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【摘 要】从上世纪90年代起，品牌联营成为我国百货店经营模式的主流，为我国百货业平稳发发挥了十分重要的作用。随着宏观环境的发展变化，目前联营模式所引发的一系列负面问题逐渐暴露，甚至已经成为制约我国百货业发展的内在障碍。本文旨在研究三种经营模式，分析他们的现状，进而指出当前存在的问题，旨在为百货店经营模式的发展趋势研究奠定基础。
【关键词】百货店；经营模式；问题
一、百货店经营模式现状
（一）百货店主要经营模式
根据所销售商品是否转移和如何转移所有权不同，百货店经营模式可以分为自采自营、品牌联营、柜台租赁三种基本形态。
1.自采自营。自采自营，是指百货店自行向制造商、经销商或代理商采购
产品，获得商品所有权，然后在通过交易转让商品所有权从而获取相应购销差价的经营模式。在此模式下，经营费用、经营风险由百货店承担。购销差价是自采自营模式下百货店最主要的收入来源，是补偿商品购销过程中流通费用并使经营者获得利润的经济保障。
2.品牌联营。简称联营，是指由百货店提供卖场设施和管理服务，由品牌代理商或经销商在卖场销售，百货店利润来源根据销售额收取联营扣点，经营费用、经营风险、商品所有权属于代理商的一种经营模式。具体是指百货店为品牌供应商提供经营场地以及相应的而综合管理，监督进店的商品，负责（或不负责）导购、统一（或不同意）收银等服务，品牌供应商向百货店支付联营扣点或转让部分购销差价。
3.联营扣点，是指百货店按销售额的一定比例向品牌供应商收取的费用。联营扣点是联营模式下百货店的主要收入来源，一般按月扣除结算，扣点比例由双方谈判确定。有三种方式：一是按实际销售额进行收取；二是按保底销售额收取，即无论品牌供应商是否完成保底销售额，都保底销售额的一定比例收取；三是综合方式，对于商品销售未达到保底销售额的，安保底销售额的一定比例收取，对于超过保底额的，按实际销售额收取。
4.柜台租赁，是指百货店将自有或者自用的商业柜台等相关的营业场地和设施交由其他商业企业、生产企业或者个体工商户从事经营活动，并收取一定租金。这种模式下，百货店一般只收取租金，不对入驻商户的商品进行经营管理。租金一般以平方米为单位收取，具体金额根据商店或货位所处位置进行确定。
因柜台租赁模式和品牌联营模式有相似的性质，而且在百货店中应用较少，故本文重点讨论自营模式和联营模式。
（二）百货店自营模式的现状
1.自采自营的总体规模极小。参与调查的百货店的平均自采规模约为3.5亿元，自采品种占全部经营品种的比例平均为5.5%，自采金额占全部采购金额的比例平均为7%。
2.自采比例因商品类别而异。调查数据显示，品牌联营、自采自营和柜台租赁三种模式的应用比例约为89.6：7.1：3.3，联营居于绝对主导地位。自营比例高低与商品性质有关，性质不同自营比例高低也不相同。主要表现为，产品时尚性和季节性强、使用周期短、百货店经营风险大的商品自营比例第，反之自营比例高，不同商品之间差别巨大。
3.区域性百货自采比例较高。全国性百货企业规模大，定位相对高端，开店选址主要布局在省会城市和大城市，旨在打造全国竞争力和影响力。区域性百货企业规模相对较小，定位中低端百货，开店选址倾向于一个省或经济区域内的二三线城市，旨在打造区域竞争力和影响力。在参与调查百货企业中，全国性百货企业自采的品种和金额分别为4%和5%，区域性百货企业则分别为7%和9%，相差较大。
