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自1991年为欧米茄开辟中国市场以来，务实勤勉的卢克勤交出了一份出色的成绩单：2002年带领这一品牌超越雷达，成为中国进口手表的销量冠军；至今，欧米茄在中国仍以超过20%的市占率稳坐头把交椅，并为斯沃琪集团贡献了1/5的收入，其利润更占集团的近半壁江山。近年，随着销售重心转向新兴市场，欧米茄的策略越来越多受到中国市场的影响，已完成中国市场布局的欧米茄，正着手升级在华店面、优化经销网络，以从“量变”转向“质变”。
采访欧米茄（Omega）大中华区总裁卢克勤（Kevin Rollenhagen）的时间比预定晚了半个小时。由于飞机晚点，从澳大利亚视察工作回来的卢克勤在我进入其大中华区总部的办公室时也刚刚走进自己工作了—年的办公室—他需要一些时间更换一套干净整洁的衣服，他的秘书如此解释。
从3年前澳大利亚被纳入其管理职权之后，卢克勤的飞行目的地在频繁出现的上海、北京、香港等城市之外又添加了南半球的新成员。对喜欢异国生活的卢克勤来说，这显然是个好消息—有机会了解和熟悉另一个国家和另一个民族的风土人情。而对于在斯沃琪集团（Swatch Group）耕耘了21年的卢克勤而言，事业上的进阶或许更让人欣慰，“我个人职业上的成功追随着斯沃琪在中国市场不断发展的脚步”。
眼前出现的卢克勤非常高大，新换的衬衣领口十分挺刮，只是领带随意地搭在领口。得知没有摄影记者随行，他笑问：“你不介意我不打领带吧？”流露出一丝典型美国人的随意作派，就如同他的外形一样颇为美式，与以往接触过的以欧洲人士为主、“武装到牙齿”的高端品牌管理人员的精致形象稍显不同。不过，当卢克勤开口谈及一手把欧米茄品牌重新带回中国的经历时，你会发现，其实，那些特质早已渗透到他的血液甚至每一个细胞里。
“撞入”钟表业
1989年加入斯沃琪集团，1994年作为欧米茄的品牌经理打理中国内地与香港市场，2005年由欧米茄中港区副总裁擢升为总裁，直至现在总管斯沃琪集团在中国内地、香港、台湾和澳大利亚市场的业务，卢克勤的日常工作不是打着“飞的”在各个城市考察、参加新店开业礼等营销活动，就是在办公室里处理各式邮件。
很难想象，加入斯沃琪集团之前，卢克勤在与钟表风马牛不相及、世界最大工程机械生产厂家之一的卡特彼勒（Caterpillar）任非洲区事务代表，并且在非洲一呆就是8年，“在接受欧米茄的工作之前，我从来没有来过亚洲，也从来没有接触过所谓的奢侈品”。而促使他“转轨”的原因在绝大多数人听来似乎更是不可思议：“当时公司总部打算把我派回美国本土工作，而我觉得海外工作更有意思；我出生在美国，觉得以后总有机会回去的。”事实上，自美国密歇根州立大学经济学本科毕业之后，卢克勤几乎所有的工作经历都在美国本土以外。
于是，卢克勤开始寻找新的工作。恰在此时，一位钟表行业的朋友告诉他，香港有个职务可能适合他，“钟表行业听上去不是个坏主意，而我对香港也挺感兴趣”。随后，他便获得了斯沃琪旗下天梭品牌亚太区的管理培训生之职，并起了现在这个颇为港化的名字。
“从机械到钟表，我觉得这样的改变与我自己的个性相符。”卢克勤口中的个性，应该是指身为美国人那种骨子里的随性以及勇于尝新的勇气。应该也正是这种个性，加上个人的努力以及时势的优越，让他率领欧米茄品牌在大中华区取得了令人艳羡的稳固销售业绩。
“1992年，我们在内地还没有办事处，当然也几乎没有品牌进入中国内地市场。我从香港只身一人去到北京，让预订好的司机把我带到随便一个有大商场的地方”。随后，他找到商场经理商谈，欧米茄就以这样一种看似简单的方式续起了与中国的前缘。
1993年下半年，欧米茄在上海招聘了第一个雇员，两个月之后，北京迎来了第二个。卢克勤笑称，自己现在的工作与初来中国时完全不同，不仅是因为职务和级别上的区别，更主要的是，当时斯沃琪集团的整体规模相对现在小很多，而其在中国的业务就更加势单力薄。随着欧米茄在中国内地经销商的逐渐增加与专柜的日益铺开，他的职权也在不断升级中。
