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摩羯座对于体系的构建充满了热情和理想，但是，他们有时也低估了人性的弱点。
阿基里斯的迷思
作为荷马史诗中最善跑的英雄，阿基里斯的速度是乌龟的50倍，起点则落后于乌龟。为了追上后者，他必须先到达乌龟起跑前所处的位置，而这时对方已经离开了这个位置，不管这个距离是多小，它仍然处在阿基里斯前面。接着，阿基里斯又必须到达乌龟当时的位置，才能追上对方，而此时乌龟仍然在他的前面。在古希腊数学家芝诺的逻辑世界里，阿基里斯永远也追不上乌龟。这个推论在数学上并不成立，却是一个非常著名的逻辑学悖论。
摩羯座的日本电影导演北野武在他的第七部作品——《阿基里斯与龟》中，讲述了这样一个看似无解的追逐故事。电影中的真知寿一辈子都戴着父亲送给他的象征艺术的贝雷帽，以为自己终有一天能成为大画家，他不断地追随艺术潮流，却永远被潮流抛在身后，就像追不上乌龟的阿基里斯。在画画这件事上，真知寿百分百是自己的主人，妻子、女儿、家庭责任等传统男人应看重的一切，于他全是浮云。内心里对于艺术的追求，外化成对亲人的无视甚至冷漠，真知寿在女儿死后，用口红在女儿身上画画的情景使影片的疯狂气氛到达顶峰。北野武说：“这是一个残酷的艺术故事。”
真知寿在电影中的困境与摩羯人在真实中的困境很相似，他们笃定坚持自己的人生准则，并努力将其推送给所有人。对何为“合理”，摩羯有自己的一套观点。身处管理岗位的摩羯座们，常常喜欢把一切推倒重来。他们总在追逐，也能攀上自己事业的巅峰，但最后却常与人心或者与自己心中的完美准则渐行渐远。
在中国的企业家中，任正非和张瑞敏分别代表了中国式成功的两种模式：体制外的个人奋斗与体制内的左右逢源。如果说，任正非是在全球市场内，以民营企业的自由姿态轻舞飞扬，而张瑞敏则是在政企难分的纠缠之下戴着镣铐跳舞，然而，无论在朝还是在野，两个人都在企业内部构建了带有明显个人烙印的管理体制。
是观念，缔造了组织
自创立华为以来，任正非就从不接受任何媒体公开访问，除了他自己亲自发表的文章。外界总对华为有神秘的猜测和各种传闻，而华为给人的感觉是始终无法形成一个完整的故事。
但正因为华为没有成为一个故事，它才多年屹立不倒，没有成为故事的牺牲品。任正非既不会按媒体的猜测出牌，也不会满足员工所有的期待，更没有倒在一次次变革的湍流中。
虽然任正非的发言措辞多大义凛然，有不少如红头文件的套话：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”但华为毕竟没有在规模膨胀后流为一家官僚组织，也没有被外力所蚕食，始终保持着旺盛的活力。
《中国企业家》杂志社社长刘东华曾说过：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”在坊间的传闻中，他好学、谦虚、温和，从谏如流，而且遇事直抒胸臆，是个性情中人。但同时，他的一言堂、军事化和家长式的作风也备受质疑。曾任《华为人报》总编辑的周君藏在今年4月出版的专著《任正非这个人》中则有这样的描写：任正非绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。对他来说，建立一套华为特有的逻辑和原则并坚持下去，对企业发展至关重要。
任正非对建立体制有深刻的信仰，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)是改革开放以来的第一部企业宪章。它共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。
能看出，任正非想下的是一盘更大的棋，他并不仅止于用规章制度来控制员工的行为，他更关心怎样控制员工的头脑。《基本法》定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”
《基本法》执笔人之一黄卫伟教授在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中引用了美国作家西奥多·H·怀特未完之作《美国观念》的一句话，为任正非一手锻造的法规作了注解：“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”
地狱的门口刻着：入此门者，应放弃一切希望，华为的版本则应是：入此门者，先放弃一切个性，就连任正非自己也说，“进了华为就是进了坟墓。”确切地说，这是一个重生的过程，就像练武之人要拜入高手的门下，需要先废掉自己从前所学的粗浅功夫。曾有新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
