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生鲜是大市场，消费频次高、门槛低，是一片蓝海。很多企业都想进入生鲜行业，包括一些资本雄厚的大企业，但是大多数企业跳进这片蓝海后連个响声都没有就死了，而浩丰（青岛）食品有限公司（以下简称浩丰）却仅仅凭借蔬菜走向了世界。
据了解，浩丰11年只做蔬菜生意，“种好菜、卖好菜”。其中，浩丰结球生菜的研发水平、生产规模、年出口量均居全国第一，产量和种植技术亚洲第一，成为百胜餐饮等20余家世界五百强企业的合作伙伴。肯德基、麦当劳汉堡中每两片生菜，必定有一片来自浩丰的种植基地，浩丰产品早已远销包括迪拜在内的十几个国家和地区。
专注源头：种子是芯片
在中国，大多数农业企业都是做加工起家的，因为从农户手中采购原材料再加工的方式相对比较容易，也更容易做大做快。而浩丰却从一开始就走上一条从种子到餐桌全程控制的绿色全产业链。
浩丰董事长马铁民说：“在国内看来，自动化的先进工厂还算稀奇，我们也引进了欧洲最先进的工厂设备。但是在西方建一个先进的工厂就跟买个面包一样简单，国外的工厂就是一个标准件，不管是管理还是设备都是标准化的，只要预算充足，购买更先进的设备，提供更好的员工培训，很快就可以建成一个国际标准的现代化工厂。但食品行业如果源头出了问题，后面的设备、管理再先进也改变不了它，这就像癌症一样不可逆转。所以发达国家更关注的是农产品企业对源头的控制，这也是很多国际餐饮机构选择浩丰的理由。中国现阶段对农产品的安全排在第一位，但中国食品安全的问题不在工厂，都在源头。”
浩丰引进国外的先进设备，学习国外的先进理念，结合国情建立机制，马铁民希望把企业做到公开透明、群策群力，能够让浩丰受人尊重和信赖。
安全不一定好吃。农产品安全、美味、新鲜三个要素，缺一不可。种子才是好产品的芯片，没有种子的农业产业链是不完整的。一个适合做三明治的番茄种子，永远种不出适合番茄炒蛋的番茄，基因是后期无法改变的。
消费者选择一种农产品，通俗地说就是因为“爱吃”，但为什么“爱吃”？这就需要找到背后的酸甜度比例、固液态比例等20多个指标和一长串精确的数字来解释。选种要耐得住寂寞，不能带有任何观点，不能带有倾向性，更没有捷径可走。
浩丰的做法就是深挖消费场景，根据场景确定最优性状，列出一张张表，把几十个国内外优良性状的种子列出来，再不断试验得出预期的最佳结果。真功夫的生菜是加热产品，需要的是叶绿、黄心小的产品。肯德基则是将生菜用做汉堡配菜或冷食，需要的就是外观圆整，切丝碎屑要少，里边还得有明显的空隙等。
要想做一个好产品，必须明白产品终端是做什么的，反推需要种子具备哪些性状，力求不断找出更佳的解决方案。
农商关系：解决信任危机
中国农产品的问题实际是消费者不相信食品的安全，农民不相信科技化和标准化的力量。
马铁民讲述自己曾在一家外资蔬菜企业工作，其商业模式是“公司+农户”。虽然从选种、规格到颜色等各方面也对农户有严格的要求，验收时会拿着尺子测量、拿着色卡比色，合格后才回收产品。但是实际种植的农民并没有标准化意识，往往偷工减料、以次充好。
例如要求胡萝卜露出土的部分要用土再掩盖，以防露出部分被晒黑，影响整体颜色。但是农民不理解，“能吃就行呗，黑一点不碍事的”。最后产品合格率很低，这家外企也以倒闭告终。
浩丰的员工有95%都是农民，马铁民在创业之初就说，要把农民变成从事农业的工人。从洗手开始培训，建立非常系统的SOP（Standard Operating Procedure 标准作业程序），从顶层做标准化的细分设计，拆分到每个可执行的简单工作环节，让每个工人就在自己的 “格子”里细耕。其实，对于科研人员或者部门负责人的管理，细化格子也一样好用。把每个人的职责划清划细，只要这个人足够专注、足够用心，就一定能成为这个细分工作的专家。