到2002年，卢克勤与他的团队一起见证了品牌超越雷达，成为中国进口手表销量冠军的历史时刻。时值今日，欧米茄以超过20%的市占率稳坐这一市场的头把交椅，并为集团贡献了1/5的收入，约50亿元，利润更几乎占到了集团总利润的半壁江山。卢克勤的自信与底气，当然也源自于这份出色的成绩单。
屈指算来，卢克勤已经在中国生活了近20年，他早已适应、熟悉并喜欢上这个被他视为第二故乡的地方。而这20年，也正是海外品牌尤其是高端品牌在中国市场上从无到有的20年，奢侈品行业将自身的发展与中国经济及消费者的需求紧紧绑在一起，分享了中国经济增长的累累硕果。如果说，当年卢克勤“撞入”钟表行业是一种机缘巧合，那么，也不得不承认，对异国生活的情有独钟让他有机会在中国赶上了一个好时光，在成就了欧米茄今天在华业绩的同时，也成就了个人的职业生涯。
中国市场:从跟随到引领
问及卢克勤个人职业生涯中最有成就感的一件事，他思索良久，答曰：“1991年欧米茄进入中国市场，我从一开始就参与了市场开辟，并伴随和见证了这一市场的日益壮大。”旋即，他纠正道：“应该是‘再次进入，回到中国市场’。”
的确，查阅欧米茄品牌与中国的渊源，最早可以追溯到19世纪末，当时清政府管治下的上海铁路管理局为了保证火车准点运行，为员工配备的钟表即为欧米茄。到了上世纪30、40年代，欧米茄手表在中国已经成了一种身份的象征。
卢克勤娓娓道来当年初来乍到时的打拼历史。“我清楚地记得，自己是1990年1月来到香港的，当时主要负责东亚市场。”只是，很快他就被派至内地出差，为开拓内地市场作准备。“在那个时候，没有人会提起中国市场，而中国市场也没有任何资本可以让业内人士谈及，并且，内地市场与香港是截然不同的两种情形，中国内地的钟表市场非常、非常小，几乎可以忽略不计。”他用了两个“非常”来强调当年内地高端品牌钟表的空白，欧米茄想要重新回到中国老百姓视线的市场环境颇为不利。
不过，与不明朗的市场环境相比，欧米茄的优势在于它在中国早年打下的基础，帮助其建立起高品质的形象，因此不需要花费太多力气在中国打开知名度或树立形象。“真正的难点在于找到合适的经销商合作”，他开始回忆当年大海捞针般的经历，“由于之前中国和瑞士的钟表贸易多以政府下单的方式进行，所以，我们不知道手表最终会流向哪个城市，更不知道究竟是谁买了这些手表。我们与经销商之间也没有任何的既有联系，因为以往的业务都是由采购公司和经销商完成的，最基本的问题是要找到中国的手表经销店在哪里”。于是，便出现了上文提到的那一幕。
另一个障碍在于，当时的中国市场完全没有高端手表的概念，“任何千元左右的东西都被视为是极为昂贵的”，而彼时欧米茄的售价在6000-10000元，“对绝大多数的中国人来说是高不可及的，也因此增加了说服经销商投资的难度”。
这一切，与今天包括欧米茄在内的各大奢侈品牌在中国市场遍地开花的局面形成了鲜明的对比。2008年，中国以86亿美元的消费成为全球第二大奢侈品市场。而在前两年经济危机的大背景之下，“西方不亮东方亮”的中国市场成为了许多品牌的“救命稻草”。正因为中国市场越来越举足轻重的地位，许多品牌一改以往高高在上的形象，用各种方式迎合中国消费者的喜好。
对此，卢克勤表示，过去20年，中国市场对欧米茄来说变得越来越重要是无可争议的事实，“但我们并没有所谓的中国策略，只是坚持品牌长期的国际策略，正如你所知道的，我们的品牌大使都是面向国际市场的”。然而，随着欧米茄的销售重心从西欧和美国转向以中国为代表的新兴市场，“欧米茄的策略越来越多受到了来自中国市场的影响”。
卢克勤给出的第一个例子还是与经销商有关：“1994年，纽约各家专柜的设计风格、装潢根据店主不同的口味都各有特色。而在中国，由于基础条件较差，在最早设立专柜时，欧米茄向经销商提供了统一的家具摆设，一方面零售商节省了成本，因为家具的费用是欧米茄方面承担，而另一个也是更重要的原因在于，实践证明，经营环境的改善有效提高了专柜的销售额。”此后，欧米茄把这一成功经验逐渐推广到了世界各地的专卖店（柜）。而在产品方面，早年欧米茄的男款手表里很少有带钻的款式，但在中国，“欧米茄销售的手表中镶钻的比例非常之高”，因此，为了顺应中国消费者对钻石的偏爱这一需求，欧米茄在基础系列中加入了更多的镶钻款。