《军人总裁任正非》一书中提到，“华为招聘的新员工第一关要过的就是文化洗脑，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工，为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。”对此，任正非的解释听起来有些刺耳和不近人情：“大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。既然文化可以灌输，个性就可以改造。”
务实管理与实际的利益
在华为内部，有很多约束制度，包括员工上班时不能上外网，电脑上不得安装与工作无关的软件等等。这些条款绝非摆设，而是有专门的负责人定期抽查，发现就要罚款。
对人性带有冷峻、悲观看法的摩羯座在公司内部的组织方面，自然也不会手软。任正非曾在2007年赶在新《劳动法》实施之前导演了一场“辞职运动”，包括他自己在内的7000多名工作满8年的老员工辞职，重新竞聘上岗，一时引起舆论哗然。我们无法相信这7000多人的“忠心说”，但重新签订合同后，华为也并未因任正非的这一冷酷之举而人才尽散。
要解答这个问题，首先需要了解任正非的危机感。在“华为的冬天”和“我的父亲和母亲”等文中，能看到任正非出身贫寒，对生活一直很缺少安全感。在他少年时，兄弟姐妹们在家吃饭都要实行配给制，不然就会有人吃不饱。他说：“我能真正理解活下去这句话的含义。”
与传统的柔性管理和给予认可不同，坚信生存艰难的任正非选择的是更实际的薪酬激励。华为2010年年报显示，公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。大规模员工持股被认为是华为取得成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部集资行为。曾有内部员工透露，华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为每月6000元左右，研究生为每月8000元左右，这种区别随着 工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。
天涯论坛上也开设有华为的专区，上面广泛转载的“华为内部工资和待遇详解”的帖子显示，华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。一般在市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，一般都会在20万元左右。但在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班费，所以每年都有4％的员工离职。
除了薪酬激励，任正非并非是让自己冷酷到底的一介勇夫。在著名的《管理的灰度》一文中，他阐释了自己“务实管理”的极高境界，文字也相当意味深长，堪人反复用现实的事件去映射和回味。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
部门之间的服务也要收费
与任正非民营企业家式的狂热相比，张瑞敏代表了另一种更为低调并且理性化的管理思想体系。在接受媒体访问，谈到企业转型的问题时，他引用了《马太福音》里面的一段话：没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。在这里，“新酒”指的是新的经营模式，“旧袋”则是旧的组织结构和人员思想。
“我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。”简单说来，就是将企业目标分解到各个订单上，将各个订单所承载的责任以分订单的形式下发给相关员工，由员工对各自的订单负责。管理部门通过评价各个订单的完成情况对员工进行绩效考评。在这个基础上，张瑞敏又引入了SST市场链管理模式。
在海尔内部，每个部门之间的服务和资源都是收费项目，部门之间，上道工序与下道工序之间互相咬合，原先各部门间的职能关系一概变成市场关系。张瑞敏认为：“企业走向市场的前提是每个员工必须在市场之中。”由此又引出了“市场工资”的概念，张瑞敏对此的解释是：“你的工资不应该由上司说了算，而是应该由你的市场说了算，而谁是你的市场呢?你的下道工序。”
以设备事业部与生产部门之间的关系而论，前者是后者的服务供应商。双方约定的合同目标是“零停机”，那么，设备事业部就必须认真维护设备，一旦由于设备故障出现停机事故，那么，生产部门有权要求赔偿。这种在企业内部各部门之间形成市场交易关系的理论，来源于张瑞敏对通用CEO韦尔奇的崇拜。韦氏关于大企业就是穿着毛衣在户外的人，感受不到市场实际温度的理论对张瑞敏有深刻的影响。SST市场链的出现，就是为了让海尔人脱下大企业的毛衣，在内部也随时面临着竞争或淘汰的严苛处境。在海尔内部，流传着一位沃顿商学院教授对海尔市场链的评价：“如果海尔能真正做到这一点，在世界上就是独一无二，无往而不胜。”然而，事实果真如此吗?
