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第98张图：流程管理体系模型
谈到流程管理体系，可能许多管理者会误以为是销售或售后核心服务流程的管理（主要涉及核心流程指标的设计与流程现场的监控），其实不然。对经销商流程管理体系正确的理解，应是以企业战略为导向，设计或优化服务于企业一体化协同运营需要的工作流程，并通过配备合适的资源，利用科学的方法和工具促使流程最大发挥其效用。只有这样才能形成企业科学的管理文化，并维持良性的持续发展。
经销商流程管理体系模型很清晰地告诉我们（图98a），流程管理体系的管理是以企业战略为导入方向，以流程管理机制为核心，从而形成的一个闭环的控制模式。其中闭环管理要素环节包括流程体系规划、流程制定与优化、流程签批与推行、流程审计与测评和流程绩效总结5个部分。
所谓的企业战略，即我们在系统定位时所制定的运营策略，因為这些策略通常以BSC框架的形式进行量化的表达。因此，经销商管理者应秉持这样的一个理念：企业流程管理体系如果想有效地进行落地运行，无论是建立流程管理机制，还是闭环的控制模式，都应始终将服务于运营策略量化的分解目标作为其管理的目标。
该模型的核心为建立健全的流程管理机制，那么如何检验经销商流程管理机制的健全程度呢？在笔者看来，应包括以下6个自检与管理标准。
（1）理念与架构：企业是如何理解和定位流程管理的？流程管理工作包括哪些内容？流程管理的组织形态是怎样的？
（2）流程与制度：企业流程体系文件的系统性如何？全面性如何？是否有奖惩机制？
（3）任务与技能：企业流程管理岗位主体的目标或绩效如何？流程管理岗位人员专业技能如何？
（4）工具与模板：企业流程管理工作中各种工具、模板的使用状况如何？
（5）指标和数据：企业流程执行监控指标的设计及相关数据的收集和使用情况如何？
（6）问题与案例：企业对于流程运行过程中出现问题的处理机制如何？对于典型问题及案例的管理现状如何？
笔者针对某品牌经销商流程管理机制健全程度进行了调研（图98b），数据统计非常直观地显示了当期品牌20家代表性经销商流程管理的现状，特别对于流程与制度这样的基础性资源，健全程度（低）的占比也超过了80%。鉴于经销商在流程机制建设方面的缺失，建议管理者的首要任务就是要清楚自身在6个评价维度上的对标问题，并以问题为导向进行针对性的自检提升。为了补全自检弱项知识与技能，可重点参考在运营质量控制中各模型的展开说明。
完成流程管理机制的梳理与对标提升后，就要进入到5个闭环管理要素环节了，也就是流程管理机制——理念与架构中所提出的流程管理工作包括的内容。
闭环管理要素环节的起始点是流程体系规划，其主要任务是通过对企业所在行业、企业自身进行分析的基础上，以企业战略为导向，完成对业务的梳理，并形成流程清单。流程规划的3个具体操作步骤如下。
STEP1：基于战略地图，识别管理所需要的内部流程（图98c）。在此阶段，管理者的工作要点为：以企业的战略规划图为导向，根据业务需要界定出所需要的流程体系模块。此外，管理者要特别注意，对流程体系模块的功能的全面性与符合性进行充分评估，以符合MECE原则结构的系统管理需求。
STEP2：流程相关业务模块进行一级细化（图98d）。在此阶段，管理者的工作要点为：将一级视图中的每个流程体系模块按照业务逻辑进行梳理，形成次级视图（包括次级功能模块和各功能模块包括的子功能模块）。如销售服务流程管理可分解为核心业务、展厅管理和销售支持3个次级功能模块，每个功能模块又各自分解为9个子功能模块。
STEP3：梳理形成具体可执行的业务流程（图98e）。在此阶段，管理者的工作要点为：将次级视图中的每个子功能流程模块按照业务逻辑进行梳理，形成具体可执行的业务流程或管理流程，并对所梳理出的流程进行定义，明确名称、功能和范围等信息，形成完整的流程清单。如库存车的子功能模块可分解为库存车入库存流程、库存车日常管理流程等6个可执行流程。
经过流程规划三步法，接下来就是流程制定环节的节点了，即流程图示化呈现。也就是说，对所梳理出的具体工作流程制定出图示化的可操作执行标准。同时，图示化的流程图包括执行事件流、相关人员和风险等要素（图98f）。相信这部分内容很多管理者并不会陌生，因为在前文运营质量控制中的运营质量基准部分已经进行了详细的说明，这里就不再展开。
