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摘要：在“互联网 ”环境下，市场环境与经济产业都发生了巨大变化，组织生存环境也由此而产生变动，组织需要跟随环境的变化而进行自身调整，本文因此而对“互联网 ”环境下的组织变革进行探讨，进而为“互联网 ”的组织发展方向提供一定的参考与借鉴。
关键词：“互联网 ”；组织变革；企业并购
中图分类号：F273.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）018-0130-01
前言
无论哪种类型的组织，都需要跟随时代的进程制定相应的发展战略，而“互联网 ”时代具有开放性、共享性、竞争性等特征，组织的发展会面临更多的机遇与挑战，也需要不断调整自身的组织形式与组织形态，以更好地适应社会的发展。
一、“由内而外”到“由外而内”的组织变革
在“互联网 ”时代下，传统的组织结构的受到挑战，新的组织架构正在形成，而这个过程中，网络的开放性逐渐体现在组织变革当中。以企业为例，传统的企业都是“由内而外”的组织形式，通常是基于自身的结构体系出发，制定方式方法与资源规划，其运营理念是“有什么用什么”，要求物尽其用，但并不强调与市场、客户、受众之间的联系，市场形势与客户需求缺少足够的关注。在“互联网 ”时代，网络的开放性与共享性也体现在组织形式的变化上，“互联网 ”强调突出个性与自我意识，无论是个体还是集体，其个性与特点都日渐突出，个人的行动与表达在组织中产生了越来越大的回响，企业的组织形式也受到影响发生着变化，个体的需求与表达得到了更多的关注与尊重，组织也更加强调对于员工个性的培养。
这种情况下，传统组织形式之外产生了更加富有自主权与个性化表现的组织，以海尔集团为例，该集团结合时代发展的实际需求，在传统组织形式之外建立了自主经营体，这种组织形式打破了传统组织架构中的边界，将市场需求与客户需求作为自主经营体的核心，相较于传统的组织形式拥有更大的自主权，包括人事权、分配权、决策权与控制权等，其组织外部运转是受到市场与客户的驱动，内部则是受到员工意志驱动。越来越多的企业倾向于结合互联网平台改革组织形式，以海尔集团为例，在不断的发展过程中，海尔集团始终在不断的革新与进步，通过资本社会化全流程驱动小微创客升级，是海尔集团在互联网环境下推行“员工创客化”组织形式革新的重要方法，致力于打造“网络化组织”。在“网络化组织”的革新过程中，海尔集团的组织结构更加简洁，只包括三类群体：平台主，提供創业平台；小微主，小型创业公司；创客，海尔的员工创客。经过这样的转变，海尔集团成功地从原本的产品制造企业转变为孵化创客的加速器。
二、从内部封闭到开放运营的组织变革
如上文所述，“互联网 ”时代具有开放性与共享性特征，因而“互联网 ”时代的组织结构也由原本的内部封闭走向开放运用。传统组织结构在特色、专利等方面的优势受到了时代的挑战，技术、产品、专利等因素的垄断不仅会对企业、院校或其他组织构成发展的障碍，甚至会对一个行业的发展与进步造成影响，因此，“互联网 ”环境下的组织结构必将更加积极地向外扩展，开放合作，形成新老组织合作、国内外组织合作、跨行业组织合作的全新生态。这种组织生态下，建立更加适应时代发展的组织结构与资源结构就势在必行了。
组织的核心机密需要保护，但又不能不逐渐开发吸收外部环境的优势，逐渐转变传统的发展理念，这个过程中，其核心优势不再是一种机密，而是在开放运营中形成的有别于其他组织的独特优势。“互联网 ”时代下的企业需要建立对外开放与合作的窗口，以更好地适应边际成本不断下降的生态环境，就要求组织能够对自身条件与能力有充分而正确的认知，保留核心优势，将部分非核心优势进行外部交流来提高组织的开放性。比如，特斯拉公司开放了自己的专利，通过这种开放运营来实现技术开源，进而与其他企业抢夺充电标准的制高点。又比如，当前许多高校也逐渐建立了区域性的资源共享平台，通过区域之间的高校资源互换与共享，为自身高校教育教学活动提供更多的教学资源。同时，许多高校开始谋求与其他高校及企业之间的联合，通过校企合作为学生提供实践平台，为企业提供人才资源。