4.自采于区域性供应商居多。据调查，在服装鞋帽、化妆品、家电和电子产品、家居用品和文体用品等五种主要商品类型采购额中，直接采自品牌商、制造商或基地的比例为20.9%，采自全国总经销商或总代理商的比例为25.3%，采自区域经销商或代理商比例53.8%，采自区域经销商或代理商的比例最大，超过采购额的一半。
二、百货店经营模式存在的问题
（一）经营商品功能丧失
在联营模式下，百货店放弃了采购、定价、销售等零售经营的核心业务，从而导致其经营商品的基本功能丧失。具体表现为：商品采购功能和议价能力丧失，取而代之的是品牌招商能力；商品定价能力丧失，完全交由品牌供应商掌握；商品销售能力丧失，转而为商品销售提供物业管理。对于百货店而言，经营商品的能力才是其核心竞争力，才是其作为商业者的本质。经营商品功能的丧失是商业本质的偏离，核心竞争力的自我放弃。这是联营模式给百货业发展带来的致命问题。
（二）服务顾客功能退化
在自营转向联营的过程中，百货店服务功能发生了变化。首先是服务重点由顾客转向品牌供应商。在联营模式下下，供应商是百货店收入的直接来源，顾客消费对百货店收益的影响是间接性的， 百货店直接对供应商负责， 使其装修风格、展台设计、促销方案等按照供应商的意图实施。顾客需求更多地处于从属地位，百货店通过满足供应商要求简洁满足顾客需求。其次是核心服务功能空心化。
（三）渠道影响力弱化
一方面，百货店的消费者研究能力弱化，导致顾客影响力弱化。放弃商品经 营和直接服务消费者功能之后，百货店的预测、计划等市场研究功能随之消失， 人力资源解散，导致百货店对消费群体特征、消费偏好变化、消费能力演变等很少做深入研究。同时，模板复制似的店面形象也无法给消费者带来新意，老 套的促销活动所带来的边际效应迅速递减，消费者对百货店的满意度和忠诚度明 显下滑，百货店对下游消费者的吸引力和影响力弱化。另一方面，百货店失去议 价能力从而由供应商主导，导致供应商影响力弱化。在自行采购演变为品牌招商 之后，为了争抢有限的品牌，百货店专注于强化经营定位、招商与品牌管理、布局与商品设施管理、整体促销管理等服务职能，以期用更好的服务换取供应商的 青睐，获取更多的联营扣点，导致百货店依附于供应商而生存，几乎没有渠道话 语权，对上游供应商影响力完全丧失。百货店抱怨“客大欺店”原因就在于此。另 外，在百货店与百货店之间，由于同质化带来残酷价格战使百货店之间相互倾轧，关系紧张，即使在同一企业内部， “连而不锁”、 “集而不团”的现象普遍存在，彼此间影响力无从谈起。
（四）盈利空间难以拓展
联营模式下，百货店主要以品牌供应商的联营扣点为利润主要来源， 盈利途径单一，盈利空间受扣点比例限制，没有自主权。在以联营扣点为主的盈利模式中，百货店盈利状况取决于品牌知名度、知名品牌聚合度、供应商销售 能力的提高等，而不是依靠百货店自主经营的调整，要“视他人情况而定”，因此这注定了联营模式下百货店盈利能力的低水平、不确定和依附性。第二，联营模 式不利于百货店实施连锁经营、统一采购等创新行为，百货店采购成本和经营成 本难以降低。联营模式下，面对有限的品牌类型企业间不易达成合作，独立经营 使得采购规模无法扩大，采购成本难以压缩，同时受房租、人工等费用提高，百货店日常运行成本上涨。第三，电子商务蓬勃兴起，百货店受网络销售的影响， 商品价格进一步降低，利润拓展的上方通道被堵。由此一来，百货店一方面需要 顶住来自上方的价格下行压力，另一方面还要承受来自下方的成本上涨推力，而 自己的盈利途径单一而死板，缺乏自主性，其盈利空间被压缩在所难免。
参考文献：
[1]中国人民大学流通研究中心与中商流通生产力促进中心联合编著. 中国零售业研究与实战解析[M].北京：中国经济出版社，2010.
