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主讲人：包政
企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能；企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化。
诸多企业“利益分配”混乱，包括工资、奖金和股权分配混乱，其根源是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台，不是交易市场，不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，统一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益关系”的基础上，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。
协调群体利益关系
在100多年前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献(产量或作业量)获取工资，资方依据资本的投入量获取红利，那么，两者在利益上的对立就不可避免。也就是：随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降，资方就会克扣工资，维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。
现代组织理论问世以后，人们知道企业存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立统一的基础，并对群体利益关系作出系统安排。
强化整体利益基础
企业必须明确群体利益“对立统一”的基础，明确不同利益群体的统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中不同利益群体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系，明确共同的利益源泉和各自的利益来源，而不是简单地依据每个人的价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。
第一，确立企业的存在价值。企业的存在价值，就是为顾客作贡献。本田宗一郎加以引申，提出“三喜欢”原则：让造车的员工喜欢，卖车的经销商喜欢，开车的消费者喜欢。
企业是共同利益平台，员工就是共同体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利益群体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障，奖金是全体员工共享的企业当期利润，股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益群体，不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家(或老板)、拿奖金的职业经理人。
企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式(或机制)引导全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或利益与共，或事业与共，或命运与共；成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益群体，将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。
第二，确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域(SBU)，转化为市场或客户的联系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”(也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”)。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉(俗称“财源”)，使组织成员对未来抱有希望。
企业经营模式为职务等级制度的建立，进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过大。可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距，为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依据。
安排群体利益关系
安排不同利益群体之间的关系，就是利用利益分配方式或机制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是：一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一，利益共同体的安排。企业不只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”，必须努力保持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职务工资等级”，并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性，德鲁克建议“提取额外利润，建立企业工资风险基金，以备不时之用”，沃尔玛的做法是“控制工资成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代，大约有12％的企业(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业)拿出一部分工资作为“绩效工资”(又称“浮动工资”)刺激短期业绩，这样做的弊端是：强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱，同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法：要想让员工像老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887年，宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”，即以合同方式规定那些依赖职业劳工群体协同获取的利润 (包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等)由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。
奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称做“工资性开支”。如果企业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给不同利益群体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是：资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴，二战后，他白手起家，缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是：“不问聪明人，要问过来人。”
