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中国商业上半场主题是什么？是技术、流量和效率。
举个例子：一双世界上工艺水平最复杂、技术含量最高的运动鞋，我们可以用全球最低的成本、最灵活的供应链、最快速地生产出来；这双鞋可以以最快的速度在电商网站上上新甚至预售，通过世界上最精准的人群画像和广告系统，让最有可能购买的消费者看到并心中“种草”；当消费者犹豫的时候，我们有世界上最简便、灵活、发达的消费金融系统，能够让消费者以最少的支出购买下这双鞋。
但是，尴尬来了。这双鞋，即便和Nike的工艺难度和质量水平一致，但是只能以Nike五分之一的价格来定价，最后还决定把自己的Logo改成“Niek”，在某些神奇的电商平台上卖出去。
类似的例子还有很多：
我们有上亿用户的多个超级平台，从流量规模到人工智能水平在全球都是遥遥领先，然而几乎每个平台都有用户体验极差的案例；
我们有多个连接、赋能数百万商家和数千万劳动者的超级商业生态，然而这些超级生态在成熟和强大后，收入增速遥遥领先行业内被赋能的任何一家公司，并且在一些激烈竞争的领域，商家需要在巨头之间做站队的选择；
我们有机器学习水平世界第一的媒体平台，以用户的使用持续时长作为核心KPI，不断给我们每个人塑造着“千人千面”的信息茧洞。为了更好地“了解”用户，媒体App会暗中打开手机的麦克风收听用户对话、或者扫描用户的相册甚至是用户的粘贴板，以便更精准地做内容推荐。
我们每天打开商业媒体，看到的巨头之间的商战，领域全面而激烈，从创新水平到烧钱规模，层出不穷。
这些背后，其实都是中国商业上半场的主题：技术的使用，流量的争夺，效率上的竞争。这个上半场给中国带来了全球领先的供应链网络、最高效的电商零售体系和移动金融体系、最先进的媒体和广告系统、移动互联技术对消费者衣食住行的最深入的改造。
流量红利接近消失，在线零售比例趋于稳定，互联网巨头版图相对清晰，而整个社会的人口老龄化增长拐点就在不远处。
我们仍然继续上半场对效率的追逐？我们把这些在效率上的优势，继续扩散到世界上其他地方去？我们继续在商业上追求更快、更便宜、更大规模？
中国商业的下半场，商业理念中，需要重新提升和补课的，在我看来是价值观、责任观和品牌观。今天大量的中国公司，对这3件事情的理解是片面、缺失甚至是错误的。
当下中国企业说到价值观，往往说的是团队内部的价值观：激情、诚信、拥抱变化等等，但忽略了一个重要的方面——约束企业的战略和商业行为：在竞争中的行为界限是什么？在边界拓展上的自我设限是哪些？Google一直说“Don’t be evil”，其实企业行为的约束，其意义远远大于对内部团队的管理意义。而中国的企业，特别是大企业，对外部沟通的价值观通常都非常模糊，并且在行动上给人以没有底限设定的感觉。
责任观也是中国企业普遍缺乏的一个认知系统。漫威超级英雄的世界观体系里，有一个很底层的假设体系叫作：权力（Power）越大，责任越大。很多故事的逻辑都是一个普通人，突然变成了超级英雄后，反而会本能地逃避新的责任。然而最终决定英雄“成色”的，还是突破心魔后，接受和努力完成责任的英雄行为。
需要注意的是：这样的故事结构是深深符合消费者和心理预期的。当大众的期待难以被实现时，必然会对企业产生激烈的情绪和态度变化。
另外，一个成熟的商业组织在崛起的过程中，应该非常敏感地意识到自己的成长，在某种程度上，会造成在竞争中被替代掉的一部分组织和个体的利益伤害。虽然从商业竞争的角度来看，这个过程无可厚非，但是从社会公正的角度来看，对被影响到的群体，尽到合理的注意与缓解责任，其实是一个成熟企业应有的责任观。
价值观和责任观都应该成为企业品牌内涵的重要组成部分，甚至应该成为企业在商业竞争中产品附加值的来源和消费者心智护城河。
这里，就要说说中国企业不健康的品牌观了。
中国企业今天的品牌观，大部分都停留在“让人知道我”“让人记住我”的基礎层次上。然而品牌的更高层次是“让人喜欢我”，至“让人偏心我”。这个认知上的偏差带来的一个现象就是，重复洗脑式的广告创意，甚至品味低俗的创意，让消费者反感和引起争议，但是会让企业负责人觉得有效、接地气。
还有一些企业对自身品牌力量的认知是规模，认为通过追求强势媒体覆盖、头部明星和IP、还有“饱和攻击”的方法，就能塑造出“大品牌”。
其实，这些都是对品牌观的理解偏差。
真正有力量的品牌，不是通过重复、洗脑，不在于投放规模，而在于对消费者人性洞察之上的价值观和责任观的提炼、表达以及企业组织的身体力行。真正强大的品牌，甚至都不需要依靠大量的广告曝光，而是依靠与消费者的沟通，实现消费者自发的支持和认同，最终实现了消费者从口碑到行动的认知一致的支持。
因此，企业的价值观和责任观，越完善越健全越强大，品牌观也会越有吸引力和号召力，从而在消费者的认知体系里能够建立起摆脱“价格战”“性价比战”的护城河。
中国商业的下半场，就是要能够在效率不低的基础上，同样也能够构建起似乎更务虚，但是更有力量的，有强大价值观、责任观和品牌观的商业组织和整体的商业文明进化。
如何能把一双鞋真正卖出有品牌、有价值观的溢价和附加值？这不是一个营销问题，而是一代企业的认知水平和实践初心的问题。