农民是淳朴简单的，当浩丰带头做了标准化获利后，农民便说“这么干能赚钱，我就学这种干法。”以前是绞尽脑汁绕开标准化，现在反倒是偷着学这种标准化的管理体系。后来浩丰采取了开放模式，做了“公司+大农户”。这些大农户多是从浩丰走出去的员工，对标准化流程熟悉，更重要的是具备对事物极度专注的态度，认同“严格至极”的种植管理理念。
统一标准：拆解52个生产工艺
生鲜的难点就在于变化非常大，它的控制标准不是简单的原料和设备就可以解决的。消费者希望365天随时可以吃到自己喜爱的蔬果，如果购买了一次好吃的苹果，那么消费者的第二次购买期待就是“要像上次的一样甜、一样脆、一样红”。农产品企业要做的就是用科技和创新改变 “三农”，解决标准化问题，树立品牌力量，构建消费者对食品的信任。
对于大多数商品来说，实现全年统一标准化的供应并不是一个难事。可口可乐轻轻松松就可以做到同标准同质量全年无间断供货，可是对于农产品来说却是个难题。
以球生菜为例，浩丰给肯德基提供365天球生菜供应。不能因为季节原因时好时差，更不能今天大明天小，今天颜色深明天颜色浅，客户的痛点需求就明显在这里摆着。解决痛点是一个很痛苦的过程，要按照客户需求倒过来推演，按工业的标准化设计每个环节，最后制定从选种、选基地、采收、加工到物流运输的一整套解决方案，再不断实践，不断试错，不停调整。
现在，浩丰从北向南，实现了多种蔬菜在自然条件下的共赢。山东基地、上海基地、福建基地、河北基地等所有基地的管理，都是按照国际的GAP标准统一管理，从种子、育苗、栽培、防治、采收以及冷链加工管理。但在当初，每一次试错成本都是极高的，多少次“九死一生”的局面，都是硬扛过来的。
一年有52个周，面对52个天气，球生菜有52个采收期，就需要拆解出52个生产工艺。每个基地有它的使命，有固定完成的采收周期，所有的播种、育苗、采收、加工都得配合这个非常严密的供应链。采收早了，市场没有需求就要烂掉；采收晚了，不能保障供应就会被客户索赔。这背后就是用工业的标准化思维来把控农业生产，把原来所谓的“靠天吃饭”尽量控制在现代化农业生产系统里。
浩丰公司有四条关于现代农业的定义：
第一，标准。不管干任何事都要先把SOP写清楚，按标准执行。
第二，组织化。所有的事情不是一个人说了算，技术的人说技术，供应链的说供应链，所有的部门分拆负责，这个分拆就是靠组织系统。
第三，设施。所有的设施工具要不停地更新，但是投入和利润要成正比。不是买最好的，而是要买最能用在刀刃上的。最先进的设备有千种万种，但科技不能落地，就是烫手山芋。
第四，信息化。每一个环节要控制指标，所有的标准做法要可追溯。只有全流程的数据跟踪，生产出的产品才能让人信服。
科技升级：三年不做增量，专注线上
据了解，从2014年到目前为止，浩丰没有做过增量，全部停下来就把产品做好，把信息化做通，把线上建起来。这样的做法反倒让浩丰走出原有格局，更加受到资本追逐。
现在，浩丰正在启动农业大数据云网络追溯平台项目，将现代种植业、加工业、物流业等行业有机结合，开发互联网追溯平台，实现农产品“从种子到餐桌”全程电子追溯，确保食品安全。以前，27个品类的胡萝卜，为什么损耗率不一样，售价、利润也不一样？并不是每个员工都可以说明白，但是现在只要打开ERP，每个产品都可以用数字来说话。
浩丰还把物联网、大数据等技术伸到了农业端管理三件事：第一个是做种植计划；第二个是做过程管理；第三个是做销售对接。后台有非常丰富的数据库，基地有实时显示各种各样数据的大屏幕。