最近几年，已经完成了在中国市场布局的欧米茄开始由“量变”转为“质变”，着手关闭一批已经不符合现有标准的专卖店（柜），把重点放在了店面升级和新开旗舰店上。2008年，欧米茄在两岸三地共有超过300个销售点，2009年，这一数字变成了260，并且同年又关闭了40个销售点。据卢克勤透露，2010年，欧米茄将继续在经销网络的优化，店铺数量上基本保持不变，在目前已经进入的65个城市（包括港澳台），没有开新店计划，但会考虑新进入部分人均可支配收入较高的二三线城市。
对于这一做法，卢克勤如是解释：“这和金融危机一点关系也没有，金融危机并没有像大家想象的那样影响欧米茄在中国投资的力度，我们对中国市场长期向好的发展趋势有足够的信心。网络优化是为了调整渠道的规模，以保证品牌对服务、购物环境以及顾客信息等各方面的有效控制。”卢克勤未曾提及的是，自2006年起，斯沃琪已经开始打造自己的经销网络Tourbillon，至2009年底在全球拥有18家连锁店；这与欧米茄在中国市场的网络优化其实是出于同样的目的，在借力完成市场布局后，从零售商手中收回经销权，把自主权回笼品牌—近两年，众多奢侈品牌在中国采取了类似的做法，而金融危机的发生更是再次证明了自主控制渠道的优势。
“全身心投入”钟表与中国
采访临了时，我好奇地打探起卢克勤所戴的手表，当然是自家品牌的。如今，欧米茄手表在中国市场上的售价多在2-30万元的区间，销量最好的则为3-10万元这一档，而卢克勤所佩戴的这款表也正好位于这一价格区间，61900港元。
为了查证自己手表的具体价格，他在采访结束后特意指示秘书搬来了厚厚的产品目录。“我的手表只是基本款，它可以显示两地时间，对于经常要出差的人来说，即方便又实用。”
务实勤勉，在高端品牌迷人的光环之下，成功的秘诀似乎大同小异。“如果你想做成一件事情，最关键的是要全身心投入，好比我和钟表打了这么多年交道，在中国生活了这么多年，我已经完全沉浸于其中。”
采访欧米茄（Omega）大中华区总裁卢克勤（Kevin Rollenhagen）的时间比预定晚了半个小时。由于飞机晚点，从澳大利亚视察工作回来的卢克勤在我进入其大中华区总部的办公室时也刚刚走进自己工作了—年的办公室—他需要一些时间更换一套干净整洁的衣服，他的秘书如此解释。
从3年前澳大利亚被纳入其管理职权之后，卢克勤的飞行目的地在频繁出现的上海、北京、香港等城市之外又添加了南半球的新成员。对喜欢异国生活的卢克勤来说，这显然是个好消息—有机会了解和熟悉另一个国家和另一个民族的风土人情。而对于在斯沃琪集团（Swatch Group）耕耘了21年的卢克勤而言，事业上的进阶或许更让人欣慰，“我个人职业上的成功追随着斯沃琪在中国市场不断发展的脚步”。
眼前出现的卢克勤非常高大，新换的衬衣领口十分挺刮，只是领带随意地搭在领口。得知没有摄影记者随行，他笑问：“你不介意我不打领带吧？”流露出一丝典型美国人的随意作派，就如同他的外形一样颇为美式，与以往接触过的以欧洲人士为主、“武装到牙齿”的高端品牌管理人员的精致形象稍显不同。不过，当卢克勤开口谈及一手把欧米茄品牌重新带回中国的经历时，你会发现，其实，那些特质早已渗透到他的血液甚至每一个细胞里。
“撞入”钟表业
1989年加入斯沃琪集团，1994年作为欧米茄的品牌经理打理中国内地与香港市场，2005年由欧米茄中港区副总裁擢升为总裁，直至现在总管斯沃琪集团在中国内地、香港、台湾和澳大利亚市场的业务，卢克勤的日常工作不是打着“飞的”在各个城市考察、参加新店开业礼等营销活动，就是在办公室里处理各式邮件。