第三，命运共同体的安排。企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工人股计划”的公司，其做法是：要求员工一次认购的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同时，公司给予21％年薪的资助。到1915年，共有61％的员工参加了入股计划。华为至今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现，强调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是：加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业“本质”上是一个“道义组织”，而不是一个“利益组织”，至少领导阶层是一个“道义集团”，必须有更高的追求，成为全体成员的表率，按古人的说法，“义”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。当年，在接受国家勋章时，竟然找不到一件像样的正装，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部门的人糊里糊涂，把他给选上了。难怪西方人会说，企业家或企业当家人应该是一个追求事业的清教徒，而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论，企业必须培育核心群体，培育命运共同体成员，为企业的前途承担责任，为企业长期价值最大化作贡献，并从股权价值最大化中获取利益，获取长期价值的回归。
落实个体利益分配
很多人受实证主义方法论的影响，错误地认为，可以找到“科学而精确”的考评方法、公式或模型，客观公正地解决每个人的“利益分配”难题，并认为只要弄清楚一个人的“贡献”，就能确定一个人的“报酬”，就能激励一个人的工作热情。殊不知，这是一个“伪命题”。不妨引用一段英国经济学家舒马赫的话说明——大多数经济学家都有物理学的情结，怀着科学性和精确性的荒诞理想，无视“没有思维的原子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。
价值评价的误区
实践中的错误做法，就是把靠近市场端的最终经营成果诸如利润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用，直接变成各级经理人的绩效指标，进行考评和分配。这样做，对经理人员来说是一种诱惑，很容易得到他们的支持和响应，也很容易强化经理人员乃至领导阶层的短期行为。但是，这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。因为，这样做很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性，无法把“非业务”或“与最终成果不直接相关”的部门和人员的贡献和作用纳入到统一的管理范畴之中，导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减，最终导致专业化分工协作体系的弱化，不同利益群体之间协同关系的弱化，以及专业职能和专业队伍的弱化。
一些企业想出来的办法是：让这些专业职能部门与销售绩效指标“部分挂钩”，强行捆绑起来。通常的做法是：把企业整体销售目标打个8折，成为各专业职能部门的“绩效指标”。也就是，专业职能部门只有在企业完成80％的销售任务情况下，才能拿到100％的“绩效工资”或“奖金”，不然就依次递减。这在道理上说不通，因为每个人只能对自己所做的事情承担责任。实践的结果表明，各专业职能部门不知道应有的作用或贡献是什么，只能听天由命、应付差事或坐享其成。
另一些企业想出来的办法是：参照标杆企业，建立绩效指标体系，把最终经营成果层层分解到每个人，企图以此衡量每个人的贡献或价值。这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴。各级管理者上司，通过价值评价环节，激励下属员工提高承担责任的意愿和承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”，即通过绩效指标之间的逻辑关系，帮助管理者发现并纠正偏差。
可以肯定地说，任何技术性的考评工具，都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系，每个人的贡献最终将融合为一个不可分割整体，融会到整体绩效之中，表现为市场交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑，从最终结果上分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况，很多人凭借着“知识、品格或勇气”，发挥积极的作用，这无法用“绩效指标”予以衡量。
任何技术性的考评工具，都无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小(所谓“质上不同的东西，量上无法比较”)。企业中的每个人都处在各自不同的位置上，承担着难易度不同的工作任务，发挥着不同性质的作用。然而，每个人的工作都是必要的、不可或缺的，每个人都有存在的价值和理由。同时，每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求，不会有谁认为自己“干得少，拿得多”。
分配权威的作用
企业只有依靠内生的权威力量，解决个人利益之间的冲突，维系分工协作的关系和共同利益的基础。离开了权威——一种能够替代市场“看不见的手”的力量，企业内部利益上的纠纷不可能得到平息，任何考评制度和方法都无济于事，任何规则都建立不起来。不妨试想一下，离开了创业者老板自然建立的威望、威信或权威，如何处理相互对立的利益关系，如何使不同利益群体接受同一个“价值评价标准”。可以推断，只要存在着权威，任何复杂或简单的“价值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“价值评价”也行得通。
1995年，华为老板决定把发工资的事情交给专业职能部门，结果引发普遍的疑虑，员工要求有关部门拿出工资报酬确定的依据。自然的办法是把老板脑子里的“评价标准”外化出来，制定考评制度，成立“考评办”，结果引发更多的困惑，质疑“考评制度”的客观性或公正性，以及“考评办”的合法性或正当性。为此，华为着手起草《基本法》，为薪酬制度和考评制度的推进提供 了“制度化管理”的合法性基础。换言之，以“组织的理性权威”来替代“老板的个性权威”，才能确保考评制度的落地。
以往实践的误区，在于把“市场的交易法则”和“企业的分配规则”混为一谈。似乎企业就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在企业的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单效仿交易法则，或增加交易成本，或降低协同效率。借用科斯的观点：如果市场的交易法则能够通行无阻，那么社会再生产循环就可以在生产者或个人之间进行。然而，事实不是这样，社会再生产循环是在企业或组织之间进行的。因此，维持一个企业的正常运行，发挥组织的效能，发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序、制度或规则。
