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摘 要：介绍了TOC瓶颈管理方法的由来，阐述了TOC在项目管理领域的最新发现，指出项目不能按时完工的几个关键问题：认为项目要准时交付，项目的各个任务必须按时完成、学生综合症、帕金森综合症、项目的资源相依性等等，并简单介绍了TOC针对上述问题的解决方法。。
关键词：瓶颈管理；CCPM；关键链
一、项目管理的问题
TOC瓶颈管理法是由以色列企管大师高德拉特博士发明，涵盖生产、供应链、项目管理等领域。TOC的项目管理解决方案称为CCPM，关键链项目管理。它从不同的视角对项目管理中的问题进行新的解读并在此基础上形成了独具特色的解决方案。
对于工程项目或企业研发项目而言，阻碍企业持续盈利的限制是企业用可得到的资源完成任务的时间。比如，对于产品开发项目而言，新产品不能及时上市，会导致市场份额大量被竞争对手占领。为什么大部分项目无法在预算的时间内完成，大部分参加项目的人，会告诉你太多原因使项目无法预期完成。比如太多的设计变更。不做设计变更，项目就进行不下去。太多的重工，让我们做了某件事，但不符合规格，必须再做一次，如果等规格出来再做，项目就来不及。还包括外包的项目迟迟不能完成。在多项目环境下，项目的优先顺序常常饱受争议。
二、每项任务准时完成=项目准时完成？
对于一个项目而言，我们希望整个项目准时完成，而不是个别任务，但往往我们却认为项目准时完成的前提是，项目的各个任务必须准时完成。只要有一项任务没有按时完成，项目就不会准时。这本质上是认为局部绩效就是整体绩效的观念。让我们看看这个观念如何影响项目的时间，项目完成时间是由各任务组成的最长的链条决定。专案完成时间有一个特点，就是它不是正态分布，而是偏态分布。比如领导要问你有没有五分钟时间讨论项目，实际的时间有多少可能是五分钟吗，半个小时是常事，一个小时也不会令人感到意外。如果要预估时间，项目人员是不是会按照50%的概率预留时间。所以，项目人员一般会在任务里预留很多时间。问题是当项目人员开始要做时，各种突发问题接踵而来，原来预留的缓冲时间却被浪费掉了。
三、学生综合症
如果大部分人都按照很有把握的时间进行预估，项目的完工时间应该是比较充裕的，但为什么大部分项目不能按时完成呢？如果老师向学生表明，下星期考试，大部分学生怎么反应，他们会讲有好多课程，来不及复习，希望能多给些时间复习，你多给他们一个星期时间，可是有多少学生会立刻开始复习呢。他们会在什么时候开始复习呢，往往是考试前几天，这种现象被称为学生综合症。大部分的项目管理人员都有学生综合症，开始时，不着急，认为有很多空余时间，更何况还有更重要的事情要做，很多缓冲时间被浪费掉，因此，提早完成这项任务的概率为零。再看看在多个任务情况下会发生什么问题，甲提前十天完成，把工作交给乙，乙会立即行动吗？乙会想，太早了，急什么，况且还有很重要的事情要做呢。所以，提前的时间也同样被浪费掉。
四、帕金森定律
帕金森定律指一般人习惯将工作填满整个时间，项目人员极力争取时间为三十天，最后与领导者妥协成二十五天，在项目进行过程中，非常顺利，没有出现什么意外，项目可以在十五天完成，项目成员会怎么做，会在时间到了十五天，就把项目提交给领导者，告诉他完成了，请求再分配工作，还是想办法把时间消耗掉，在这里做些修改，在那里加些东西，大部分人是不会提前把任务交出来的，因为提前完成，下次遇到类似的项目，再申请相同的时间就困难了。你与企业领导讲这次是出现的异常状况比较少，领导会说，下次出现的状况也会同样比较少。问题是谁能预知下次项目进展是否顺利呢，项目时间少，完不成，绩效就不好，责任就是项目成员的。这种沟通交流模式，自然使项目不能提前完成，甚至往往延迟。
五、项目任务与资源相依性