在海尔，人性的复杂则使SST市场链也发生变异。原因在于，企业内部基于共同客户的合作被完全市场化了，内部协作相较外包的成本优势不复存在。在每个步骤都存着某些部门的利益空间，每个海尔人工资表中都有“SST”工资一项，部门之间会为了自家的利益讨价还价或者相互争吵，或者干脆勾结起来做假数据。这个过程会产生巨大的交易成本并且破坏团体的整体价值。
打击背叛和吸纳背叛
摩羯座对于体系的构建充满了热情和理想，但是，他们有时也低估了人性的弱点。就像电影中的真知寿困在“我是天才，我要当画家”的认知里。
2006年6月，华为宣布收购港湾核心资产。任正非与叛将李一男的恩怨纠缠终于告一段落。双子座的李一男曾在两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。他曾经是任正非最信任和得力的干将，被认为是最有可能的任正非接班人。
2000年，出于某种不为外人所知的原因，李一男带着价值1000万元的设备离开了华为，创立了北京港湾网络有限公司，以企业网产品分销商的身份独立创业，代理华为的路由器和数据通信产品。临走时，任正非曾召集华为总监以上级别的人举行欢送会，希望他能够成为华为内部创业的标杆之一。然而，令双方都始料不及的是，这场预期中的甜密合作很快便转为难咽的苦果。
李一男的创业理想显然不是只做华为的分销商就能满足的。港湾公司成立不到一年，就推出了独立研发的路由器和交换机等产品，这意味着港湾从华为的代理商摇身成为华为的竞争对手之一，李一男成功地运用了华为的策略和经营理念，并且从华为的数据产品线上挖走了大量人才。
这一切触怒了任正非。据传，当年，华为内部成立了专门的“打港办”。为了打击对手，甚至不惜以零利润争夺订单。即使是百万级别的小单，只要有港湾参与，华为都会插手，并且志在必得。港湾的上市计划，也由于华为与港湾之间的知识产权纠纷而搁浅。
港湾公司最终走投无路，被华为收购。在与港湾高层会面时，任正非说：“2001年至2002年，华为处在内外交困，濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力，内部有许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”
任正非以罕见的高调将这次谈话的内容公诸于世，无非两个用意。其一，告诫内部员工，不要再考虑创业，希望员工能与公司齐心协力。其二，在这次收购中，资产和业务都不是最重要的，重要的是逃将再次成为自己人，他希望华为开放的心胸能够吸引到更多的人才来投奔。
在内部谈话中任正非这样谈到了对港湾团队的安置问题：“我会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”“不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。”
阿基里斯的迷思
作为荷马史诗中最善跑的英雄，阿基里斯的速度是乌龟的50倍，起点则落后于乌龟。为了追上后者，他必须先到达乌龟起跑前所处的位置，而这时对方已经离开了这个位置，不管这个距离是多小，它仍然处在阿基里斯前面。接着，阿基里斯又必须到达乌龟当时的位置，才能追上对方，而此时乌龟仍然在他的前面。在古希腊数学家芝诺的逻辑世界里，阿基里斯永远也追不上乌龟。这个推论在数学上并不成立，却是一个非常著名的逻辑学悖论。
摩羯座的日本电影导演北野武在他的第七部作品——《阿基里斯与龟》中，讲述了这样一个看似无解的追逐故事。电影中的真知寿一辈子都戴着父亲送给他的象征艺术的贝雷帽，以为自己终有一天能成为大画家，他不断地追随艺术潮流，却永远被潮流抛在身后，就像追不上乌龟的阿基里斯。在画画这件事上，真知寿百分百是自己的主人，妻子、女儿、家庭责任等传统男人应看重的一切，于他全是浮云。内心里对于艺术的追求，外化成对亲人的无视甚至冷漠，真知寿在女儿死后，用口红在女儿身上画画的情景使影片的疯狂气氛到达顶峰。北野武说：“这是一个残酷的艺术故事。”
真知寿在电影中的困境与摩羯人在真实中的困境很相似，他们笃定坚持自己的人生准则，并努力将其推送给所有人。对何为“合理”，摩羯有自己的一套观点。身处管理岗位的摩羯座们，常常喜欢把一切推倒重来。他们总在追逐，也能攀上自己事业的巅峰，但最后却常与人心或者与自己心中的完美准则渐行渐远。
在中国的企业家中，任正非和张瑞敏分别代表了中国式成功的两种模式：体制外的个人奋斗与体制内的左右逢源。如果说，任正非是在全球市场内，以民营企业的自由姿态轻舞飞扬，而张瑞敏则是在政企难分的纠缠之下戴着镣铐跳舞，然而，无论在朝还是在野，两个人都在企业内部构建了带有明显个人烙印的管理体制。
是观念，缔造了组织
自创立华为以来，任正非就从不接受任何媒体公开访问，除了他自己亲自发表的文章。外界总对华为有神秘的猜测和各种传闻，而华为给人的感觉是始终无法形成一个完整的故事。
但正因为华为没有成为一个故事，它才多年屹立不倒，没有成为故事的牺牲品。任正非既不会按媒体的猜测出牌，也不会满足员工所有的期待，更没有倒在一次次变革的湍流中。