理性的分配制度
权威的存在价值和理由，是维护整体利益基础和协同关系，维护“成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。权威必须建立在公理基础上，任何有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为，最终会使权威的力量丧失，剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外，基于权威的管理制度是一种契约，一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。分配制度的制定只能因势利导，不能长官意志强加于人。与道德教化的内驱力不同，制度的外推力，必须以公开的方式，经过博弈，产生智慧，积累诚信，才能形成。
第一，职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计，使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系，明确各自的地位、作用、关系和责任，并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表，确定工资的等级(或称“薪等”、“薪级”)，使工资等级具有客观性和正当性，获得普遍的认同。
每个员工的“年度”职务工资等级是确定的，确定的依据就是每个员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是所担当职务的重要性(或称“职位价值”，类似军队的“师团营”)；任职资格表达的是职务担当者的才干(或称“品位价值”，类似军队中的“将校尉”)。任职资格是通过制度化的考核评价规程认定的，对于初任者只能姑且依据学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资，或把职务工资当做调控绩效的手段或杠杆，只能依据出勤状态扣减。至于绩效任务的完成，必须依靠目标管理和绩效管理过程，依靠管理行为的介入，依靠各级管理者的努力。
每个员工的职务工资等级不是固定的，需要一年或几年调整一次。管理当局必须立足绩效管理平台，对每个员工的履职情况以及绩效完成情况作出分析和判断，弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的价值，据此调整职务等级和资格等级，或晋升或降格，或调迁或辞退。然后，再进一步调整职务工资的等级。换言之，每个员工的职务等级工资，必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整，不能把绩效考评的结果，直接用于职务工资“等级”的调整，或职务工资“金额”的确定。企业管理当局必须明确职务等级工资的性质，减免随意性，提高制度诚信。
第二，普通员工的奖金分配。企业必须事先明确，在完成年度目标任务或绩效指标的情况下，预期普通员工的可分配奖金总额是多少；同时，明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少，即相当于一个月或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异，表现在职务工资等级的高低上。为了强化绩效目标的实现，企业管理当局可以事先设定“部门调节系数”和“职务调节系数”，使奖金的分配向关键部门和关键职务倾斜。必要时，还可以增加企业“其他可分配价值”的调节力度，减免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”，避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机会、权力、信息和待遇等。
奖金分配的关键，不在于通过事后的“价值评价”，使每个人的“付出和回报”对等，而在于事先的约定，按整体利益最大化和企业价值最大化的要求，事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚，获取奖金报酬的先决条件是什么，以及这些先决条件的客观必要性。每个人有权依据先决条件，提出个人利益上的诉求。一旦约定，管理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的价值，以及能否完成职务工作或任务，取决于各级管理者行使权力的有效性。管理者必须不断地依据事先约定的KPI绩效指标作出检验，发现并纠正偏差，包括提供指导、帮助、约束和激励，确保每个人做到位，确保整体绩效目标的实现。
按照整体目标，分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”，不会是“公平”的；俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求，对不同动机和不同境界的人，采取多样性或差异性调节手段，也不会是“公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配，或依据完成的“业绩量”决定“奖赏量”，既不“公平”，也无“效率”。因此，考核的作用之一，就是检查工作任务是否落实，核实每个员工是否兑现承诺，依据绩效目标的实现程度，或兑现奖金，或扣减奖金。如果下属员工没有完成绩效目标，必须追究管理者(上司)的连带责任，追究其用人不当或支持不力的责任，这是培育队伍、提高组织化程度的关键。
第三，经营团队的奖金分配。时下流行做法是，经营团队的成员以“年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确，年薪由两部分构成，一部分是“职务工资”(或称“从事职务工作的报酬”)，另一部分是“奖金”(或称“利润的分享”)。在年度内，无论履职情况如何，或有无成就和绩效，企业都得按月支付职务工资。“奖金”用于激励经营团队成员精诚合作，充分利用现存的资源和条件，充分发挥经营模式的作用，实现整体绩效目标，提高利润水平。没有利润就没有奖金，甚至免职或解聘。经营团队如果无能或失职，就无权索取利润。企业中任何人(包括董事长)都没有权力对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名目繁多的待遇”，只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的话说，用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪，主要是奖金部分的多少，取决于利润贡献的大小。按照分配机制，可以上不封顶、下不保底。
经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”，从利润贡献中获取奖金，充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利，依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后，按照事先约定的规则，如职务工资的“等级差”确定分配比例，把“奖金池”中的奖金总额，分配到总经理及每个要职要员的名下，分配到“个人的奖金池”，或用于“提现”，或用于“股权认购”。同样，经营团队成员也需要分别经过考核兑现奖金。