三、从自我生长到并购扩张的组织变革
传统组织大多是自我生长的，是通过自身的不断进步与发展而占据更大的空间与市场，这种组织可以被称作植物型组织。而在“互联网 ”环境下的组织需要更多地汲取外部能力以支撑其迅猛发展，传统组织发展与成长已经无法满足“互联网 ”环境下组织的发展需求了，因而许多组织逐渐成为强力扩张、不断并购的“捕食型组织”，甚至会通过捕食、圈养等手段，打造“互联网 ”环境下的捕食生态圈。在并购扩张的市场生态环境下，企业要想实现进一步的发展与成功，不再是发展产品或服务，而是不断减少成本投入。企业可以通过并购扩张等途径来降低产品生产与服务过程中的成本支出，甚至使其边际成本无限趋近于零，这种情况下，企业的核心内涵逐渐被企业的开放性所取代，不断并购扩张的企业正在威胁到传统企业的生存空间。
以汽车企业为例，传统条件下的汽车企业要想在市场上占据一席之地，就需要不断研发更加新的技术与材料，如果该企业为汽车租赁企业，则需要根据当地市场的容量与需求增加出租车与拍照。但在“互联网 ”环境下，汽车企业的发展并不需要考虑产品本身，甚至无需承担相应成本，只要搭建平台便能够吸引社会私家车进行有偿分享。“互联网 ”环境下的捕食型企业跳出了传统的发展理念与发展方式，其企业的发展的边际成本呈现出无线下降的趋势，为了获得更大的圈子，捕食型企业主动掀起了并购大潮，如滴滴出行合并优步中国、蘑菇街与美丽说合并、海尔并购通用、万达并购传奇、京东收购1号店等等，这些都是“互联网 ”时代下的组织变革的外在表现。
四、结语
在“互联网 ”时代下，组织变革呈现出了从“由内而外”到“由外而内”、从内部封闭到开放运营、从自我生长到并购扩张的发展态势，这种情况下的组织需要进一步体现自身的开放性，尊重人在组织发展中的作用，并且跳出传统的发展理念，探索更加广阔的发展空间。
关键词：“互联网 ”；组织变革；企业并购
中图分类号：F273.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）018-0130-01
前言
无论哪种类型的组织，都需要跟随时代的进程制定相应的发展战略，而“互联网 ”时代具有开放性、共享性、竞争性等特征，组织的发展会面临更多的机遇与挑战，也需要不断调整自身的组织形式与组织形态，以更好地适应社会的发展。
一、“由内而外”到“由外而内”的组织变革
在“互联网 ”时代下，传统的组织结构的受到挑战，新的组织架构正在形成，而这个过程中，网络的开放性逐渐体现在组织变革当中。以企业为例，传统的企业都是“由内而外”的组织形式，通常是基于自身的结构体系出发，制定方式方法与资源规划，其运营理念是“有什么用什么”，要求物尽其用，但并不强调与市场、客户、受众之间的联系，市场形势与客户需求缺少足够的关注。在“互联网 ”时代，网络的开放性与共享性也体现在组织形式的变化上，“互联网 ”强调突出个性与自我意识，无论是个体还是集体，其个性与特点都日渐突出，个人的行动与表达在组织中产生了越来越大的回响，企业的组织形式也受到影响发生着变化，个体的需求与表达得到了更多的关注与尊重，组织也更加强调对于员工个性的培养。