在互联网时代，浩丰表示将继续致力于信息化系统的建设和完善，搭建蔬菜配送的浩丰大数据中心，通过数据分析，精准地锁定终端消费者，以更好的满足消费者对蔬菜口感、喜好、安全、便利的个性化需求。
【资料来源：《决策参考》 正和岛】
据了解，浩丰11年只做蔬菜生意，“种好菜、卖好菜”。其中，浩丰结球生菜的研发水平、生产规模、年出口量均居全国第一，产量和种植技术亚洲第一，成为百胜餐饮等20余家世界五百强企业的合作伙伴。肯德基、麦当劳汉堡中每两片生菜，必定有一片来自浩丰的种植基地，浩丰产品早已远销包括迪拜在内的十几个国家和地区。
专注源头：种子是芯片
在中国，大多数农业企业都是做加工起家的，因为从农户手中采购原材料再加工的方式相对比较容易，也更容易做大做快。而浩丰却从一开始就走上一条从种子到餐桌全程控制的绿色全产业链。
浩丰董事长马铁民说：“在国内看来，自动化的先进工厂还算稀奇，我们也引进了欧洲最先进的工厂设备。但是在西方建一个先进的工厂就跟买个面包一样简单，国外的工厂就是一个标准件，不管是管理还是设备都是标准化的，只要预算充足，购买更先进的设备，提供更好的员工培训，很快就可以建成一个国际标准的现代化工厂。但食品行业如果源头出了问题，后面的设备、管理再先进也改变不了它，这就像癌症一样不可逆转。所以发达国家更关注的是农产品企业对源头的控制，这也是很多国际餐饮机构选择浩丰的理由。中国现阶段对农产品的安全排在第一位，但中国食品安全的问题不在工厂，都在源头。”
浩丰引进国外的先进设备，学习国外的先进理念，结合国情建立机制，马铁民希望把企业做到公开透明、群策群力，能够让浩丰受人尊重和信赖。
安全不一定好吃。农产品安全、美味、新鲜三个要素，缺一不可。种子才是好产品的芯片，没有种子的农业产业链是不完整的。一个适合做三明治的番茄种子，永远种不出适合番茄炒蛋的番茄，基因是后期无法改变的。
消费者选择一种农产品，通俗地说就是因为“爱吃”，但为什么“爱吃”？这就需要找到背后的酸甜度比例、固液态比例等20多个指标和一长串精确的数字来解释。选种要耐得住寂寞，不能带有任何观点，不能带有倾向性，更没有捷径可走。
浩丰的做法就是深挖消费场景，根据场景确定最优性状，列出一张张表，把几十个国内外优良性状的种子列出来，再不断试验得出预期的最佳结果。真功夫的生菜是加热产品，需要的是叶绿、黄心小的产品。肯德基则是将生菜用做汉堡配菜或冷食，需要的就是外观圆整，切丝碎屑要少，里边还得有明显的空隙等。
要想做一个好产品，必须明白产品终端是做什么的，反推需要种子具备哪些性状，力求不断找出更佳的解决方案。
农商关系：解决信任危机
中国农产品的问题实际是消费者不相信食品的安全，农民不相信科技化和标准化的力量。
马铁民讲述自己曾在一家外资蔬菜企业工作，其商业模式是“公司+农户”。虽然从选种、规格到颜色等各方面也对农户有严格的要求，验收时会拿着尺子测量、拿着色卡比色，合格后才回收产品。但是实际种植的农民并没有标准化意识，往往偷工减料、以次充好。
例如要求胡萝卜露出土的部分要用土再掩盖，以防露出部分被晒黑，影响整体颜色。但是农民不理解，“能吃就行呗，黑一点不碍事的”。最后产品合格率很低，这家外企也以倒闭告终。
浩丰的员工有95%都是农民，马铁民在创业之初就说，要把农民变成从事农业的工人。从洗手开始培训，建立非常系统的SOP（Standard Operating Procedure 标准作业程序），从顶层做标准化的细分设计，拆分到每个可执行的简单工作环节，让每个工人就在自己的 “格子”里细耕。其实，对于科研人员或者部门负责人的管理，细化格子也一样好用。把每个人的职责划清划细，只要这个人足够专注、足够用心，就一定能成为这个细分工作的专家。