编辑 闫庆军
企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能；企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化。
诸多企业“利益分配”混乱，包括工资、奖金和股权分配混乱，其根源是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台，不是交易市场，不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，统一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益关系”的基础上，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。
协调群体利益关系
在100多年前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献(产量或作业量)获取工资，资方依据资本的投入量获取红利，那么，两者在利益上的对立就不可避免。也就是：随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降，资方就会克扣工资，维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。
现代组织理论问世以后，人们知道企业存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立统一的基础，并对群体利益关系作出系统安排。
强化整体利益基础
企业必须明确群体利益“对立统一”的基础，明确不同利益群体的统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中不同利益群体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系，明确共同的利益源泉和各自的利益来源，而不是简单地依据每个人的价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。
第一，确立企业的存在价值。企业的存在价值，就是为顾客作贡献。本田宗一郎加以引申，提出“三喜欢”原则：让造车的员工喜欢，卖车的经销商喜欢，开车的消费者喜欢。
企业是共同利益平台，员工就是共同体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利益群体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障，奖金是全体员工共享的企业当期利润，股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益群体，不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家(或老板)、拿奖金的职业经理人。
企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式(或机制)引导全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或利益与共，或事业与共，或命运与共；成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益群体，将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。
第二，确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域(SBU)，转化为市场或客户的联系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”(也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”)。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉(俗称“财源”)，使组织成员对未来抱有希望。
企业经营模式为职务等级制度的建立，进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过大。可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距，为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依据。
安排群体利益关系
安排不同利益群体之间的关系，就是利用利益分配方式或机制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是：一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一，利益共同体的安排。企业不只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”，必须努力保持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职务工资等级”，并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性，德鲁克建议“提取额外利润，建立企业工资风险基金，以备不时之用”，沃尔玛的做法是“控制工资成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代，大约有12％的企业(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业)拿出一部分工资作为“绩效工资”(又称“浮动工资”)刺激短期业绩，这样做的弊端是：强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱，同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法：要想让员工像老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887年，宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”，即以合同方式规定那些依赖职业劳工群体协同获取的利润 (包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等)由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。
奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称做“工资性开支”。如果企业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给不同利益群体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是：资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴，二战后，他白手起家，缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是：“不问聪明人，要问过来人。”
