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摘 要：工程建设的项目管理涉及的层面较多，如发包方、承包商的责权利关系，市场主体的合同关系等等。为了达到市场管理和机构管理的双重和谐，必须要在项目管理模式上加以认真的选用，真正让市场主体与项目管理能够对接，实现管理效益的最大化。本文结合火电厂工程建设项目管理实例，对项目管理中的EPC总承包管理模式进行了分析，列举了目前中国EPC总承包商容易遇到的问题，对EPC总包模式的发展和未来进行了展望。
关键词：工程建设；EPC总承包；管理模式
中图分类号：TU726 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）17-0264-02
EPC总承包，指的是工程总承包企业按照合同的预定，将工程项目中的设计、采购、施工等一体化进行质量、安全、工期和造价的管理。当前，火电厂采用EPC总承包管理模式，从项目投资到项目管理策划、管理实施、交付使用、质保期服务，实施了质量控制、安全管理、成本控制、物资管理等一系列的管理模式的优化。作为国际通行的工程建设模式，火电厂采用EPC总承包工程发挥了总包单位的主导作用，有利于资源的整合，克服了施工、设计与采购脱节的矛盾，有效地将工程建设各个阶段进行了合理的深度交叉，对质量、进度和费用进行了综合的管控。
1 EPC总承包项目的管理模式概述
（1）EPC模式是设计、采购和施工一体化管理的模式。从设计工作到总体策划再到施工组织和管理，EPC模式将整个项目建设的管理工作进行了具体的规划和管理。E为具体的设计、建设工程内容的策划，组织策划管理工作，P是项目建设所需设备材料采购，包括设备、材料等。C是施工、安装、调试、技术培训等。通过业主和总承包商的合同签订，EPC模式启动，将项目的设计、采购、施工、服务等尽数委托给总承包商，由承包商全权负责组织和实施，业主负责原则的控制和目标的管理。目前，EPC模式涵盖了设计、采购、施工的统一控制的全部构架。由工程总承包商、分包商负责协调完成，总承包商负责向业主负责。与FIDIC管理模式不同的是，EPC管理模式中不存在咨询工程师、专业监控角色和独立第三方，业主委托专业的总承包商成立的结构进行目标管理和控制，无需直接参与组织和实施，给予了总承包商主观能动性和创造效益的动力。
（2）传统的模式中风险划分的类别，有政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险，采用EPC模式，改变了风险的分类，最终形成了新的风险承担模式。在EPC管理模式中，总承包商担负的风险更多，改变了传统模式中的风险主要为业主所有的模式，工程总承包商的经济和工期方面的责任和风险更多，因此，在报价上，EPC模式下的总承包商的要价，要比传统模式的要价要高。EPC模式的应用具有极大的弹性空间，但是也有极大的风险。总承包商获得业主的变更量以及费用的情况，可能会通过调整设计方案或者调整施工工艺来达到成本降低的目的。
（3）我国采用EPC总承包的模式作为施工项目的管理方案尚没有得到广泛的推行，但是这种模式具有的优势是有目共睹的，不仅让项目管理日趋专业，而且还能降低业主的风险，满足业主对于总承包商的资源配置等的要求，优化了业主的利益集成，因此未来的主流模式必将是EPC模式的大力推广。
2 火电厂工程建设EPC总承包项目的管理流程
（1）根据市场经济的环境要求，提升火电厂项目竞争力的核心，实行EPC项目投标，通过项目的可行性研究，建立EPC总承包投标管理方法，明确责任，编制投标书，进行项目的综合分析和风险分析，形成报告。
（2）EPC合同中标后，对整个项目进行总体策划，从技术和管理工作上，建立EPC项目管理策划，制定管理目标，包括工作目标、质量标准、安全水准等，项目成员围绕目标，编制项目计划书，包含项目的设计计划、采购计划、施工计划、质量计划、成本计划、沟通协调计划、风险防范计划等，使得项目各项工作按照计划协调发展。