总之，流程内容规划设计的最终目标，就是依据从宏观到微观、从高到低以及从上到下的原则，识别出企业运营所需要的流程，实现流程的端对端机能。为确保内容设计的有效可行性，经销商要组建流程设计团队，以确保直接业务或者职能管理者与执行者代表的共同参与，同时依靠设计团队识别出核心流程，作为日常现场监控管理的重点。
诚然，设计出来的流程不是一成不变的。为了应对企业面对不断更新的运营环境，或是解决当前运营过程中产生的各种问题，如发生内部运营出现风险时，与标杆的差距加大时，或者当客户满意度下降时，都需要管理者思考当前流程是否进行优化。一旦有必要就需要重新优化设计业务流程，以便在组织衡量关键绩效（如质量、成本、速度和服务）上取得突破性的改变。例如，在数字管理升级时，品牌经销商为凸显在数字服务进化的差异化服务模式，就有必要以线上线下整合式服务为切入点，升级销售与服务核心服务流程执行节点与管控重点。如图98g和图98h所示，就是分别为采用创新线上线下整合品牌服务的优化思路要点，可作为管理者流程优化方向的参考。
在完成了流程制定与优化环节后，就进入到流程落地实施与闭环提升的过程。这个过程包括流程签批与推行、流程审计与测评以及流程绩效总结3个管理环节，相关的管理要点如下。
（1）流程签批与推行：即对所发布的流程进行全员培训（由流程岗位执行涉及的人员参加），并确保参训学员在《流程学习认知声明记录表上》进行认知确认。
（2）流程审计与流程测评：以所发布的流程文件为基础，基于现场、数据和信息的采集，对流程是否按规定运行进行检查、判定。同时收集流程执行过程中存在的问题，并跟踪问题的改善。
（3）流程绩效总结：对于阶段性流程管理成果进行盘点与评价，重在流程建设经验分享、不足分析与流程执行风险预估。当然也包括对流程岗位执行的绩效评价，如将岗位对于相关流程的执行力纳入当期的薪酬绩效考核管理。
最后需要强调的是，流程体系管理是卓越运营系统模型中，进行运营标准体系构建的一个关键管理点，决定了企业能否从经验性企业切换为制度化企业的层级。因此，4S店管理者特别是总经理应给予高度的重视。建议总经理在流程体系建设中要扮演主动推进管理者的角色，与部门总监共同确定流程推行的重点，协助部门总监制定确保流程执行的制度与规范，协调其他部门为部门总监提供支持，并在店端强化全员进行流程推行培训并关注流程培训的效果。
（待续）
谈到流程管理体系，可能许多管理者会误以为是销售或售后核心服务流程的管理（主要涉及核心流程指标的设计与流程现场的监控），其实不然。对经销商流程管理体系正确的理解，应是以企业战略为导向，设计或优化服务于企业一体化协同运营需要的工作流程，并通过配备合适的资源，利用科学的方法和工具促使流程最大发挥其效用。只有这样才能形成企业科学的管理文化，并维持良性的持续发展。
经销商流程管理体系模型很清晰地告诉我们（图98a），流程管理体系的管理是以企业战略为导入方向，以流程管理机制为核心，从而形成的一个闭环的控制模式。其中闭环管理要素环节包括流程体系规划、流程制定与优化、流程签批与推行、流程审计与测评和流程绩效总结5个部分。
所谓的企业战略，即我们在系统定位时所制定的运营策略，因為这些策略通常以BSC框架的形式进行量化的表达。因此，经销商管理者应秉持这样的一个理念：企业流程管理体系如果想有效地进行落地运行，无论是建立流程管理机制，还是闭环的控制模式，都应始终将服务于运营策略量化的分解目标作为其管理的目标。
该模型的核心为建立健全的流程管理机制，那么如何检验经销商流程管理机制的健全程度呢？在笔者看来，应包括以下6个自检与管理标准。
（1）理念与架构：企业是如何理解和定位流程管理的？流程管理工作包括哪些内容？流程管理的组织形态是怎样的？
（2）流程与制度：企业流程体系文件的系统性如何？全面性如何？是否有奖惩机制？
（3）任务与技能：企业流程管理岗位主体的目标或绩效如何？流程管理岗位人员专业技能如何？
（4）工具与模板：企业流程管理工作中各种工具、模板的使用状况如何？
（5）指标和数据：企业流程执行监控指标的设计及相关数据的收集和使用情况如何？
（6）问题与案例：企业对于流程运行过程中出现问题的处理机制如何？对于典型问题及案例的管理现状如何？
笔者针对某品牌经销商流程管理机制健全程度进行了调研（图98b），数据统计非常直观地显示了当期品牌20家代表性经销商流程管理的现状，特别对于流程与制度这样的基础性资源，健全程度（低）的占比也超过了80%。鉴于经销商在流程机制建设方面的缺失，建议管理者的首要任务就是要清楚自身在6个评价维度上的对标问题，并以问题为导向进行针对性的自检提升。为了补全自检弱项知识与技能，可重点参考在运营质量控制中各模型的展开说明。