[2]曾庆均. 零售学[M].北京：中国商务出版社，2005
[3]彼得·卖戈德瑞克. 零售营销[M].北京：机械工业出版社，2004
[4]洪涛，姚晓宁. 企业多业态经营模式及其发展趋势，中国零售研究，[M].北京，2009
【关键词】百货店；经营模式；问题
一、百货店经营模式现状
（一）百货店主要经营模式
根据所销售商品是否转移和如何转移所有权不同，百货店经营模式可以分为自采自营、品牌联营、柜台租赁三种基本形态。
1.自采自营。自采自营，是指百货店自行向制造商、经销商或代理商采购
产品，获得商品所有权，然后在通过交易转让商品所有权从而获取相应购销差价的经营模式。在此模式下，经营费用、经营风险由百货店承担。购销差价是自采自营模式下百货店最主要的收入来源，是补偿商品购销过程中流通费用并使经营者获得利润的经济保障。
2.品牌联营。简称联营，是指由百货店提供卖场设施和管理服务，由品牌代理商或经销商在卖场销售，百货店利润来源根据销售额收取联营扣点，经营费用、经营风险、商品所有权属于代理商的一种经营模式。具体是指百货店为品牌供应商提供经营场地以及相应的而综合管理，监督进店的商品，负责（或不负责）导购、统一（或不同意）收银等服务，品牌供应商向百货店支付联营扣点或转让部分购销差价。
3.联营扣点，是指百货店按销售额的一定比例向品牌供应商收取的费用。联营扣点是联营模式下百货店的主要收入来源，一般按月扣除结算，扣点比例由双方谈判确定。有三种方式：一是按实际销售额进行收取；二是按保底销售额收取，即无论品牌供应商是否完成保底销售额，都保底销售额的一定比例收取；三是综合方式，对于商品销售未达到保底销售额的，安保底销售额的一定比例收取，对于超过保底额的，按实际销售额收取。
4.柜台租赁，是指百货店将自有或者自用的商业柜台等相关的营业场地和设施交由其他商业企业、生产企业或者个体工商户从事经营活动，并收取一定租金。这种模式下，百货店一般只收取租金，不对入驻商户的商品进行经营管理。租金一般以平方米为单位收取，具体金额根据商店或货位所处位置进行确定。
因柜台租赁模式和品牌联营模式有相似的性质，而且在百货店中应用较少，故本文重点讨论自营模式和联营模式。
（二）百货店自营模式的现状
1.自采自营的总体规模极小。参与调查的百货店的平均自采规模约为3.5亿元，自采品种占全部经营品种的比例平均为5.5%，自采金额占全部采购金额的比例平均为7%。
2.自采比例因商品类别而异。调查数据显示，品牌联营、自采自营和柜台租赁三种模式的应用比例约为89.6：7.1：3.3，联营居于绝对主导地位。自营比例高低与商品性质有关，性质不同自营比例高低也不相同。主要表现为，产品时尚性和季节性强、使用周期短、百货店经营风险大的商品自营比例第，反之自营比例高，不同商品之间差别巨大。
3.区域性百货自采比例较高。全国性百货企业规模大，定位相对高端，开店选址主要布局在省会城市和大城市，旨在打造全国竞争力和影响力。区域性百货企业规模相对较小，定位中低端百货，开店选址倾向于一个省或经济区域内的二三线城市，旨在打造区域竞争力和影响力。在参与调查百货企业中，全国性百货企业自采的品种和金额分别为4%和5%，区域性百货企业则分别为7%和9%，相差较大。
4.自采于区域性供应商居多。据调查，在服装鞋帽、化妆品、家电和电子产品、家居用品和文体用品等五种主要商品类型采购额中，直接采自品牌商、制造商或基地的比例为20.9%，采自全国总经销商或总代理商的比例为25.3%，采自区域经销商或代理商比例53.8%，采自区域经销商或代理商的比例最大，超过采购额的一半。
二、百货店经营模式存在的问题
