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在西式快餐这片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期备受社会各界关注。从去年第一季度开出1500家门店后，不到半年时间，就增长了500多家门店，到去年年底，已经赶超了麦当劳的中国门店总数，成为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一举摘掉了“千年老三”的帽子。
同时，德克士全新打造的“舒食”概念店经过在京、沪、深等一线城市的试水后，在上海开出了全国首家舒食快餐店。自此，德克士战略重心由二三线城市转向了一线城市，再度开始了它的“大城市”梦。
作为一家曾经从一线城市败退的连锁快餐品牌，为什么在租金、人力等各种成本猛涨的今天却还想再次进入一线城市？与之前相比，此次重回一线战略有何不同？德克士的春天真的来了吗？
含混不清的“初啼”
1996年，顶新集团凭借康师傅获得的大量资金收购了一个叫“德客士”的品牌，并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统，同时还重新建立了CIS系统，将“德客士”改名为“德克士”。一开始，德克士的战略是在正面战场进行强攻，模仿当时西式快餐的两大巨头麦当劳、肯德基最擅长的方式与它们一争高下，并迅速在一线城市遍地开花。可是好景不长，到1999年德克士直接亏损了4997万美元，仅剩下2万多美元，从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。无奈之下，德克士老板魏应行决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战二三线城市发展。
短短三年的时间，为什么德克士就从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”呢？原因在于一开始它就错误地选择了一条看似轰轰烈烈、被巨人证明过的“最优路径”。
在这条“最优路径”上，德克士吃的第一场败仗是品牌建设。
肯德基和麦当劳都是有着悠久历史的品牌。肯德基创建于1930年，1987年进入中国市场，在进入中国市场前，品牌影响力已经过了57年的沉淀积累；麦当劳创建于1940年，1990年进入中国，在进入中国之前同样经过了半个世纪的洗礼，已经成为一个健康成熟的品牌。
再看看德克士，自称是来自美国德克萨斯州的血统，却从不宣传品牌建立于什么时候，是谁创建的品牌。当这个品牌1994出现在中国消费者的视线中时，人们几乎不知道它，直到1996年，因做康师傅方便面而出名的顶新集团将德克士收购后，德克士这个品牌才逐渐被国人所认识。
从进入中国消费者视线的时间看，德克士要晚肯德基7年、晚麦当劳4年，德克士最大的问题在于：一经面世就将地位非常稳固的国际大品牌麦当劳、肯德基作为竞争对手，没有对品牌形象进行任何的宣传，就紧挨着麦当劳、肯德基开店，以至于当时很多人认为德克士是卖鸡骨头的。
其次，德克士没有一个固定的、易于识别的、让人记忆深刻的Logo。一提到肯德基，人们脑海里就会闪现出那简短的三个英文字母KFC和一位慈祥的老人头形象。虽然肯德基的Logo经历过一次升级改变，但也保留了山德士上校满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯及招牌式的蝶形领结形象，仅将白色双排扣西装换成了红色围裙；麦当劳Logo则一直沿用着红色背景下那个黄色的大写“M”。相比之下，德克士的Logo先后经历四次变动，Logo的颜色、结构、内涵都发生了较大的变化，从而使得消费者对德克士品牌标识的认知比较模糊，很难形成对品牌的深刻记忆。
除Logo外，德克士也没有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不仅是肯德基的创始人，同时也是肯德基永远的代言人，他的形象在人们心目中根深蒂固。麦当劳叔叔是麦当劳的招牌吉祥物和形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征，马戏团小丑形象颇受大家喜爱。据调查显示，麦当劳叔叔在美国4～9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀请过张惠妹、桂纶镁、罗志祥等名人担任品牌代言人，相比山德士上校和麦当劳叔叔，德克士名人代言虽然能在一定时间段上能够赢得名人受众群对品牌的关注，但不能让消费者形成一个统一、固定的品牌认识。
