论文部分内容阅读
摘 要：企业管理的最终受众是企业员工，最终目的是提高员工的满意度留住优质员工，持续创造企业生产力，并最终扩大企业在市场上的竞争力。笔者自从在本科教育阶段学习企业管理专业知识以来，看到提高员工满意度的文献大部分都是理论性文章，很少从实际可行性角度去执行，去辨析员工的不足之处，去发现限制员工满意度提高的“最后一块木板”。深感于此，笔者结合自己在工作中调研的实际经验和国内外可以参考借鑒的理论文献，写下本文，希望可以从新的角度重新认识员工满意度并具体执行实施。本文从实际量化的角度，提出员工满意度的衡量应该实际进行量化，对员工满意度的考核应分析更加清晰、更具有辨析性，在选取考核标准上，实际选取具有可以代表性的考核量表。对员工满意度考核采取问卷调研，满意度方向更加细化、更具体。对选取的员工进行抽样选取的方式，不但可以在获取实际员工满意度数据的基础上进行持续监控而且也不会因为频繁的调研让员工反感而偏离了初衷。最后针对员工满意度数据实际情况进行分析和相应行动。本文在创作的过程中，参考了大量的理论文献，吸收了很多有用的企业管理知识，深感企业管理知识学无止境；仅以此文向企业管理的专家和学者共勉。
关键词：企业管理 员工 满意度 量表 改进
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（a）-112-02
1 内部员工满意度的重要性及调研意义
1.1 员工满意度的重要性
员工满意度是员工对于企业的实际满意程度或期望值。它反映出员工在特定的工作环境中，对工作的各种情况、因素的评估和自我能力的认识，还能让员工看到自己劳动的实际所得与自己期望所得之间的差距。
影响企业效益的不仅是外部的顾客，同时还有公司内部的员工，因为员工的存在是为了企业创造效益、创造价值。想要提高企业竞争力，就先要提高员工对企业的满意度，只有满意度高、幸福感强的员工才有更强烈的工作热情与激情。
员工满意度、客户满意度、企业效益三者之紧密关联，任何一环出现问题，都会造成连锁反应，企业效益好是顾客对于产品及服务的认可的最好证明，而好的服务是员工为企业创造的价值。一个好的企业要做到内外兼顾，不仅要关爱客户，也要关爱员工，只有这样的企业才具备竞争力，才会被市场认可。
1.2 开展员工满意度调研的意义
一个企业，如果员工满意度能达到80%，那这个企业的顾客满意度就能达到90%。原因在于，高满意度下的员工工作更加热情与投入，且能为顾客提供更好的、质量更高服务，无形中为企业带来了更大的回报。而如果满意度低的员工，不仅工作没有激情、动力，服务客户的时候自身的负面情绪也会影响到客户，从而影响公司业绩，使公司蒙受损失。
开展员工满意度调研，有助于帮助企业了解员工不满意以及负面情绪形成的原因，可以帮助企业改善员工工作和生活压力状况，提高员工稳定性，增强企业凝聚力，发挥出员工最大的工作热情。
2 满意度衡量标准选取
满意度衡量标准也就是满意度尺度的选取，满意度尺度的作用主要有以下三个方面。（1）能清晰的区分满意程度；（2）简明易懂；（3）具有可行性。目前主流的满意度衡量主要是采取5级量表和10级量表。
2.1 传统5级量表
传统5级量表是指量表尺度分为5个量级，即“5（非常满意）、 4（比较满意）、3（一般）、2（不满意）、1（非常不满意）。针对一个员工服务过程，其满意度（不管是整体满意度还是分项指标）都是直接通过员工在该题目的回答得到，即回答非常满意/比较满意的员工比例。
2.2 国际ACSI标准10级量表
国际ACSI满意度的衡量标准是10级量表，即将满意度按照1～10分进行打分，其中1分表示非常不满意，10分表示非常满意。相对来讲1～10分员工评价标准更加客观，受不同地区文化差异及语言差别的影响进一步减小；例如5级量表中的“一般”评价，部分员工理解为“不满意的服务”，部分员工则理解为“可接受的服务”。但在10级量表中就可以避免这个问题，使之评价更加精准。
3 满意度调研开展
结合笔者自己在内部员工满意度提高多年的实践经验，认为一个完整的满意度调研通常包括制定问卷调研、明确改进方向、确定精进方案和部门行动。
问卷调研：衡量部门的整体满意度情况，明确不同业务线的满意度状况。