（一）经营商品功能丧失
在联营模式下，百货店放弃了采购、定价、销售等零售经营的核心业务，从而导致其经营商品的基本功能丧失。具体表现为：商品采购功能和议价能力丧失，取而代之的是品牌招商能力；商品定价能力丧失，完全交由品牌供应商掌握；商品销售能力丧失，转而为商品销售提供物业管理。对于百货店而言，经营商品的能力才是其核心竞争力，才是其作为商业者的本质。经营商品功能的丧失是商业本质的偏离，核心竞争力的自我放弃。这是联营模式给百货业发展带来的致命问题。
（二）服务顾客功能退化
在自营转向联营的过程中，百货店服务功能发生了变化。首先是服务重点由顾客转向品牌供应商。在联营模式下下，供应商是百货店收入的直接来源，顾客消费对百货店收益的影响是间接性的， 百货店直接对供应商负责， 使其装修风格、展台设计、促销方案等按照供应商的意图实施。顾客需求更多地处于从属地位，百货店通过满足供应商要求简洁满足顾客需求。其次是核心服务功能空心化。
（三）渠道影响力弱化
一方面，百货店的消费者研究能力弱化，导致顾客影响力弱化。放弃商品经 营和直接服务消费者功能之后，百货店的预测、计划等市场研究功能随之消失， 人力资源解散，导致百货店对消费群体特征、消费偏好变化、消费能力演变等很少做深入研究。同时，模板复制似的店面形象也无法给消费者带来新意，老 套的促销活动所带来的边际效应迅速递减，消费者对百货店的满意度和忠诚度明 显下滑，百货店对下游消费者的吸引力和影响力弱化。另一方面，百货店失去议 价能力从而由供应商主导，导致供应商影响力弱化。在自行采购演变为品牌招商 之后，为了争抢有限的品牌，百货店专注于强化经营定位、招商与品牌管理、布局与商品设施管理、整体促销管理等服务职能，以期用更好的服务换取供应商的 青睐，获取更多的联营扣点，导致百货店依附于供应商而生存，几乎没有渠道话 语权，对上游供应商影响力完全丧失。百货店抱怨“客大欺店”原因就在于此。另 外，在百货店与百货店之间，由于同质化带来残酷价格战使百货店之间相互倾轧，关系紧张，即使在同一企业内部， “连而不锁”、 “集而不团”的现象普遍存在，彼此间影响力无从谈起。
（四）盈利空间难以拓展
联营模式下，百货店主要以品牌供应商的联营扣点为利润主要来源， 盈利途径单一，盈利空间受扣点比例限制，没有自主权。在以联营扣点为主的盈利模式中，百货店盈利状况取决于品牌知名度、知名品牌聚合度、供应商销售 能力的提高等，而不是依靠百货店自主经营的调整，要“视他人情况而定”，因此这注定了联营模式下百货店盈利能力的低水平、不确定和依附性。第二，联营模 式不利于百货店实施连锁经营、统一采购等创新行为，百货店采购成本和经营成 本难以降低。联营模式下，面对有限的品牌类型企业间不易达成合作，独立经营 使得采购规模无法扩大，采购成本难以压缩，同时受房租、人工等费用提高，百货店日常运行成本上涨。第三，电子商务蓬勃兴起，百货店受网络销售的影响， 商品价格进一步降低，利润拓展的上方通道被堵。由此一来，百货店一方面需要 顶住来自上方的价格下行压力，另一方面还要承受来自下方的成本上涨推力，而 自己的盈利途径单一而死板，缺乏自主性，其盈利空间被压缩在所难免。
参考文献：
[1]中国人民大学流通研究中心与中商流通生产力促进中心联合编著. 中国零售业研究与实战解析[M].北京：中国经济出版社，2010.
[2]曾庆均. 零售学[M].北京：中国商务出版社，2005
[3]彼得·卖戈德瑞克. 零售营销[M].北京：机械工业出版社，2004
[4]洪涛，姚晓宁. 企业多业态经营模式及其发展趋势，中国零售研究，[M].北京，2009