完成流程管理机制的梳理与对标提升后，就要进入到5个闭环管理要素环节了，也就是流程管理机制——理念与架构中所提出的流程管理工作包括的内容。
闭环管理要素环节的起始点是流程体系规划，其主要任务是通过对企业所在行业、企业自身进行分析的基础上，以企业战略为导向，完成对业务的梳理，并形成流程清单。流程规划的3个具体操作步骤如下。
STEP1：基于战略地图，识别管理所需要的内部流程（图98c）。在此阶段，管理者的工作要点为：以企业的战略规划图为导向，根据业务需要界定出所需要的流程体系模块。此外，管理者要特别注意，对流程体系模块的功能的全面性与符合性进行充分评估，以符合MECE原则结构的系统管理需求。
STEP2：流程相关业务模块进行一级细化（图98d）。在此阶段，管理者的工作要点为：将一级视图中的每个流程体系模块按照业务逻辑进行梳理，形成次级视图（包括次级功能模块和各功能模块包括的子功能模块）。如销售服务流程管理可分解为核心业务、展厅管理和销售支持3个次级功能模块，每个功能模块又各自分解为9个子功能模块。
STEP3：梳理形成具体可执行的业务流程（图98e）。在此阶段，管理者的工作要点为：将次级视图中的每个子功能流程模块按照业务逻辑进行梳理，形成具体可执行的业务流程或管理流程，并对所梳理出的流程进行定义，明确名称、功能和范围等信息，形成完整的流程清单。如库存车的子功能模块可分解为库存车入库存流程、库存车日常管理流程等6个可执行流程。
经过流程规划三步法，接下来就是流程制定环节的节点了，即流程图示化呈现。也就是说，对所梳理出的具体工作流程制定出图示化的可操作执行标准。同时，图示化的流程图包括执行事件流、相关人员和风险等要素（图98f）。相信这部分内容很多管理者并不会陌生，因为在前文运营质量控制中的运营质量基准部分已经进行了详细的说明，这里就不再展开。
总之，流程内容规划设计的最终目标，就是依据从宏观到微观、从高到低以及从上到下的原则，识别出企业运营所需要的流程，实现流程的端对端机能。为确保内容设计的有效可行性，经销商要组建流程设计团队，以确保直接业务或者职能管理者与执行者代表的共同参与，同时依靠设计团队识别出核心流程，作为日常现场监控管理的重点。
诚然，设计出来的流程不是一成不变的。为了应对企业面对不断更新的运营环境，或是解决当前运营过程中产生的各种问题，如发生内部运营出现风险时，与标杆的差距加大时，或者当客户满意度下降时，都需要管理者思考当前流程是否进行优化。一旦有必要就需要重新优化设计业务流程，以便在组织衡量关键绩效（如质量、成本、速度和服务）上取得突破性的改变。例如，在数字管理升级时，品牌经销商为凸显在数字服务进化的差异化服务模式，就有必要以线上线下整合式服务为切入点，升级销售与服务核心服务流程执行节点与管控重点。如图98g和图98h所示，就是分别为采用创新线上线下整合品牌服务的优化思路要点，可作为管理者流程优化方向的参考。
在完成了流程制定与优化环节后，就进入到流程落地实施与闭环提升的过程。这个过程包括流程签批与推行、流程审计与测评以及流程绩效总结3个管理环节，相关的管理要点如下。
（1）流程签批与推行：即对所发布的流程进行全员培训（由流程岗位执行涉及的人员参加），并确保参训学员在《流程学习认知声明记录表上》进行认知确认。
（2）流程审计与流程测评：以所发布的流程文件为基础，基于现场、数据和信息的采集，对流程是否按规定运行进行检查、判定。同时收集流程执行过程中存在的问题，并跟踪问题的改善。
（3）流程绩效总结：对于阶段性流程管理成果进行盘点与评价，重在流程建设经验分享、不足分析与流程执行风险预估。当然也包括对流程岗位执行的绩效评价，如将岗位对于相关流程的执行力纳入当期的薪酬绩效考核管理。
最后需要强调的是，流程体系管理是卓越运营系统模型中，进行运营标准体系构建的一个关键管理点，决定了企业能否从经验性企业切换为制度化企业的层级。因此，4S店管理者特别是总经理应给予高度的重视。建议总经理在流程体系建设中要扮演主动推进管理者的角色，与部门总监共同确定流程推行的重点，协助部门总监制定确保流程执行的制度与规范，协调其他部门为部门总监提供支持，并在店端强化全员进行流程推行培训并关注流程培训的效果。
（待续）