改进方向：明确影响各部门整体满意度的贡献度情况，发现服务短板。
精进方案：通过“一对一深访”或者“座谈会”，找到改进方案。
部门行动：针对服务短板，部门快速行动。
3.1 定量问卷调研
3.1.1 问卷设计
问卷设计是员工满意度衡量的核心，问卷设计应兼顾员工实际需求和问卷数据质量，力求在高质量数据基础之上洞察员工满意度实际情况。具体而言，问卷应简短意赅，避免由于问卷时长造成员工的懈怠、急躁；问卷题目与员工们接触比较广泛；问卷指标应覆盖比较全面；问卷描述应通俗易懂性。
3.1.2 总样本确定
定量调查在研究过程中不可避免会存在误差。在统计学里面，根据样本量计算公式，可以了解误差水平（d）与样本容量（n）大小之间的关系。
d=1.96×SQRT（0.5×0.5×（1-n/N）/n）
N：代表总体样本量。n：代表抽样样本量。d：抽样误差。
从统计学角度来讲，最小样本单元需达到30个以上，各样本单元才具有统计学意义，因此最终样本量需根据实际抽样情况最终确定。
3.1.3 样本抽样方法
目前主流的内部员工调研的抽样方法是分层抽样，即先将总体的单位按某种特征分为若干次级总体（层），然后再从每一层内进行单纯随机抽样，组成一个样本的方法，在抽样时，将总体分成互不交叉的层，然后按一定的比例，从各层次独立地抽取一定数量的个体，将各层次取出的个体合在一起作为样本。 其要点为以下几种。
（1）分层原则：层内同质，层间异质。
（2）分层标准：所欲研究的目标变量；某些自然变量；符合分层原则的其它变量。
（3）分层比例：等比Vs不等比。
主要优缺点对比。优点：样本的代表性比较好，抽样误差比较小；缺点：抽样流程较簡单随机抽样还要繁杂些。
3.2 满意度数据分析，明确改进方向
根据员工满意度评价指标的权重和满意度得分，可以通过“因素重要性推导模型”划分为四大区域。方便进一步分析，找到关键需要改进的方向和指标。
依据横坐标“满意度得分”和纵坐标“因素重要性”将员工满意度影响因素分为左、右两个半区。
左半区：改进区。调研发现在满意度的考评细项上，有一些指标满意度得分较低，是需要改进的方面，根据员工对这些指标的重视程度我们给出改进优先级高低的建议，具体分为以下：亟待改进区：影响程度较高，满意度较低；次要改进区：影响程度较低，满意度较低。
右半区：保持区。调研发现在满意度的考评细项上，有一些指标满意度得分较好，希望继续保持，根据员工对这些指标的重视程度我们给出保持优先级高低的建议，具体分为以下几点。保持放心区：影响程度较高，满意度较高；锦上添花区：影响程度较低，满意度较高。
3.3 制定精进方案
针对内部服务短板，通过“一对一深访”或者“座谈会”，找到改进方案。
一对一深访：一对一深访是一种无结构的、直接的、一对一的访问，在访问的过程中通过掌握访问技巧的研究人员对受访对象深入地访谈，了解专家的见识与经验，并进一步洞察受访者对某一问题的潜在动机、信念、态度和情感。
一对一深访也是用一种无结构的问卷获取信息的直接方法，一次深度访谈可能要花30～120分钟的时间。一对一的形式可将反应与受访者直接联系起来；消除了群体压力，受访者提供的信息更加真实。
座谈会：指的是由训练有素的主持人以非结构化的自然方式对一小群调查对象进行的访谈，本研究中座谈会主要面向公司内部员工。
主持人通过引导讨论，从适当的目标市场中抽取一群人并通过听取他们围绕话题所开展的讨论，从而获得有不同观点与信息。座谈会具有协调效应与滚雪球效应，即一个受访者参与讨论则容易带动所有受访者直抒己见，从而达到一次性收集多种信息或反馈的目的。
3.4 部门行动
根据满意度量表的分析，洞察员工满意度下降的原因，找出评价“一般”和“差”的服务；针对服务短板，各相应部门快速行动；主要是通过“员工教育”“非一般服务““惊喜回馈”和“员工关系修复”4种方式进行相应满意度提升行动。
员工教育：主要针对在员工满意度考核中对服务满意度认为“一般”的员工，企业中最常见的一个问题就是忽视“教育”——即让他知道什么是对的，什么是错的。去有意识并花心思地引导员工养成良好的职业心态、职业素养和职业习惯，让他们成长为真正适合企业需要、适应社会发展的职业人。
