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毫无疑问，苏宁在下很大的一盘棋。
万亿级企业，沃尔玛+亚马逊，线上3000亿，线下3500亿，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。
在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。
而在线上，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。
苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。
左手鼠标，右手水泥
要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径？苏宁可以倚重的有哪些呢？后发的苏宁易购如何做到先至？
柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决？苏宁会成为另外一个柯达吗？这是市场的一种担忧。
从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量；同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54亿元，而股价与今年年初相比缩水了近一半。
在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁易购仍处在投入期，难免会影响报表的短期表现，但这一投入将给苏宁带来更大的发展。电商的本质依然是零售，而零售比拼的是运营效率，而对后台的巨额投入大大降低了苏宁易购的运营成本。据苏宁内部人士透露，苏宁易购的运营成本不到8%，为行业最低。更重要的是，迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地，反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。
与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。
如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。
在协同、融合的思路下，苏宁原有的门店有了新的价值，它不仅提供跨渠道的交叉推广，而且解决了网购信任度的难题，更有体验和售后服务的独特价值。“未来，400家超级店和150个Laox店将共享、推送线上产品。”苏宁电器总裁金明说。这无异于为线上产品开辟了一条重要的线下零售渠道，对于任何供应商和品牌商来说，这都是无法抗拒的诱惑。
苏宁的变与不变
发展至今，苏宁在人们心目中一直是变革者的形象。一个毫无背景的民营企业，一步步发展成为中国零售行业的王者，苏宁所依赖的无非是不断创新的勇气和能力。从批发到零售到连锁到如今的电商，从空调到家电再到去电器化而涉足百货，苏宁一直都在创新探索。如今已进入第22个年头的苏宁，面对汹涌的电商大潮，又一次进入“革命”的状态。
早在1998年，苏宁董事长张近东和孙为民一起到北京中关村考察，就探讨过电子商务。只是，在后来为期10天、被苏宁人称之为“遵义会议”的大讨论后，张近东一锤定音，将彼时的苏宁推向全国性的大连锁时代。
苏宁只是在“等待最佳时机”。2009年，苏宁终于在与国美多年的征战中胜出，气势如虹。携品牌、资本、人力、物流、信息化等优势，苏宁易购浮出水面。在张近东看来，苏宁拿下电商市场只是时间问题。浸淫流通领域多年的张近东对电商的发展趋势做出了判断，虽然电商市场变化太快，但苏宁没有错过末班车。面对激烈的竞争，苏宁没有自乱阵脚，而是按照既定的战略规划，一步一步往前推进。
“苏宁有自己的发展规划和节奏，目标很清晰，不会主动挑事。”在跟踪研究苏宁多年的南京大学成志明教授看来，今年苏宁与京东的“8·15”是一场遭遇战，而不是阵地战，“一个近2000亿，一个200来亿，完全不是一个体量。过早地开打价格战，让苏宁失去了休整的机会”。而在苏宁内部的会议上，张近东也对苏宁易购执行副总裁李斌高调应对京东价格战的行为提出了批评。
“以变应变，以不变应变，以变应不变”，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是“沃尔玛+亚马逊”，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。
剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为“如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题”。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。
尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调“打地基”，提升物流、信息化的后台能力；“苏宁唯一的产品是服务”的理念从未发生变化；苏宁依然坚持“强不凌弱、弱不畏强”的竞合理念。
如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。
万亿级企业，沃尔玛+亚马逊，线上3000亿，线下3500亿，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。
在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。
而在线上，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。
苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。
左手鼠标，右手水泥
要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径？苏宁可以倚重的有哪些呢？后发的苏宁易购如何做到先至？
柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决？苏宁会成为另外一个柯达吗？这是市场的一种担忧。
从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量；同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54亿元，而股价与今年年初相比缩水了近一半。
在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁易购仍处在投入期，难免会影响报表的短期表现，但这一投入将给苏宁带来更大的发展。电商的本质依然是零售，而零售比拼的是运营效率，而对后台的巨额投入大大降低了苏宁易购的运营成本。据苏宁内部人士透露，苏宁易购的运营成本不到8%，为行业最低。更重要的是，迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地，反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。
与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。
如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。
在协同、融合的思路下，苏宁原有的门店有了新的价值，它不仅提供跨渠道的交叉推广，而且解决了网购信任度的难题，更有体验和售后服务的独特价值。“未来，400家超级店和150个Laox店将共享、推送线上产品。”苏宁电器总裁金明说。这无异于为线上产品开辟了一条重要的线下零售渠道，对于任何供应商和品牌商来说，这都是无法抗拒的诱惑。
苏宁的变与不变
发展至今，苏宁在人们心目中一直是变革者的形象。一个毫无背景的民营企业，一步步发展成为中国零售行业的王者，苏宁所依赖的无非是不断创新的勇气和能力。从批发到零售到连锁到如今的电商，从空调到家电再到去电器化而涉足百货，苏宁一直都在创新探索。如今已进入第22个年头的苏宁，面对汹涌的电商大潮，又一次进入“革命”的状态。
早在1998年，苏宁董事长张近东和孙为民一起到北京中关村考察，就探讨过电子商务。只是，在后来为期10天、被苏宁人称之为“遵义会议”的大讨论后，张近东一锤定音，将彼时的苏宁推向全国性的大连锁时代。
苏宁只是在“等待最佳时机”。2009年，苏宁终于在与国美多年的征战中胜出，气势如虹。携品牌、资本、人力、物流、信息化等优势，苏宁易购浮出水面。在张近东看来，苏宁拿下电商市场只是时间问题。浸淫流通领域多年的张近东对电商的发展趋势做出了判断，虽然电商市场变化太快，但苏宁没有错过末班车。面对激烈的竞争，苏宁没有自乱阵脚，而是按照既定的战略规划，一步一步往前推进。
“苏宁有自己的发展规划和节奏，目标很清晰，不会主动挑事。”在跟踪研究苏宁多年的南京大学成志明教授看来，今年苏宁与京东的“8·15”是一场遭遇战，而不是阵地战，“一个近2000亿，一个200来亿，完全不是一个体量。过早地开打价格战，让苏宁失去了休整的机会”。而在苏宁内部的会议上，张近东也对苏宁易购执行副总裁李斌高调应对京东价格战的行为提出了批评。
“以变应变，以不变应变，以变应不变”，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是“沃尔玛+亚马逊”，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。
剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为“如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题”。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。
尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调“打地基”，提升物流、信息化的后台能力；“苏宁唯一的产品是服务”的理念从未发生变化；苏宁依然坚持“强不凌弱、弱不畏强”的竞合理念。
如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。