农民是淳朴简单的，当浩丰带头做了标准化获利后，农民便说“这么干能赚钱，我就学这种干法。”以前是绞尽脑汁绕开标准化，现在反倒是偷着学这种标准化的管理体系。后来浩丰采取了开放模式，做了“公司+大农户”。这些大农户多是从浩丰走出去的员工，对标准化流程熟悉，更重要的是具备对事物极度专注的态度，认同“严格至极”的种植管理理念。
统一标准：拆解52个生产工艺
生鲜的难点就在于变化非常大，它的控制标准不是简单的原料和设备就可以解决的。消费者希望365天随时可以吃到自己喜爱的蔬果，如果购买了一次好吃的苹果，那么消费者的第二次购买期待就是“要像上次的一样甜、一样脆、一样红”。农产品企业要做的就是用科技和创新改变 “三农”，解决标准化问题，树立品牌力量，构建消费者对食品的信任。
对于大多数商品来说，实现全年统一标准化的供应并不是一个难事。可口可乐轻轻松松就可以做到同标准同质量全年无间断供货，可是对于农产品来说却是个难题。
以球生菜为例，浩丰给肯德基提供365天球生菜供应。不能因为季节原因时好时差，更不能今天大明天小，今天颜色深明天颜色浅，客户的痛点需求就明显在这里摆着。解决痛点是一个很痛苦的过程，要按照客户需求倒过来推演，按工业的标准化设计每个环节，最后制定从选种、选基地、采收、加工到物流运输的一整套解决方案，再不断实践，不断试错，不停调整。
现在，浩丰从北向南，实现了多种蔬菜在自然条件下的共赢。山东基地、上海基地、福建基地、河北基地等所有基地的管理，都是按照国际的GAP标准统一管理，从种子、育苗、栽培、防治、采收以及冷链加工管理。但在当初，每一次试错成本都是极高的，多少次“九死一生”的局面，都是硬扛过来的。
一年有52个周，面对52个天气，球生菜有52个采收期，就需要拆解出52个生产工艺。每个基地有它的使命，有固定完成的采收周期，所有的播种、育苗、采收、加工都得配合这个非常严密的供应链。采收早了，市场没有需求就要烂掉；采收晚了，不能保障供应就会被客户索赔。这背后就是用工业的标准化思维来把控农业生产，把原来所谓的“靠天吃饭”尽量控制在现代化农业生产系统里。
浩丰公司有四条关于现代农业的定义：
第一，标准。不管干任何事都要先把SOP写清楚，按标准执行。
第二，组织化。所有的事情不是一个人说了算，技术的人说技术，供应链的说供应链，所有的部门分拆负责，这个分拆就是靠组织系统。
第三，设施。所有的设施工具要不停地更新，但是投入和利润要成正比。不是买最好的，而是要买最能用在刀刃上的。最先进的设备有千种万种，但科技不能落地，就是烫手山芋。
第四，信息化。每一个环节要控制指标，所有的标准做法要可追溯。只有全流程的数据跟踪，生产出的产品才能让人信服。
科技升级：三年不做增量，专注线上
据了解，从2014年到目前为止，浩丰没有做过增量，全部停下来就把产品做好，把信息化做通，把线上建起来。这样的做法反倒让浩丰走出原有格局，更加受到资本追逐。
现在，浩丰正在启动农业大数据云网络追溯平台项目，将现代种植业、加工业、物流业等行业有机结合，开发互联网追溯平台，实现农产品“从种子到餐桌”全程电子追溯，确保食品安全。以前，27个品类的胡萝卜，为什么损耗率不一样，售价、利润也不一样？并不是每个员工都可以说明白，但是现在只要打开ERP，每个产品都可以用数字来说话。
浩丰还把物联网、大数据等技术伸到了农业端管理三件事：第一个是做种植计划；第二个是做过程管理；第三个是做销售对接。后台有非常丰富的数据库，基地有实时显示各种各样数据的大屏幕。
在互联网时代，浩丰表示将继续致力于信息化系统的建设和完善，搭建蔬菜配送的浩丰大数据中心，通过数据分析，精准地锁定终端消费者，以更好的满足消费者对蔬菜口感、喜好、安全、便利的个性化需求。
【资料来源：《决策参考》 正和岛】