虽然任正非的发言措辞多大义凛然，有不少如红头文件的套话：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”但华为毕竟没有在规模膨胀后流为一家官僚组织，也没有被外力所蚕食，始终保持着旺盛的活力。
《中国企业家》杂志社社长刘东华曾说过：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”在坊间的传闻中，他好学、谦虚、温和，从谏如流，而且遇事直抒胸臆，是个性情中人。但同时，他的一言堂、军事化和家长式的作风也备受质疑。曾任《华为人报》总编辑的周君藏在今年4月出版的专著《任正非这个人》中则有这样的描写：任正非绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。对他来说，建立一套华为特有的逻辑和原则并坚持下去，对企业发展至关重要。
任正非对建立体制有深刻的信仰，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)是改革开放以来的第一部企业宪章。它共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。
能看出，任正非想下的是一盘更大的棋，他并不仅止于用规章制度来控制员工的行为，他更关心怎样控制员工的头脑。《基本法》定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”
《基本法》执笔人之一黄卫伟教授在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中引用了美国作家西奥多·H·怀特未完之作《美国观念》的一句话，为任正非一手锻造的法规作了注解：“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”
地狱的门口刻着：入此门者，应放弃一切希望，华为的版本则应是：入此门者，先放弃一切个性，就连任正非自己也说，“进了华为就是进了坟墓。”确切地说，这是一个重生的过程，就像练武之人要拜入高手的门下，需要先废掉自己从前所学的粗浅功夫。曾有新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
《军人总裁任正非》一书中提到，“华为招聘的新员工第一关要过的就是文化洗脑，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工，为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。”对此，任正非的解释听起来有些刺耳和不近人情：“大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。既然文化可以灌输，个性就可以改造。”
务实管理与实际的利益
在华为内部，有很多约束制度，包括员工上班时不能上外网，电脑上不得安装与工作无关的软件等等。这些条款绝非摆设，而是有专门的负责人定期抽查，发现就要罚款。
对人性带有冷峻、悲观看法的摩羯座在公司内部的组织方面，自然也不会手软。任正非曾在2007年赶在新《劳动法》实施之前导演了一场“辞职运动”，包括他自己在内的7000多名工作满8年的老员工辞职，重新竞聘上岗，一时引起舆论哗然。我们无法相信这7000多人的“忠心说”，但重新签订合同后，华为也并未因任正非的这一冷酷之举而人才尽散。
要解答这个问题，首先需要了解任正非的危机感。在“华为的冬天”和“我的父亲和母亲”等文中，能看到任正非出身贫寒，对生活一直很缺少安全感。在他少年时，兄弟姐妹们在家吃饭都要实行配给制，不然就会有人吃不饱。他说：“我能真正理解活下去这句话的含义。”
与传统的柔性管理和给予认可不同，坚信生存艰难的任正非选择的是更实际的薪酬激励。华为2010年年报显示，公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。大规模员工持股被认为是华为取得成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部集资行为。曾有内部员工透露，华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为每月6000元左右，研究生为每月8000元左右，这种区别随着 工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。
天涯论坛上也开设有华为的专区，上面广泛转载的“华为内部工资和待遇详解”的帖子显示，华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。一般在市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，一般都会在20万元左右。但在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班费，所以每年都有4％的员工离职。
