在企业当中，经常可以看到这样的现象：当下属的某项工作进行到一半的时候，很多领导就喜欢跑过去问：干到哪一步了，下一步做什么；或者告诉下属，搞不定就给我打电话。于是下属一遇到问题不是自己想办法解决，而是找你。搞不定就给你打电话，而你总是十万火急地马上赶过来。最听话的员工是领导，随叫随到，所以你只能经常受苦受累，这是你自找的。
　　当你把这个事情授权给别人办了，又要插手，你知道最后的结果是什么吗？水不清澈，是领导你自己搅浑的。因为你不仅等于没有授权，而且比没有授权还严重！插手只会产生很严重的后果，我们且看看。
　　
　　等你失败
　　插手“已授权”的第一个严重后果就是下属不会配合你，而是等你失败。
　　为什么下属会等你失败？我们可以从心理学的角度来分析，只有你失败了，才能证明你并不怎么样；只有你失败了，才能证明你并不比他强；只有你失败了，才能证明你并不比他做得好。而如果你插手后，事情成功了，就证明员工没用，没出息。这样，他心里肯定不舒服。
　　所以，一般情况下，下属是不会配合你的。你插手的事情，员工就会在旁边等着看你的笑话，甚至暗地里搞破坏，希望你失败，免得你成功了，就证明他无能。你看，他以证明你失败，并不比他强为他的动力，而不是协助你成功为动力。
　　当你插手，授权的工作最后没有达成时，员工心里就会想：“你以为你来搞，你比我厉害，你不也没有搞成功吗？你来插手，你不也把问题没处理好吗？大哥不要说二哥，彼此彼此，咱们都是同一个水准。”
　　
　　推卸责任
　　插手“已授权”的第二个严重后果就是授权的事情没有拿到成果时，员工会推卸责任。
　　想想看：当你插手后，事情最后没有成功，你问下属，事情为什么没有成功，下属会怎么说？他肯定会找出各种各样的借口推卸责任。比如，他会说“王总，当时这个事情你也知道呀”，“王总，我们是按照您当初的意思去做的呀”，“当时我们还给您打过电话确认呀”等等之类的话。所以，各位读者，下属从你开始插手的那一刻起，他要负的责任已经开始向你的身上转移。
　　一件事情要是让一个人负责到底，如果出了问题，那这个人负的责任将是100%。如果领导把这件事情授权给下属做，中间又插手，一旦出现了问题，要由两个人负责的时候，请问读者，每个人要承担多少责任？50%吗？50%是你的数字化心理，但是从人的心理惯性和接受程度来讲，本来是100%的责任，只要你一插手，就两个人都不愿意承担责任。
　　我在领导世华的过程当中，每次授权的事情，即使看到同仁快做砸了也不会插手，为什么？因为第一，“用人不疑，疑人不用”，所以我既然用他，就要100%信任他；第二，一旦我插手了，事情最后做砸了，就是我的责任，而不插手却能让当事下属100%承担责任，他也会心甘情愿接受惩罚，这样不仅能让他终身难忘，也会对别人起到一个警示的作用，避免被人犯同样的错误。把这一人一次的错误带来的损失，作为避免更多人更多次的损失来说，这是一次具有执行价值和意义的教育活动，是很有价值的投资。
　　如果你善于逼你的员工，并向员工灌输“逼”是对他好的观念，慢慢的，人不就被逼出来了吗？我讲课时，我的手机都是关机，关了这么多年，也没有出什么事。我告诉我的同仁，“你走近我，你会得到短暂的幸福；我远离你，你会得到短暂的痛苦，但是会得到长远的幸福。所以如果万一出事了，也是给我们一个反省的机会，也能让我们从问题中学到更多。”所以，你要不想让下属等你失败，不想让下属推卸责任，也不想让自己那么累，真的想让自己解放，让企业重生的话，那从今天开始，不要再插手“已授权”。你不仅是这样说，而且一定要这样进行。只有这样，才能真正做到领导逐步的解放，未来企业一步步重生。（作者系世华智业集团董事长、北京华夏管理学院院长）