项目的复杂度不在任务的多寡，而是在项目任务汇合的地方，许多任务做完后，下个任务才能开始，假设有个任务，必须在前面三个任务完成后，才能开始，在这种情况下，只要有一个任务延误，后面的任务就延误，其它任务提早完成的时间，也无法被后续项目利用。每个任务准时或提前完成的概率为二分之一，三个任务提早或准时完成的概率只有12.5%。另外一种情况是，不同的任务使用相同的资源，当一个任务开始的时间到了，它需要的资源却在做别的任务。这个任务就要被延迟。
另外一种情况是有三个连续的任务，每个任务三十天时间，在第二十五天，项目负责人汇报项目要超期八天才能完成，意思是项目要延迟三天完成。他认为只要任务延迟，项目就会延误。所以他要求加班或增加资源，然而在这种情况下，需要加班或追加资源吗？但是直觉上告诉我们，第二任务也许可以提前三天完成。那么前两个任务就可以在六十天内完成，没有影响到第三个任务的完成。
这种汇流和资源相依的特性，会让我们误认为估计的时间再加上一些安全保护时间就足以抵抗特殊情况的冲击，然而，实际项目准时完工的概率并不高，未避免进度落后，我们仍然要求为使项目准时完工，要确保每个任务准时完成，那些延误的人就会受到责备，现在每个人都加快赶工，大家的结论是什么呢？这次估计的时间太少了，下次要多估一点。当学生综合症和帕金森定律存在的时候，结果仍然一样。恶性循环不断使项目时间延长。
鉴于上面提及的各种情况，为了达到项目的准时交付，必须改变项目的推进方式和绩效衡量。首先将项目中各任务的预估时间砍掉一半，因为里面的缓冲时间预留的太多了，将项目的缓冲时间放到项目的最后。不要求项目的每个任务都按时完成。其次对每个项目做关键链排程（考虑项目的资源相依性后的最长的时间链条），建立缓冲管理制度，将项目的缓冲时间分成三等分，当项目进度超过预定时间点，但没有吃掉缓冲的三分之一时，缓冲状态为绿色。绿色正常做，不予干涉，当项目吃掉了缓冲时间的三分之一到三分之二时，缓冲状态为黄色，这个时候要盯紧要发生延期的任务，做些准备。当项目超过缓冲时间的三分之二时，缓冲状态为红色，判定项目超期，必须组织资源进行赶工。
六、结束语
TOC的瓶颈管理法，通过对传统项目管理方法的研究，开发出关键链项管理方法，一改PERT计划模式，对项目的交期可以缩短50%左右。极大的改善交期，为企业打造决定性竞争优势作出了贡献。
关键词：瓶颈管理；CCPM；关键链
一、项目管理的问题
TOC瓶颈管理法是由以色列企管大师高德拉特博士发明，涵盖生产、供应链、项目管理等领域。TOC的项目管理解决方案称为CCPM，关键链项目管理。它从不同的视角对项目管理中的问题进行新的解读并在此基础上形成了独具特色的解决方案。
对于工程项目或企业研发项目而言，阻碍企业持续盈利的限制是企业用可得到的资源完成任务的时间。比如，对于产品开发项目而言，新产品不能及时上市，会导致市场份额大量被竞争对手占领。为什么大部分项目无法在预算的时间内完成，大部分参加项目的人，会告诉你太多原因使项目无法预期完成。比如太多的设计变更。不做设计变更，项目就进行不下去。太多的重工，让我们做了某件事，但不符合规格，必须再做一次，如果等规格出来再做，项目就来不及。还包括外包的项目迟迟不能完成。在多项目环境下，项目的优先顺序常常饱受争议。
二、每项任务准时完成=项目准时完成？
对于一个项目而言，我们希望整个项目准时完成，而不是个别任务，但往往我们却认为项目准时完成的前提是，项目的各个任务必须准时完成。只要有一项任务没有按时完成，项目就不会准时。这本质上是认为局部绩效就是整体绩效的观念。让我们看看这个观念如何影响项目的时间，项目完成时间是由各任务组成的最长的链条决定。专案完成时间有一个特点，就是它不是正态分布，而是偏态分布。比如领导要问你有没有五分钟时间讨论项目，实际的时间有多少可能是五分钟吗，半个小时是常事，一个小时也不会令人感到意外。如果要预估时间，项目人员是不是会按照50%的概率预留时间。所以，项目人员一般会在任务里预留很多时间。问题是当项目人员开始要做时，各种突发问题接踵而来，原来预留的缓冲时间却被浪费掉了。
三、学生综合症