第三，命运共同体的安排。企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工人股计划”的公司，其做法是：要求员工一次认购的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同时，公司给予21％年薪的资助。到1915年，共有61％的员工参加了入股计划。华为至今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现，强调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是：加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业“本质”上是一个“道义组织”，而不是一个“利益组织”，至少领导阶层是一个“道义集团”，必须有更高的追求，成为全体成员的表率，按古人的说法，“义”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。当年，在接受国家勋章时，竟然找不到一件像样的正装，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部门的人糊里糊涂，把他给选上了。难怪西方人会说，企业家或企业当家人应该是一个追求事业的清教徒，而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论，企业必须培育核心群体，培育命运共同体成员，为企业的前途承担责任，为企业长期价值最大化作贡献，并从股权价值最大化中获取利益，获取长期价值的回归。
落实个体利益分配
很多人受实证主义方法论的影响，错误地认为，可以找到“科学而精确”的考评方法、公式或模型，客观公正地解决每个人的“利益分配”难题，并认为只要弄清楚一个人的“贡献”，就能确定一个人的“报酬”，就能激励一个人的工作热情。殊不知，这是一个“伪命题”。不妨引用一段英国经济学家舒马赫的话说明——大多数经济学家都有物理学的情结，怀着科学性和精确性的荒诞理想，无视“没有思维的原子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。
价值评价的误区
实践中的错误做法，就是把靠近市场端的最终经营成果诸如利润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用，直接变成各级经理人的绩效指标，进行考评和分配。这样做，对经理人员来说是一种诱惑，很容易得到他们的支持和响应，也很容易强化经理人员乃至领导阶层的短期行为。但是，这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。因为，这样做很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性，无法把“非业务”或“与最终成果不直接相关”的部门和人员的贡献和作用纳入到统一的管理范畴之中，导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减，最终导致专业化分工协作体系的弱化，不同利益群体之间协同关系的弱化，以及专业职能和专业队伍的弱化。
一些企业想出来的办法是：让这些专业职能部门与销售绩效指标“部分挂钩”，强行捆绑起来。通常的做法是：把企业整体销售目标打个8折，成为各专业职能部门的“绩效指标”。也就是，专业职能部门只有在企业完成80％的销售任务情况下，才能拿到100％的“绩效工资”或“奖金”，不然就依次递减。这在道理上说不通，因为每个人只能对自己所做的事情承担责任。实践的结果表明，各专业职能部门不知道应有的作用或贡献是什么，只能听天由命、应付差事或坐享其成。
另一些企业想出来的办法是：参照标杆企业，建立绩效指标体系，把最终经营成果层层分解到每个人，企图以此衡量每个人的贡献或价值。这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴。各级管理者上司，通过价值评价环节，激励下属员工提高承担责任的意愿和承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”，即通过绩效指标之间的逻辑关系，帮助管理者发现并纠正偏差。
可以肯定地说，任何技术性的考评工具，都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系，每个人的贡献最终将融合为一个不可分割整体，融会到整体绩效之中，表现为市场交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑，从最终结果上分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况，很多人凭借着“知识、品格或勇气”，发挥积极的作用，这无法用“绩效指标”予以衡量。
任何技术性的考评工具，都无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小(所谓“质上不同的东西，量上无法比较”)。企业中的每个人都处在各自不同的位置上，承担着难易度不同的工作任务，发挥着不同性质的作用。然而，每个人的工作都是必要的、不可或缺的，每个人都有存在的价值和理由。同时，每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求，不会有谁认为自己“干得少，拿得多”。
分配权威的作用
企业只有依靠内生的权威力量，解决个人利益之间的冲突，维系分工协作的关系和共同利益的基础。离开了权威——一种能够替代市场“看不见的手”的力量，企业内部利益上的纠纷不可能得到平息，任何考评制度和方法都无济于事，任何规则都建立不起来。不妨试想一下，离开了创业者老板自然建立的威望、威信或权威，如何处理相互对立的利益关系，如何使不同利益群体接受同一个“价值评价标准”。可以推断，只要存在着权威，任何复杂或简单的“价值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“价值评价”也行得通。
1995年，华为老板决定把发工资的事情交给专业职能部门，结果引发普遍的疑虑，员工要求有关部门拿出工资报酬确定的依据。自然的办法是把老板脑子里的“评价标准”外化出来，制定考评制度，成立“考评办”，结果引发更多的困惑，质疑“考评制度”的客观性或公正性，以及“考评办”的合法性或正当性。为此，华为着手起草《基本法》，为薪酬制度和考评制度的推进提供 了“制度化管理”的合法性基础。换言之，以“组织的理性权威”来替代“老板的个性权威”，才能确保考评制度的落地。
以往实践的误区，在于把“市场的交易法则”和“企业的分配规则”混为一谈。似乎企业就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在企业的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单效仿交易法则，或增加交易成本，或降低协同效率。借用科斯的观点：如果市场的交易法则能够通行无阻，那么社会再生产循环就可以在生产者或个人之间进行。然而，事实不是这样，社会再生产循环是在企业或组织之间进行的。因此，维持一个企业的正常运行，发挥组织的效能，发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序、制度或规则。