再看广告语，德克士的广告语有“有它就有新鲜事”、“有它就有快乐事”、“非饭不可”、“开心就要咔滋咔滋”等，显得多而杂。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年开始使用“生活如此多娇”，沿用至今。麦当劳的广告语“我就喜欢”更为简单明了，从进入中国市场以来从未改变过。
从“遍地开花”到“遍体鳞伤”
当魏应行挂帅德克士时，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不过是两块炸鸡胸脯、一个面包，加上菜丝沙拉，再加点土豆泥配可乐而已。
所以德克士在进入市场前期并未做太多的市场调查，只是凭着卖方便面的经验，从台湾地区带来60名“台干”，在北京、上海、广州等一线城市遍地开花。由于对信息传播、人才培训及消费者把握不足，德克士采取了跟随、模仿的经营策略，从选址、店面布置、服务方式，到产品的面包加炸鸡、赠送汽水都跟着老大哥做，自己没有一套清晰的经营战略。
由于德克士的品牌力无法和麦当劳、肯德基直接竞争，只能通过快开店、多开店、开大店的方式，不断扩张形成规模经济来提升品牌的知名度和营业额。结果店面是越开越多、资金投入也是越来越大，而营业额却没有越来越高，最终因扩张太快，资金链断裂，以4997万美元的亏损额结束了德克士在一线城市的扩张梦。
“不可思议的店全开了。”顶新集团餐饮事业群开发本部副总裁谷尚武回忆起当时的盲目与疯狂时这样形容。他说德克士那时一味贪大求快，单店面积多为600～800平方米，厨房大得可以踢足球，但其业态并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至离奇地将店面开设在一家医院后侧，顾客走进医院需要再拐弯才能看到门面。
与之相反，肯德基在进入中国前期做了大量的市场调研工作。在处于进入期时，主要的战略是引入西式全新的快餐服务体系和餐饮理念。
为了契合中国市场环境，肯德基没有直接采用在美国的加盟模式，而是采取直营连锁经营的模式，同时实施了员工100%本地化的人才培养计划，最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了在中国市场的地位。
同时，德克士全新打造的“舒食”概念店经过在京、沪、深等一线城市的试水后，在上海开出了全国首家舒食快餐店。自此，德克士战略重心由二三线城市转向了一线城市，再度开始了它的“大城市”梦。
作为一家曾经从一线城市败退的连锁快餐品牌，为什么在租金、人力等各种成本猛涨的今天却还想再次进入一线城市？与之前相比，此次重回一线战略有何不同？德克士的春天真的来了吗？
含混不清的“初啼”
1996年，顶新集团凭借康师傅获得的大量资金收购了一个叫“德客士”的品牌，并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统，同时还重新建立了CIS系统，将“德客士”改名为“德克士”。一开始，德克士的战略是在正面战场进行强攻，模仿当时西式快餐的两大巨头麦当劳、肯德基最擅长的方式与它们一争高下，并迅速在一线城市遍地开花。可是好景不长，到1999年德克士直接亏损了4997万美元，仅剩下2万多美元，从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。无奈之下，德克士老板魏应行决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战二三线城市发展。
短短三年的时间，为什么德克士就从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”呢？原因在于一开始它就错误地选择了一条看似轰轰烈烈、被巨人证明过的“最优路径”。
在这条“最优路径”上，德克士吃的第一场败仗是品牌建设。
肯德基和麦当劳都是有着悠久历史的品牌。肯德基创建于1930年，1987年进入中国市场，在进入中国市场前，品牌影响力已经过了57年的沉淀积累；麦当劳创建于1940年，1990年进入中国，在进入中国之前同样经过了半个世纪的洗礼，已经成为一个健康成熟的品牌。