中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代，已经有人开始反思40年来的企业发展模式是否能够继续奏效。在这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。 很多时候我们会担心，全球环境下是不是有很大的文化差异、冲突，或者语言上的障碍？一个当初被我们创造、强化或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况，我们该如何应对？
造成这些痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
一、价值型企业，依赖于两个基本要素
就成长而言，40年，我们有了很多引以为傲的收获：市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术学习、管理体系、人力资源，这一切都是40年间中国企业得以快速成长的原因，也是40年来中国企业的积累和沉淀。
但是论及发展，一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素：
1. 把握并顺应环境发展的趋势
无疑，全球化是我们必须面对的环境发展的最大趋势。因此不管中国企业是否具备该能力，迎接全球挑战是必须的，也是必然的。
因此我们需要了解在全球挑战背景下，什么是国际运作规则，要懂得“国际“的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等。唯有如是，才能知道价值标准，也才能够运用自如。
2.具有内在的驱动力
内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代，如何从简单地理解市场转化为理解顾客，是中国企业能够最终进入这个时代和步向下一个时代的分水岭。
以往我们习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展，但是，随着全球挑战的深入，随着人力资本强化和资源深化的要求，中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。
二、从西方经济发展探究中国价值型企业
我确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业，之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。
我们看看西方国家走过的路。萨缪尔森将工业发展分为3个阶段，发展道路和增长道路也分为3种。
第一阶段是起飞前阶段，以英国为主。主要是依靠土地投入，局限性很大，易陷入“马尔萨斯陷阱”（土地资源被完全占用后，经济无法再继续增长）。
但19世纪经济起飞后，英国并未陷入“马尔萨斯陷阱”，原因是经济增长靠的是物质资本投入，用机器代替人工，发展重工业。霍夫曼将19世纪英国、美国工业化初期和中期阶段的增长方式外推到工业化后期阶段，表明重化工业还要发展得更快，要占支配性地位，这就是霍夫曼经验定理。
但是从20世纪二三十年代的发展情况看，并未实现霍夫曼定理，于是萨缪尔森将这段发展时期称为现代发展，即经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入，而是依靠效率的提高。
历史上，率先实现工业化的国家，在向后工业化过渡时期，也曾遇到过经济发展与环境和资源紧张關系带来的所谓“增长极限”问题。跨越这一极限、消解这一极限的重要手段之一，就是构建新型工业化。
在当代，内涵式扩大再生产，不仅意味着生产要素在更广范围、更大程度上的优化组合及合理使用，更意味着生产要素以及生产各环节间的科技含量比重的不断扩大。
最近几十年，由科学理论到应用技术，再由应用技术到终端产品之间的转化速度不断刷新。科技进步为经济发展创造了新前景，开辟了新道路，科技进步日益成为经济持续发展的关键性因素。
在经济发展中，我们要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位，增强企业的研发能力，坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合，实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。这样的生产方式，这样的经济增长方式，就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。
新型工业化道路的真正意义之一是靠效率提高，而不是靠资源投入实现增长。二是靠信息化带动工业化，由此带来了企业增长方式的全面改变。
对于中国企业界来说，几年来始终引起它们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的进步。不过，对于还显得比较年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个庞大市场变化莫测的未来，显然需要人们为此转变和付出更多。