很难想象，加入斯沃琪集团之前，卢克勤在与钟表风马牛不相及、世界最大工程机械生产厂家之一的卡特彼勒（Caterpillar）任非洲区事务代表，并且在非洲一呆就是8年，“在接受欧米茄的工作之前，我从来没有来过亚洲，也从来没有接触过所谓的奢侈品”。而促使他“转轨”的原因在绝大多数人听来似乎更是不可思议：“当时公司总部打算把我派回美国本土工作，而我觉得海外工作更有意思；我出生在美国，觉得以后总有机会回去的。”事实上，自美国密歇根州立大学经济学本科毕业之后，卢克勤几乎所有的工作经历都在美国本土以外。
于是，卢克勤开始寻找新的工作。恰在此时，一位钟表行业的朋友告诉他，香港有个职务可能适合他，“钟表行业听上去不是个坏主意，而我对香港也挺感兴趣”。随后，他便获得了斯沃琪旗下天梭品牌亚太区的管理培训生之职，并起了现在这个颇为港化的名字。
“从机械到钟表，我觉得这样的改变与我自己的个性相符。”卢克勤口中的个性，应该是指身为美国人那种骨子里的随性以及勇于尝新的勇气。应该也正是这种个性，加上个人的努力以及时势的优越，让他率领欧米茄品牌在大中华区取得了令人艳羡的稳固销售业绩。
“1992年，我们在内地还没有办事处，当然也几乎没有品牌进入中国内地市场。我从香港只身一人去到北京，让预订好的司机把我带到随便一个有大商场的地方”。随后，他找到商场经理商谈，欧米茄就以这样一种看似简单的方式续起了与中国的前缘。
1993年下半年，欧米茄在上海招聘了第一个雇员，两个月之后，北京迎来了第二个。卢克勤笑称，自己现在的工作与初来中国时完全不同，不仅是因为职务和级别上的区别，更主要的是，当时斯沃琪集团的整体规模相对现在小很多，而其在中国的业务就更加势单力薄。随着欧米茄在中国内地经销商的逐渐增加与专柜的日益铺开，他的职权也在不断升级中。
到2002年，卢克勤与他的团队一起见证了品牌超越雷达，成为中国进口手表销量冠军的历史时刻。时值今日，欧米茄以超过20%的市占率稳坐这一市场的头把交椅，并为集团贡献了1/5的收入，约50亿元，利润更几乎占到了集团总利润的半壁江山。卢克勤的自信与底气，当然也源自于这份出色的成绩单。
屈指算来，卢克勤已经在中国生活了近20年，他早已适应、熟悉并喜欢上这个被他视为第二故乡的地方。而这20年，也正是海外品牌尤其是高端品牌在中国市场上从无到有的20年，奢侈品行业将自身的发展与中国经济及消费者的需求紧紧绑在一起，分享了中国经济增长的累累硕果。如果说，当年卢克勤“撞入”钟表行业是一种机缘巧合，那么，也不得不承认，对异国生活的情有独钟让他有机会在中国赶上了一个好时光，在成就了欧米茄今天在华业绩的同时，也成就了个人的职业生涯。
中国市场:从跟随到引领
问及卢克勤个人职业生涯中最有成就感的一件事，他思索良久，答曰：“1991年欧米茄进入中国市场，我从一开始就参与了市场开辟，并伴随和见证了这一市场的日益壮大。”旋即，他纠正道：“应该是‘再次进入，回到中国市场’。”
的确，查阅欧米茄品牌与中国的渊源，最早可以追溯到19世纪末，当时清政府管治下的上海铁路管理局为了保证火车准点运行，为员工配备的钟表即为欧米茄。到了上世纪30、40年代，欧米茄手表在中国已经成了一种身份的象征。
卢克勤娓娓道来当年初来乍到时的打拼历史。“我清楚地记得，自己是1990年1月来到香港的，当时主要负责东亚市场。”只是，很快他就被派至内地出差，为开拓内地市场作准备。“在那个时候，没有人会提起中国市场，而中国市场也没有任何资本可以让业内人士谈及，并且，内地市场与香港是截然不同的两种情形，中国内地的钟表市场非常、非常小，几乎可以忽略不计。”他用了两个“非常”来强调当年内地高端品牌钟表的空白，欧米茄想要重新回到中国老百姓视线的市场环境颇为不利。
不过，与不明朗的市场环境相比，欧米茄的优势在于它在中国早年打下的基础，帮助其建立起高品质的形象，因此不需要花费太多力气在中国打开知名度或树立形象。“真正的难点在于找到合适的经销商合作”，他开始回忆当年大海捞针般的经历，“由于之前中国和瑞士的钟表贸易多以政府下单的方式进行，所以，我们不知道手表最终会流向哪个城市，更不知道究竟是谁买了这些手表。我们与经销商之间也没有任何的既有联系，因为以往的业务都是由采购公司和经销商完成的，最基本的问题是要找到中国的手表经销店在哪里”。于是，便出现了上文提到的那一幕。