再看看德克士，自称是来自美国德克萨斯州的血统，却从不宣传品牌建立于什么时候，是谁创建的品牌。当这个品牌1994出现在中国消费者的视线中时，人们几乎不知道它，直到1996年，因做康师傅方便面而出名的顶新集团将德克士收购后，德克士这个品牌才逐渐被国人所认识。
从进入中国消费者视线的时间看，德克士要晚肯德基7年、晚麦当劳4年，德克士最大的问题在于：一经面世就将地位非常稳固的国际大品牌麦当劳、肯德基作为竞争对手，没有对品牌形象进行任何的宣传，就紧挨着麦当劳、肯德基开店，以至于当时很多人认为德克士是卖鸡骨头的。
其次，德克士没有一个固定的、易于识别的、让人记忆深刻的Logo。一提到肯德基，人们脑海里就会闪现出那简短的三个英文字母KFC和一位慈祥的老人头形象。虽然肯德基的Logo经历过一次升级改变，但也保留了山德士上校满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯及招牌式的蝶形领结形象，仅将白色双排扣西装换成了红色围裙；麦当劳Logo则一直沿用着红色背景下那个黄色的大写“M”。相比之下，德克士的Logo先后经历四次变动，Logo的颜色、结构、内涵都发生了较大的变化，从而使得消费者对德克士品牌标识的认知比较模糊，很难形成对品牌的深刻记忆。
除Logo外，德克士也没有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不仅是肯德基的创始人，同时也是肯德基永远的代言人，他的形象在人们心目中根深蒂固。麦当劳叔叔是麦当劳的招牌吉祥物和形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征，马戏团小丑形象颇受大家喜爱。据调查显示，麦当劳叔叔在美国4～9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀请过张惠妹、桂纶镁、罗志祥等名人担任品牌代言人，相比山德士上校和麦当劳叔叔，德克士名人代言虽然能在一定时间段上能够赢得名人受众群对品牌的关注，但不能让消费者形成一个统一、固定的品牌认识。
再看广告语，德克士的广告语有“有它就有新鲜事”、“有它就有快乐事”、“非饭不可”、“开心就要咔滋咔滋”等，显得多而杂。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年开始使用“生活如此多娇”，沿用至今。麦当劳的广告语“我就喜欢”更为简单明了，从进入中国市场以来从未改变过。
从“遍地开花”到“遍体鳞伤”
当魏应行挂帅德克士时，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不过是两块炸鸡胸脯、一个面包，加上菜丝沙拉，再加点土豆泥配可乐而已。
所以德克士在进入市场前期并未做太多的市场调查，只是凭着卖方便面的经验，从台湾地区带来60名“台干”，在北京、上海、广州等一线城市遍地开花。由于对信息传播、人才培训及消费者把握不足，德克士采取了跟随、模仿的经营策略，从选址、店面布置、服务方式，到产品的面包加炸鸡、赠送汽水都跟着老大哥做，自己没有一套清晰的经营战略。
由于德克士的品牌力无法和麦当劳、肯德基直接竞争，只能通过快开店、多开店、开大店的方式，不断扩张形成规模经济来提升品牌的知名度和营业额。结果店面是越开越多、资金投入也是越来越大，而营业额却没有越来越高，最终因扩张太快，资金链断裂，以4997万美元的亏损额结束了德克士在一线城市的扩张梦。
“不可思议的店全开了。”顶新集团餐饮事业群开发本部副总裁谷尚武回忆起当时的盲目与疯狂时这样形容。他说德克士那时一味贪大求快，单店面积多为600～800平方米，厨房大得可以踢足球，但其业态并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至离奇地将店面开设在一家医院后侧，顾客走进医院需要再拐弯才能看到门面。
与之相反，肯德基在进入中国前期做了大量的市场调研工作。在处于进入期时，主要的战略是引入西式全新的快餐服务体系和餐饮理念。
为了契合中国市场环境，肯德基没有直接采用在美国的加盟模式，而是采取直营连锁经营的模式，同时实施了员工100%本地化的人才培养计划，最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了在中国市场的地位。