管理要素关联模型，定义了流程、活动、角色、岗位、输入、输出、制度、系统等流程建模要素，大幅提高了流程定义的精细化程度。同时制定了一套业务梳理及建模规范，完成了多体系融合流程建模，提高了流程显性化水平。从而实现管理模式从离散化、文件化提升为要素化、结构化、模型化，如图6所示。
（3）实现流程的体系化管理
按照管理流程、核心流程、支持流程的体系架构，自上向下逐层分解，初步构建了科研院所企业级流程体系。同时依托流程建模平台的管理要素链式互查、协同变更，精准推送管理要求，自动导出相关文档，分析诊断流程要素等功能，实现了流程规范建模、审核、发布、协同变更及分析诊断等全过程管理。
（4）促进整体管理效率和效益的提升
通过体系融合及流程建设，实现了科研院所制度体系与流程的高效统一，促进科研院所向流程型组织这一现代化组织管理模式转型，如图7所示。科研院所通过流程体系构建，基于统一的流程建模平台实现流程的结构化、要素化、模型化，明确了业务间的逻辑关系，从而增强业务横向沟通和协调，加强不同部门之间的分工和协作、减少流程的重叠和交叉、规范各项业务程序，以及明确工作标准、提高工作效率、强化执行力、提高企业内部流程运营效率、促进整体管理效率和效益的提升。
5结束语
围绕科研生产主线开展多管理体系融合，通过架构引领、流程主导、信息化支撑的方式，可以有效合并开展多项管理活动，显著节约人力和时间成本，而且可以让科研生产流程中的每个节点负责人明确来自各个管理体系的工作要求和自身职责，避免分头查阅不同体系去对照条文要求，防止工作疏漏和顾此失彼，从而可以更为关注科研生产业务本身，提高企业整体绩效水平，使企业从有效实施整合管理体系中获益。同时通过明确归口管理职能、健全控制和考核机制，用一套流程支持全方位管理，做到横向到边、纵向到底，既能满足管理体系要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，提高内部整体管理效率和效果，该方法在科研院所具有较好的示范作用和推广价值。