除了薪酬激励，任正非并非是让自己冷酷到底的一介勇夫。在著名的《管理的灰度》一文中，他阐释了自己“务实管理”的极高境界，文字也相当意味深长，堪人反复用现实的事件去映射和回味。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
部门之间的服务也要收费
与任正非民营企业家式的狂热相比，张瑞敏代表了另一种更为低调并且理性化的管理思想体系。在接受媒体访问，谈到企业转型的问题时，他引用了《马太福音》里面的一段话：没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。在这里，“新酒”指的是新的经营模式，“旧袋”则是旧的组织结构和人员思想。
“我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。”简单说来，就是将企业目标分解到各个订单上，将各个订单所承载的责任以分订单的形式下发给相关员工，由员工对各自的订单负责。管理部门通过评价各个订单的完成情况对员工进行绩效考评。在这个基础上，张瑞敏又引入了SST市场链管理模式。
在海尔内部，每个部门之间的服务和资源都是收费项目，部门之间，上道工序与下道工序之间互相咬合，原先各部门间的职能关系一概变成市场关系。张瑞敏认为：“企业走向市场的前提是每个员工必须在市场之中。”由此又引出了“市场工资”的概念，张瑞敏对此的解释是：“你的工资不应该由上司说了算，而是应该由你的市场说了算，而谁是你的市场呢?你的下道工序。”
以设备事业部与生产部门之间的关系而论，前者是后者的服务供应商。双方约定的合同目标是“零停机”，那么，设备事业部就必须认真维护设备，一旦由于设备故障出现停机事故，那么，生产部门有权要求赔偿。这种在企业内部各部门之间形成市场交易关系的理论，来源于张瑞敏对通用CEO韦尔奇的崇拜。韦氏关于大企业就是穿着毛衣在户外的人，感受不到市场实际温度的理论对张瑞敏有深刻的影响。SST市场链的出现，就是为了让海尔人脱下大企业的毛衣，在内部也随时面临着竞争或淘汰的严苛处境。在海尔内部，流传着一位沃顿商学院教授对海尔市场链的评价：“如果海尔能真正做到这一点，在世界上就是独一无二，无往而不胜。”然而，事实果真如此吗?
在海尔，人性的复杂则使SST市场链也发生变异。原因在于，企业内部基于共同客户的合作被完全市场化了，内部协作相较外包的成本优势不复存在。在每个步骤都存着某些部门的利益空间，每个海尔人工资表中都有“SST”工资一项，部门之间会为了自家的利益讨价还价或者相互争吵，或者干脆勾结起来做假数据。这个过程会产生巨大的交易成本并且破坏团体的整体价值。
打击背叛和吸纳背叛
摩羯座对于体系的构建充满了热情和理想，但是，他们有时也低估了人性的弱点。就像电影中的真知寿困在“我是天才，我要当画家”的认知里。
2006年6月，华为宣布收购港湾核心资产。任正非与叛将李一男的恩怨纠缠终于告一段落。双子座的李一男曾在两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。他曾经是任正非最信任和得力的干将，被认为是最有可能的任正非接班人。
2000年，出于某种不为外人所知的原因，李一男带着价值1000万元的设备离开了华为，创立了北京港湾网络有限公司，以企业网产品分销商的身份独立创业，代理华为的路由器和数据通信产品。临走时，任正非曾召集华为总监以上级别的人举行欢送会，希望他能够成为华为内部创业的标杆之一。然而，令双方都始料不及的是，这场预期中的甜密合作很快便转为难咽的苦果。
李一男的创业理想显然不是只做华为的分销商就能满足的。港湾公司成立不到一年，就推出了独立研发的路由器和交换机等产品，这意味着港湾从华为的代理商摇身成为华为的竞争对手之一，李一男成功地运用了华为的策略和经营理念，并且从华为的数据产品线上挖走了大量人才。
这一切触怒了任正非。据传，当年，华为内部成立了专门的“打港办”。为了打击对手，甚至不惜以零利润争夺订单。即使是百万级别的小单，只要有港湾参与，华为都会插手，并且志在必得。港湾的上市计划，也由于华为与港湾之间的知识产权纠纷而搁浅。
港湾公司最终走投无路，被华为收购。在与港湾高层会面时，任正非说：“2001年至2002年，华为处在内外交困，濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力，内部有许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”
任正非以罕见的高调将这次谈话的内容公诸于世，无非两个用意。其一，告诫内部员工，不要再考虑创业，希望员工能与公司齐心协力。其二，在这次收购中，资产和业务都不是最重要的，重要的是逃将再次成为自己人，他希望华为开放的心胸能够吸引到更多的人才来投奔。
在内部谈话中任正非这样谈到了对港湾团队的安置问题：“我会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”“不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。”