另一个障碍在于，当时的中国市场完全没有高端手表的概念，“任何千元左右的东西都被视为是极为昂贵的”，而彼时欧米茄的售价在6000-10000元，“对绝大多数的中国人来说是高不可及的，也因此增加了说服经销商投资的难度”。
这一切，与今天包括欧米茄在内的各大奢侈品牌在中国市场遍地开花的局面形成了鲜明的对比。2008年，中国以86亿美元的消费成为全球第二大奢侈品市场。而在前两年经济危机的大背景之下，“西方不亮东方亮”的中国市场成为了许多品牌的“救命稻草”。正因为中国市场越来越举足轻重的地位，许多品牌一改以往高高在上的形象，用各种方式迎合中国消费者的喜好。
对此，卢克勤表示，过去20年，中国市场对欧米茄来说变得越来越重要是无可争议的事实，“但我们并没有所谓的中国策略，只是坚持品牌长期的国际策略，正如你所知道的，我们的品牌大使都是面向国际市场的”。然而，随着欧米茄的销售重心从西欧和美国转向以中国为代表的新兴市场，“欧米茄的策略越来越多受到了来自中国市场的影响”。
卢克勤给出的第一个例子还是与经销商有关：“1994年，纽约各家专柜的设计风格、装潢根据店主不同的口味都各有特色。而在中国，由于基础条件较差，在最早设立专柜时，欧米茄向经销商提供了统一的家具摆设，一方面零售商节省了成本，因为家具的费用是欧米茄方面承担，而另一个也是更重要的原因在于，实践证明，经营环境的改善有效提高了专柜的销售额。”此后，欧米茄把这一成功经验逐渐推广到了世界各地的专卖店（柜）。而在产品方面，早年欧米茄的男款手表里很少有带钻的款式，但在中国，“欧米茄销售的手表中镶钻的比例非常之高”，因此，为了顺应中国消费者对钻石的偏爱这一需求，欧米茄在基础系列中加入了更多的镶钻款。
最近几年，已经完成了在中国市场布局的欧米茄开始由“量变”转为“质变”，着手关闭一批已经不符合现有标准的专卖店（柜），把重点放在了店面升级和新开旗舰店上。2008年，欧米茄在两岸三地共有超过300个销售点，2009年，这一数字变成了260，并且同年又关闭了40个销售点。据卢克勤透露，2010年，欧米茄将继续在经销网络的优化，店铺数量上基本保持不变，在目前已经进入的65个城市（包括港澳台），没有开新店计划，但会考虑新进入部分人均可支配收入较高的二三线城市。
对于这一做法，卢克勤如是解释：“这和金融危机一点关系也没有，金融危机并没有像大家想象的那样影响欧米茄在中国投资的力度，我们对中国市场长期向好的发展趋势有足够的信心。网络优化是为了调整渠道的规模，以保证品牌对服务、购物环境以及顾客信息等各方面的有效控制。”卢克勤未曾提及的是，自2006年起，斯沃琪已经开始打造自己的经销网络Tourbillon，至2009年底在全球拥有18家连锁店；这与欧米茄在中国市场的网络优化其实是出于同样的目的，在借力完成市场布局后，从零售商手中收回经销权，把自主权回笼品牌—近两年，众多奢侈品牌在中国采取了类似的做法，而金融危机的发生更是再次证明了自主控制渠道的优势。
“全身心投入”钟表与中国
采访临了时，我好奇地打探起卢克勤所戴的手表，当然是自家品牌的。如今，欧米茄手表在中国市场上的售价多在2-30万元的区间，销量最好的则为3-10万元这一档，而卢克勤所佩戴的这款表也正好位于这一价格区间，61900港元。
为了查证自己手表的具体价格，他在采访结束后特意指示秘书搬来了厚厚的产品目录。“我的手表只是基本款，它可以显示两地时间，对于经常要出差的人来说，即方便又实用。”
务实勤勉，在高端品牌迷人的光环之下，成功的秘诀似乎大同小异。“如果你想做成一件事情，最关键的是要全身心投入，好比我和钟表打了这么多年交道，在中国生活了这么多年，我已经完全沉浸于其中。”