（3）项目前期准备阶段。进行初步设计及施工图设计招标，签订设计合同，开展勘测设计工作，并同时编制主机招标文件。主机（汽机、锅炉及发电机）招标，签订合同后开始初步设计工作，同时开展现场详勘、现场试桩等工作，并完成现场五通一平施工图设计工作。开展施工招标工作，签订合同后开始场地平整施工及基础土方开挖。开展主体施工图纸设计审查工作。项目主体施工招标完成，确定施工队伍后编制详细的施工组织设计，做好开工建设的准备工作，并同时启动辅助性设备招标工作。
（4）施工阶段
项目施工阶段就是将图纸变成工程实体的阶段，一般流程是桩基施工、基础施工、建筑施工、设备安装、电控施工、单体调试、系统调试、机组试运。此阶段EPC总包商的工作重点是控制项目的安全、质量、进度、费用，协调各分包商之间的关系。
（5）竣工阶段
竣工阶段是对火电厂工程的一个验收过程，也就是给业主“交钥匙”前的验证工作，一般流程是单体工程验收、系统工程验收、机组可靠性的验收、机组性能验收、机组初步向业主交接、质保期、最终交付业主。EPC总包商在此阶段的工作重点是组织业主对工程进行检查和验收，组织分包商组验收资料并提交业主。
3 目前中国火电厂EPC总承包项目容易遇到的主要问题
3.1 总承包管理组织构架不全问题
由于EPC总承包管理模式推行时间很短，且是引进的是国外管理理念，所以国内还没有一套完善可行的EPC总包管理组织构架。目前实力较强的火电厂总承包单位大多是国企和央企，他们往往是三大主机厂、电力设计院、设备进出口公司、大型电力建设单位，这些单位会根据自己擅长的领域制定不同的EPC管理组织构架，所以国内的PEC总承包组织构架凌乱、多样，不适合持续改进，很难最终达到标准化、精细化管理。
3.2 国际标准与国内标准冲突的问题
目前火电厂项目国内已经基本饱和，新建电厂越来越少，大多数火电厂总承包工程项目都是承接的国外项目，国外业主对总包商提出的往往是国际标准和管理模式，但一个火电厂建设项目往往有设计、采购、施工大大小小上百个分包商，每个分包商都有自己的管理模式，能力不同，执行力不同，他们执行的是国内的标准，这对总包管理造成了极大的困难，需要花费很大精力解决这种不同标准和管理模式的矛盾冲突。
3.3 合同报价过低问题
由于EPC总承包是交钥匙工程，承担的职责要比一般的分包单位多很多，所以在投标报价过程中很容易有漏项，例如物流成本、汇率成本、当地劳工成本、外部协调费用、试运期间的燃料费用、进口设备工代服务费用、各类融资财务费用、工期和性能违约费用等。所以在总承包商在投标阶段应充分调研项目风险，将这些风险折算进报价清单。
3.4 分包商选择问题
部分EPC总承包单位，为压缩成本，将工程切块，将一些不太关键的工程分包给一些价格低廉但实力较差的分包商，如附属系统的设备采购以及土建、安装施工等。EPC总包管理是一项链式管理，需要把所有参加分包商串接起来，任何一个环节出了问题，都会导致整个项目受影响。所以总包商在承接工程后应有一个合理的利润预期，与分包商共利共赢，不能一味的压缩成本，无限地追求利润，这样往往适得其反，最终砸了自己的招牌。
4 EPC总包模式的发展和未来展望
相比较发达国家，我国的EPC总包模式推广时间较短，管理模式還比较杂乱，需进一步摸索改进，形成标准化、模块化管理。社会的进步在于分工的不断细化，管理也一样，形成标准化、模块化后可以有针对性地培养人才、持续改进。
EPC总承包管理的优点是显而易见的，能让工程项目管理更加专业化、国际化，承接一个国际EPC总承包项目至少能带动国内上百家国内企业“走出去”，所以我们必须坚定不移地发展和推进EPC总承包管理模式。
参考文献
[1]魏忠厚.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系分析[J].经营管理者，2017（8）.
[2]王 琼.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[J].经营管理者，2013（14）：309.
[3]曲 杰.试析火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的标准化[J].中国房地产业，2017（14）.