举个例子：一双世界上工艺水平最复杂、技术含量最高的运动鞋，我们可以用全球最低的成本、最灵活的供应链、最快速地生产出来；这双鞋可以以最快的速度在电商网站上上新甚至预售，通过世界上最精准的人群画像和广告系统，让最有可能购买的消费者看到并心中“种草”；当消费者犹豫的时候，我们有世界上最简便、灵活、发达的消费金融系统，能够让消费者以最少的支出购买下这双鞋。
但是，尴尬来了。这双鞋，即便和Nike的工艺难度和质量水平一致，但是只能以Nike五分之一的价格来定价，最后还决定把自己的Logo改成“Niek”，在某些神奇的电商平台上卖出去。
类似的例子还有很多：
我们有上亿用户的多个超级平台，从流量规模到人工智能水平在全球都是遥遥领先，然而几乎每个平台都有用户体验极差的案例；
我们有多个连接、赋能数百万商家和数千万劳动者的超级商业生态，然而这些超级生态在成熟和强大后，收入增速遥遥领先行业内被赋能的任何一家公司，并且在一些激烈竞争的领域，商家需要在巨头之间做站队的选择；
我们有机器学习水平世界第一的媒体平台，以用户的使用持续时长作为核心KPI，不断给我们每个人塑造着“千人千面”的信息茧洞。为了更好地“了解”用户，媒体App会暗中打开手机的麦克风收听用户对话、或者扫描用户的相册甚至是用户的粘贴板，以便更精准地做内容推荐。
我们每天打开商业媒体，看到的巨头之间的商战，领域全面而激烈，从创新水平到烧钱规模，层出不穷。
这些背后，其实都是中国商业上半场的主题：技术的使用，流量的争夺，效率上的竞争。这个上半场给中国带来了全球领先的供应链网络、最高效的电商零售体系和移动金融体系、最先进的媒体和广告系统、移动互联技术对消费者衣食住行的最深入的改造。
中国商业的下半场应该是什么？
流量红利接近消失，在线零售比例趋于稳定，互联网巨头版图相对清晰，而整个社会的人口老龄化增长拐点就在不远处。
我们仍然继续上半场对效率的追逐？我们把这些在效率上的优势，继续扩散到世界上其他地方去？我们继续在商业上追求更快、更便宜、更大规模？
中国商业的下半场，商业理念中，需要重新提升和补课的，在我看来是价值观、责任观和品牌观。今天大量的中国公司，对这3件事情的理解是片面、缺失甚至是错误的。
当下中国企业说到价值观，往往说的是团队内部的价值观：激情、诚信、拥抱变化等等，但忽略了一个重要的方面——约束企业的战略和商业行为：在竞争中的行为界限是什么？在边界拓展上的自我设限是哪些？Google一直说“Don’t be evil”，其实企业行为的约束，其意义远远大于对内部团队的管理意义。而中国的企业，特别是大企业，对外部沟通的价值观通常都非常模糊，并且在行动上给人以没有底限设定的感觉。
责任观也是中国企业普遍缺乏的一个认知系统。漫威超级英雄的世界观体系里，有一个很底层的假设体系叫作：权力（Power）越大，责任越大。很多故事的逻辑都是一个普通人，突然变成了超级英雄后，反而会本能地逃避新的责任。然而最终决定英雄“成色”的，还是突破心魔后，接受和努力完成责任的英雄行为。
需要注意的是：这样的故事结构是深深符合消费者和心理预期的。当大众的期待难以被实现时，必然会对企业产生激烈的情绪和态度变化。
另外，一个成熟的商业组织在崛起的过程中，应该非常敏感地意识到自己的成长，在某种程度上，会造成在竞争中被替代掉的一部分组织和个体的利益伤害。虽然从商业竞争的角度来看，这个过程无可厚非，但是从社会公正的角度来看，对被影响到的群体，尽到合理的注意与缓解责任，其实是一个成熟企业应有的责任观。
价值观和责任观都应该成为企业品牌内涵的重要组成部分，甚至应该成为企业在商业竞争中产品附加值的来源和消费者心智护城河。
这里，就要说说中国企业不健康的品牌观了。
中国企业今天的品牌观，大部分都停留在“让人知道我”“让人记住我”的基礎层次上。然而品牌的更高层次是“让人喜欢我”，至“让人偏心我”。这个认知上的偏差带来的一个现象就是，重复洗脑式的广告创意，甚至品味低俗的创意，让消费者反感和引起争议，但是会让企业负责人觉得有效、接地气。
还有一些企业对自身品牌力量的认知是规模，认为通过追求强势媒体覆盖、头部明星和IP、还有“饱和攻击”的方法，就能塑造出“大品牌”。
其实，这些都是对品牌观的理解偏差。
真正有力量的品牌，不是通过重复、洗脑，不在于投放规模，而在于对消费者人性洞察之上的价值观和责任观的提炼、表达以及企业组织的身体力行。真正强大的品牌，甚至都不需要依靠大量的广告曝光，而是依靠与消费者的沟通，实现消费者自发的支持和认同，最终实现了消费者从口碑到行动的认知一致的支持。
因此，企业的价值观和责任观，越完善越健全越强大，品牌观也会越有吸引力和号召力，从而在消费者的认知体系里能够建立起摆脱“价格战”“性价比战”的护城河。
中国商业的下半场，就是要能够在效率不低的基础上，同样也能够构建起似乎更务虚，但是更有力量的，有强大价值观、责任观和品牌观的商业组织和整体的商业文明进化。
如何能把一双鞋真正卖出有品牌、有价值观的溢价和附加值？这不是一个营销问题，而是一代企业的认知水平和实践初心的问题。
企业面临变革暗涌