这种情况下，传统组织形式之外产生了更加富有自主权与个性化表现的组织，以海尔集团为例，该集团结合时代发展的实际需求，在传统组织形式之外建立了自主经营体，这种组织形式打破了传统组织架构中的边界，将市场需求与客户需求作为自主经营体的核心，相较于传统的组织形式拥有更大的自主权，包括人事权、分配权、决策权与控制权等，其组织外部运转是受到市场与客户的驱动，内部则是受到员工意志驱动。越来越多的企业倾向于结合互联网平台改革组织形式，以海尔集团为例，在不断的发展过程中，海尔集团始终在不断的革新与进步，通过资本社会化全流程驱动小微创客升级，是海尔集团在互联网环境下推行“员工创客化”组织形式革新的重要方法，致力于打造“网络化组织”。在“网络化组织”的革新过程中，海尔集团的组织结构更加简洁，只包括三类群体：平台主，提供創业平台；小微主，小型创业公司；创客，海尔的员工创客。经过这样的转变，海尔集团成功地从原本的产品制造企业转变为孵化创客的加速器。
二、从内部封闭到开放运营的组织变革
如上文所述，“互联网 ”时代具有开放性与共享性特征，因而“互联网 ”时代的组织结构也由原本的内部封闭走向开放运用。传统组织结构在特色、专利等方面的优势受到了时代的挑战，技术、产品、专利等因素的垄断不仅会对企业、院校或其他组织构成发展的障碍，甚至会对一个行业的发展与进步造成影响，因此，“互联网 ”环境下的组织结构必将更加积极地向外扩展，开放合作，形成新老组织合作、国内外组织合作、跨行业组织合作的全新生态。这种组织生态下，建立更加适应时代发展的组织结构与资源结构就势在必行了。
组织的核心机密需要保护，但又不能不逐渐开发吸收外部环境的优势，逐渐转变传统的发展理念，这个过程中，其核心优势不再是一种机密，而是在开放运营中形成的有别于其他组织的独特优势。“互联网 ”时代下的企业需要建立对外开放与合作的窗口，以更好地适应边际成本不断下降的生态环境，就要求组织能够对自身条件与能力有充分而正确的认知，保留核心优势，将部分非核心优势进行外部交流来提高组织的开放性。比如，特斯拉公司开放了自己的专利，通过这种开放运营来实现技术开源，进而与其他企业抢夺充电标准的制高点。又比如，当前许多高校也逐渐建立了区域性的资源共享平台，通过区域之间的高校资源互换与共享，为自身高校教育教学活动提供更多的教学资源。同时，许多高校开始谋求与其他高校及企业之间的联合，通过校企合作为学生提供实践平台，为企业提供人才资源。
三、从自我生长到并购扩张的组织变革
传统组织大多是自我生长的，是通过自身的不断进步与发展而占据更大的空间与市场，这种组织可以被称作植物型组织。而在“互联网 ”环境下的组织需要更多地汲取外部能力以支撑其迅猛发展，传统组织发展与成长已经无法满足“互联网 ”环境下组织的发展需求了，因而许多组织逐渐成为强力扩张、不断并购的“捕食型组织”，甚至会通过捕食、圈养等手段，打造“互联网 ”环境下的捕食生态圈。在并购扩张的市场生态环境下，企业要想实现进一步的发展与成功，不再是发展产品或服务，而是不断减少成本投入。企业可以通过并购扩张等途径来降低产品生产与服务过程中的成本支出，甚至使其边际成本无限趋近于零，这种情况下，企业的核心内涵逐渐被企业的开放性所取代，不断并购扩张的企业正在威胁到传统企业的生存空间。
以汽车企业为例，传统条件下的汽车企业要想在市场上占据一席之地，就需要不断研发更加新的技术与材料，如果该企业为汽车租赁企业，则需要根据当地市场的容量与需求增加出租车与拍照。但在“互联网 ”环境下，汽车企业的发展并不需要考虑产品本身，甚至无需承担相应成本，只要搭建平台便能够吸引社会私家车进行有偿分享。“互联网 ”环境下的捕食型企业跳出了传统的发展理念与发展方式，其企业的发展的边际成本呈现出无线下降的趋势，为了获得更大的圈子，捕食型企业主动掀起了并购大潮，如滴滴出行合并优步中国、蘑菇街与美丽说合并、海尔并购通用、万达并购传奇、京东收购1号店等等，这些都是“互联网 ”时代下的组织变革的外在表现。
四、结语
在“互联网 ”时代下，组织变革呈现出了从“由内而外”到“由外而内”、从内部封闭到开放运营、从自我生长到并购扩张的发展态势，这种情况下的组织需要进一步体现自身的开放性，尊重人在组织发展中的作用，并且跳出传统的发展理念，探索更加广阔的发展空间。