[4]王国光.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[J].工程技术：引文版，2016（6）：00243.
收稿日期：2018-5-10
作者简介：支 鑫（1983-），男，工程师，本科，主要从事火电厂EPC项目管理工作。
关键词：工程建设；EPC总承包；管理模式
中图分类号：TU726 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）17-0264-02
EPC总承包，指的是工程总承包企业按照合同的预定，将工程项目中的设计、采购、施工等一体化进行质量、安全、工期和造价的管理。当前，火电厂采用EPC总承包管理模式，从项目投资到项目管理策划、管理实施、交付使用、质保期服务，实施了质量控制、安全管理、成本控制、物资管理等一系列的管理模式的优化。作为国际通行的工程建设模式，火电厂采用EPC总承包工程发挥了总包单位的主导作用，有利于资源的整合，克服了施工、设计与采购脱节的矛盾，有效地将工程建设各个阶段进行了合理的深度交叉，对质量、进度和费用进行了综合的管控。
1 EPC总承包项目的管理模式概述
（1）EPC模式是设计、采购和施工一体化管理的模式。从设计工作到总体策划再到施工组织和管理，EPC模式将整个项目建设的管理工作进行了具体的规划和管理。E为具体的设计、建设工程内容的策划，组织策划管理工作，P是项目建设所需设备材料采购，包括设备、材料等。C是施工、安装、调试、技术培训等。通过业主和总承包商的合同签订，EPC模式启动，将项目的设计、采购、施工、服务等尽数委托给总承包商，由承包商全权负责组织和实施，业主负责原则的控制和目标的管理。目前，EPC模式涵盖了设计、采购、施工的统一控制的全部构架。由工程总承包商、分包商负责协调完成，总承包商负责向业主负责。与FIDIC管理模式不同的是，EPC管理模式中不存在咨询工程师、专业监控角色和独立第三方，业主委托专业的总承包商成立的结构进行目标管理和控制，无需直接参与组织和实施，给予了总承包商主观能动性和创造效益的动力。
（2）传统的模式中风险划分的类别，有政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险，采用EPC模式，改变了风险的分类，最终形成了新的风险承担模式。在EPC管理模式中，总承包商担负的风险更多，改变了传统模式中的风险主要为业主所有的模式，工程总承包商的经济和工期方面的责任和风险更多，因此，在报价上，EPC模式下的总承包商的要价，要比传统模式的要价要高。EPC模式的应用具有极大的弹性空间，但是也有极大的风险。总承包商获得业主的变更量以及费用的情况，可能会通过调整设计方案或者调整施工工艺来达到成本降低的目的。
（3）我国采用EPC总承包的模式作为施工项目的管理方案尚没有得到广泛的推行，但是这种模式具有的优势是有目共睹的，不仅让项目管理日趋专业，而且还能降低业主的风险，满足业主对于总承包商的资源配置等的要求，优化了业主的利益集成，因此未来的主流模式必将是EPC模式的大力推广。
2 火电厂工程建设EPC总承包项目的管理流程
（1）根据市场经济的环境要求，提升火电厂项目竞争力的核心，实行EPC项目投标，通过项目的可行性研究，建立EPC总承包投标管理方法，明确责任，编制投标书，进行项目的综合分析和风险分析，形成报告。
（2）EPC合同中标后，对整个项目进行总体策划，从技术和管理工作上，建立EPC项目管理策划，制定管理目标，包括工作目标、质量标准、安全水准等，项目成员围绕目标，编制项目计划书，包含项目的设计计划、采购计划、施工计划、质量计划、成本计划、沟通协调计划、风险防范计划等，使得项目各项工作按照计划协调发展。
（3）项目前期准备阶段。进行初步设计及施工图设计招标，签订设计合同，开展勘测设计工作，并同时编制主机招标文件。主机（汽机、锅炉及发电机）招标，签订合同后开始初步设计工作，同时开展现场详勘、现场试桩等工作，并完成现场五通一平施工图设计工作。开展施工招标工作，签订合同后开始场地平整施工及基础土方开挖。开展主体施工图纸设计审查工作。项目主体施工招标完成，确定施工队伍后编制详细的施工组织设计，做好开工建设的准备工作，并同时启动辅助性设备招标工作。