中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代，已经有人开始反思40年来的企业发展模式是否能够继续奏效。在这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。 很多时候我们会担心，全球环境下是不是有很大的文化差异、冲突，或者语言上的障碍？一个当初被我们创造、强化或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况，我们该如何应对？
造成这些痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
一、价值型企业，依赖于两个基本要素
就成长而言，40年，我们有了很多引以为傲的收获：市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术学习、管理体系、人力资源，这一切都是40年间中国企业得以快速成长的原因，也是40年来中国企业的积累和沉淀。
但是论及发展，一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素：
1. 把握并顺应环境发展的趋势
无疑，全球化是我们必须面对的环境发展的最大趋势。因此不管中国企业是否具备该能力，迎接全球挑战是必须的，也是必然的。
因此我们需要了解在全球挑战背景下，什么是国际运作规则，要懂得“国际“的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等。唯有如是，才能知道价值标准，也才能够运用自如。
2.具有内在的驱动力
内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代，如何从简单地理解市场转化为理解顾客，是中国企业能够最终进入这个时代和步向下一个时代的分水岭。
以往我们习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展，但是，随着全球挑战的深入，随着人力资本强化和资源深化的要求，中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。
二、从西方经济发展探究中国价值型企业
我确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业，之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。
我们看看西方国家走过的路。萨缪尔森将工业发展分为3个阶段，发展道路和增长道路也分为3种。
第一阶段是起飞前阶段，以英国为主。主要是依靠土地投入，局限性很大，易陷入“马尔萨斯陷阱”（土地资源被完全占用后，经济无法再继续增长）。
但19世纪经济起飞后，英国并未陷入“马尔萨斯陷阱”，原因是经济增长靠的是物质资本投入，用机器代替人工，发展重工业。霍夫曼将19世纪英国、美国工业化初期和中期阶段的增长方式外推到工业化后期阶段，表明重化工业还要发展得更快，要占支配性地位，这就是霍夫曼经验定理。
但是从20世纪二三十年代的发展情况看，并未实现霍夫曼定理，于是萨缪尔森将这段发展时期称为现代发展，即经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入，而是依靠效率的提高。
历史上，率先实现工业化的国家，在向后工业化过渡时期，也曾遇到过经济发展与环境和资源紧张關系带来的所谓“增长极限”问题。跨越这一极限、消解这一极限的重要手段之一，就是构建新型工业化。
在当代，内涵式扩大再生产，不仅意味着生产要素在更广范围、更大程度上的优化组合及合理使用，更意味着生产要素以及生产各环节间的科技含量比重的不断扩大。
最近几十年，由科学理论到应用技术，再由应用技术到终端产品之间的转化速度不断刷新。科技进步为经济发展创造了新前景，开辟了新道路，科技进步日益成为经济持续发展的关键性因素。
在经济发展中，我们要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位，增强企业的研发能力，坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合，实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。这样的生产方式，这样的经济增长方式，就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。
新型工业化道路的真正意义之一是靠效率提高，而不是靠资源投入实现增长。二是靠信息化带动工业化，由此带来了企业增长方式的全面改变。
对于中国企业界来说，几年来始终引起它们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的进步。不过，对于还显得比较年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个庞大市场变化莫测的未来，显然需要人们为此转变和付出更多。