理性的分配制度
权威的存在价值和理由，是维护整体利益基础和协同关系，维护“成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。权威必须建立在公理基础上，任何有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为，最终会使权威的力量丧失，剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外，基于权威的管理制度是一种契约，一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。分配制度的制定只能因势利导，不能长官意志强加于人。与道德教化的内驱力不同，制度的外推力，必须以公开的方式，经过博弈，产生智慧，积累诚信，才能形成。
第一，职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计，使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系，明确各自的地位、作用、关系和责任，并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表，确定工资的等级(或称“薪等”、“薪级”)，使工资等级具有客观性和正当性，获得普遍的认同。
每个员工的“年度”职务工资等级是确定的，确定的依据就是每个员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是所担当职务的重要性(或称“职位价值”，类似军队的“师团营”)；任职资格表达的是职务担当者的才干(或称“品位价值”，类似军队中的“将校尉”)。任职资格是通过制度化的考核评价规程认定的，对于初任者只能姑且依据学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资，或把职务工资当做调控绩效的手段或杠杆，只能依据出勤状态扣减。至于绩效任务的完成，必须依靠目标管理和绩效管理过程，依靠管理行为的介入，依靠各级管理者的努力。
每个员工的职务工资等级不是固定的，需要一年或几年调整一次。管理当局必须立足绩效管理平台，对每个员工的履职情况以及绩效完成情况作出分析和判断，弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的价值，据此调整职务等级和资格等级，或晋升或降格，或调迁或辞退。然后，再进一步调整职务工资的等级。换言之，每个员工的职务等级工资，必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整，不能把绩效考评的结果，直接用于职务工资“等级”的调整，或职务工资“金额”的确定。企业管理当局必须明确职务等级工资的性质，减免随意性，提高制度诚信。
第二，普通员工的奖金分配。企业必须事先明确，在完成年度目标任务或绩效指标的情况下，预期普通员工的可分配奖金总额是多少；同时，明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少，即相当于一个月或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异，表现在职务工资等级的高低上。为了强化绩效目标的实现，企业管理当局可以事先设定“部门调节系数”和“职务调节系数”，使奖金的分配向关键部门和关键职务倾斜。必要时，还可以增加企业“其他可分配价值”的调节力度，减免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”，避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机会、权力、信息和待遇等。
奖金分配的关键，不在于通过事后的“价值评价”，使每个人的“付出和回报”对等，而在于事先的约定，按整体利益最大化和企业价值最大化的要求，事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚，获取奖金报酬的先决条件是什么，以及这些先决条件的客观必要性。每个人有权依据先决条件，提出个人利益上的诉求。一旦约定，管理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的价值，以及能否完成职务工作或任务，取决于各级管理者行使权力的有效性。管理者必须不断地依据事先约定的KPI绩效指标作出检验，发现并纠正偏差，包括提供指导、帮助、约束和激励，确保每个人做到位，确保整体绩效目标的实现。
按照整体目标，分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”，不会是“公平”的；俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求，对不同动机和不同境界的人，采取多样性或差异性调节手段，也不会是“公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配，或依据完成的“业绩量”决定“奖赏量”，既不“公平”，也无“效率”。因此，考核的作用之一，就是检查工作任务是否落实，核实每个员工是否兑现承诺，依据绩效目标的实现程度，或兑现奖金，或扣减奖金。如果下属员工没有完成绩效目标，必须追究管理者(上司)的连带责任，追究其用人不当或支持不力的责任，这是培育队伍、提高组织化程度的关键。
第三，经营团队的奖金分配。时下流行做法是，经营团队的成员以“年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确，年薪由两部分构成，一部分是“职务工资”(或称“从事职务工作的报酬”)，另一部分是“奖金”(或称“利润的分享”)。在年度内，无论履职情况如何，或有无成就和绩效，企业都得按月支付职务工资。“奖金”用于激励经营团队成员精诚合作，充分利用现存的资源和条件，充分发挥经营模式的作用，实现整体绩效目标，提高利润水平。没有利润就没有奖金，甚至免职或解聘。经营团队如果无能或失职，就无权索取利润。企业中任何人(包括董事长)都没有权力对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名目繁多的待遇”，只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的话说，用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪，主要是奖金部分的多少，取决于利润贡献的大小。按照分配机制，可以上不封顶、下不保底。
经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”，从利润贡献中获取奖金，充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利，依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后，按照事先约定的规则，如职务工资的“等级差”确定分配比例，把“奖金池”中的奖金总额，分配到总经理及每个要职要员的名下，分配到“个人的奖金池”，或用于“提现”，或用于“股权认购”。同样，经营团队成员也需要分别经过考核兑现奖金。
编辑 闫庆军