（4）施工阶段
项目施工阶段就是将图纸变成工程实体的阶段，一般流程是桩基施工、基础施工、建筑施工、设备安装、电控施工、单体调试、系统调试、机组试运。此阶段EPC总包商的工作重点是控制项目的安全、质量、进度、费用，协调各分包商之间的关系。
（5）竣工阶段
竣工阶段是对火电厂工程的一个验收过程，也就是给业主“交钥匙”前的验证工作，一般流程是单体工程验收、系统工程验收、机组可靠性的验收、机组性能验收、机组初步向业主交接、质保期、最终交付业主。EPC总包商在此阶段的工作重点是组织业主对工程进行检查和验收，组织分包商组验收资料并提交业主。
3 目前中国火电厂EPC总承包项目容易遇到的主要问题
3.1 总承包管理组织构架不全问题
由于EPC总承包管理模式推行时间很短，且是引进的是国外管理理念，所以国内还没有一套完善可行的EPC总包管理组织构架。目前实力较强的火电厂总承包单位大多是国企和央企，他们往往是三大主机厂、电力设计院、设备进出口公司、大型电力建设单位，这些单位会根据自己擅长的领域制定不同的EPC管理组织构架，所以国内的PEC总承包组织构架凌乱、多样，不适合持续改进，很难最终达到标准化、精细化管理。
3.2 国际标准与国内标准冲突的问题
目前火电厂项目国内已经基本饱和，新建电厂越来越少，大多数火电厂总承包工程项目都是承接的国外项目，国外业主对总包商提出的往往是国际标准和管理模式，但一个火电厂建设项目往往有设计、采购、施工大大小小上百个分包商，每个分包商都有自己的管理模式，能力不同，执行力不同，他们执行的是国内的标准，这对总包管理造成了极大的困难，需要花费很大精力解决这种不同标准和管理模式的矛盾冲突。
3.3 合同报价过低问题
由于EPC总承包是交钥匙工程，承担的职责要比一般的分包单位多很多，所以在投标报价过程中很容易有漏项，例如物流成本、汇率成本、当地劳工成本、外部协调费用、试运期间的燃料费用、进口设备工代服务费用、各类融资财务费用、工期和性能违约费用等。所以在总承包商在投标阶段应充分调研项目风险，将这些风险折算进报价清单。
3.4 分包商选择问题
部分EPC总承包单位，为压缩成本，将工程切块，将一些不太关键的工程分包给一些价格低廉但实力较差的分包商，如附属系统的设备采购以及土建、安装施工等。EPC总包管理是一项链式管理，需要把所有参加分包商串接起来，任何一个环节出了问题，都会导致整个项目受影响。所以总包商在承接工程后应有一个合理的利润预期，与分包商共利共赢，不能一味的压缩成本，无限地追求利润，这样往往适得其反，最终砸了自己的招牌。
4 EPC总包模式的发展和未来展望
相比较发达国家，我国的EPC总包模式推广时间较短，管理模式還比较杂乱，需进一步摸索改进，形成标准化、模块化管理。社会的进步在于分工的不断细化，管理也一样，形成标准化、模块化后可以有针对性地培养人才、持续改进。
EPC总承包管理的优点是显而易见的，能让工程项目管理更加专业化、国际化，承接一个国际EPC总承包项目至少能带动国内上百家国内企业“走出去”，所以我们必须坚定不移地发展和推进EPC总承包管理模式。
参考文献
[1]魏忠厚.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系分析[J].经营管理者，2017（8）.
[2]王 琼.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[J].经营管理者，2013（14）：309.
[3]曲 杰.试析火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的标准化[J].中国房地产业，2017（14）.
[4]王国光.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[J].工程技术：引文版，2016（6）：00243.
收稿日期：2018-5-10
作者简介：支 鑫（1983-），男，工程师，本科，主要从事火电厂EPC项目管理工作。