如果大部分人都按照很有把握的时间进行预估，项目的完工时间应该是比较充裕的，但为什么大部分项目不能按时完成呢？如果老师向学生表明，下星期考试，大部分学生怎么反应，他们会讲有好多课程，来不及复习，希望能多给些时间复习，你多给他们一个星期时间，可是有多少学生会立刻开始复习呢。他们会在什么时候开始复习呢，往往是考试前几天，这种现象被称为学生综合症。大部分的项目管理人员都有学生综合症，开始时，不着急，认为有很多空余时间，更何况还有更重要的事情要做，很多缓冲时间被浪费掉，因此，提早完成这项任务的概率为零。再看看在多个任务情况下会发生什么问题，甲提前十天完成，把工作交给乙，乙会立即行动吗？乙会想，太早了，急什么，况且还有很重要的事情要做呢。所以，提前的时间也同样被浪费掉。
四、帕金森定律
帕金森定律指一般人习惯将工作填满整个时间，项目人员极力争取时间为三十天，最后与领导者妥协成二十五天，在项目进行过程中，非常顺利，没有出现什么意外，项目可以在十五天完成，项目成员会怎么做，会在时间到了十五天，就把项目提交给领导者，告诉他完成了，请求再分配工作，还是想办法把时间消耗掉，在这里做些修改，在那里加些东西，大部分人是不会提前把任务交出来的，因为提前完成，下次遇到类似的项目，再申请相同的时间就困难了。你与企业领导讲这次是出现的异常状况比较少，领导会说，下次出现的状况也会同样比较少。问题是谁能预知下次项目进展是否顺利呢，项目时间少，完不成，绩效就不好，责任就是项目成员的。这种沟通交流模式，自然使项目不能提前完成，甚至往往延迟。
五、项目任务与资源相依性
项目的复杂度不在任务的多寡，而是在项目任务汇合的地方，许多任务做完后，下个任务才能开始，假设有个任务，必须在前面三个任务完成后，才能开始，在这种情况下，只要有一个任务延误，后面的任务就延误，其它任务提早完成的时间，也无法被后续项目利用。每个任务准时或提前完成的概率为二分之一，三个任务提早或准时完成的概率只有12.5%。另外一种情况是，不同的任务使用相同的资源，当一个任务开始的时间到了，它需要的资源却在做别的任务。这个任务就要被延迟。
另外一种情况是有三个连续的任务，每个任务三十天时间，在第二十五天，项目负责人汇报项目要超期八天才能完成，意思是项目要延迟三天完成。他认为只要任务延迟，项目就会延误。所以他要求加班或增加资源，然而在这种情况下，需要加班或追加资源吗？但是直觉上告诉我们，第二任务也许可以提前三天完成。那么前两个任务就可以在六十天内完成，没有影响到第三个任务的完成。
这种汇流和资源相依的特性，会让我们误认为估计的时间再加上一些安全保护时间就足以抵抗特殊情况的冲击，然而，实际项目准时完工的概率并不高，未避免进度落后，我们仍然要求为使项目准时完工，要确保每个任务准时完成，那些延误的人就会受到责备，现在每个人都加快赶工，大家的结论是什么呢？这次估计的时间太少了，下次要多估一点。当学生综合症和帕金森定律存在的时候，结果仍然一样。恶性循环不断使项目时间延长。
鉴于上面提及的各种情况，为了达到项目的准时交付，必须改变项目的推进方式和绩效衡量。首先将项目中各任务的预估时间砍掉一半，因为里面的缓冲时间预留的太多了，将项目的缓冲时间放到项目的最后。不要求项目的每个任务都按时完成。其次对每个项目做关键链排程（考虑项目的资源相依性后的最长的时间链条），建立缓冲管理制度，将项目的缓冲时间分成三等分，当项目进度超过预定时间点，但没有吃掉缓冲的三分之一时，缓冲状态为绿色。绿色正常做，不予干涉，当项目吃掉了缓冲时间的三分之一到三分之二时，缓冲状态为黄色，这个时候要盯紧要发生延期的任务，做些准备。当项目超过缓冲时间的三分之二时，缓冲状态为红色，判定项目超期，必须组织资源进行赶工。
六、结束语
TOC的瓶颈管理法，通过对传统项目管理方法的研究，开发出关键链项管理方法，一改PERT计划模式，对项目的交期可以缩短50%左右。极大的改善交期，为企业打造决定性竞争优势作出了贡献。