非一般服务：主要针对在员工满意度考核中没有感受到“好”的服务员工，主要采取向员工提供超出一般服务标准的服务水平，比如办公底板和办公桌比较干净、空气比较清新等。
惊喜回馈：主要针对在员工满意度考核中缺乏惊喜回馈和物质补偿的员工，可以在员工工作的一个阶段适时举行由公司组织的集体活动，在年终奖励发放时适当上调奖励金额等。
员工关系修改：主要包括情感修复和针对性修复两个方面。情感修复是针对缺乏心理补偿的员工，可以采取在员工自己或者亲属具有纪念意义的日子送上情感祝福。针对性修复是针对在企业服务中服务冲突未化解的员工，主要采取书面的形式，真诚坦率地向员工阐述冲突的起因和拟确定的解决方案，最终取得员工的谅解和支持。
4 结语
本文是基于笔者自身在实际工作中的经验和理论文献的基础上进行的创作，其初衷是希望采取更加量化的方法明确企业管理中员工的切身实际需求和员工满意度的短板所在；对后续企业管理中员工服务提升提供理论基础和思考启发，最终实现企业管理中员工满意度和凝聚力的持续稳步提升。
参考文献
[1] 周三多.管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2015.
[2] 弗雷德？R？戴维.战略管理（概念与案例第13版全球版）[M].徐飞，译.北京：中国人民大学出版社，2016.
[3] 贾俊平.统计学[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
[4] 杨君茹.企业文化影响员工满意度的实证研究[M].北京：中国社会科学出版社，2010（12）.
[5] 王德敏.企业内控精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社， 2017.
[6] 吴小平.如何提升员工满意度和敬业精神[M].北京：北京大学出版社，2004.
关键词：企业管理 员工 满意度 量表 改进
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（a）-112-02
1 内部员工满意度的重要性及调研意义
1.1 员工满意度的重要性
员工满意度是员工对于企业的实际满意程度或期望值。它反映出员工在特定的工作环境中，对工作的各种情况、因素的评估和自我能力的认识，还能让员工看到自己劳动的实际所得与自己期望所得之间的差距。
影响企业效益的不仅是外部的顾客，同时还有公司内部的员工，因为员工的存在是为了企业创造效益、创造价值。想要提高企业竞争力，就先要提高员工对企业的满意度，只有满意度高、幸福感强的员工才有更强烈的工作热情与激情。
员工满意度、客户满意度、企业效益三者之紧密关联，任何一环出现问题，都会造成连锁反应，企业效益好是顾客对于产品及服务的认可的最好证明，而好的服务是员工为企业创造的价值。一个好的企业要做到内外兼顾，不仅要关爱客户，也要关爱员工，只有这样的企业才具备竞争力，才会被市场认可。
1.2 开展员工满意度调研的意义
一个企业，如果员工满意度能达到80%，那这个企业的顾客满意度就能达到90%。原因在于，高满意度下的员工工作更加热情与投入，且能为顾客提供更好的、质量更高服务，无形中为企业带来了更大的回报。而如果满意度低的员工，不仅工作没有激情、动力，服务客户的时候自身的负面情绪也会影响到客户，从而影响公司业绩，使公司蒙受损失。
开展员工满意度调研，有助于帮助企业了解员工不满意以及负面情绪形成的原因，可以帮助企业改善员工工作和生活压力状况，提高员工稳定性，增强企业凝聚力，发挥出员工最大的工作热情。
2 满意度衡量标准选取
满意度衡量标准也就是满意度尺度的选取，满意度尺度的作用主要有以下三个方面。（1）能清晰的区分满意程度；（2）简明易懂；（3）具有可行性。目前主流的满意度衡量主要是采取5级量表和10级量表。
2.1 传统5级量表
传统5级量表是指量表尺度分为5个量级，即“5（非常满意）、 4（比较满意）、3（一般）、2（不满意）、1（非常不满意）。针对一个员工服务过程，其满意度（不管是整体满意度还是分项指标）都是直接通过员工在该题目的回答得到，即回答非常满意/比较满意的员工比例。
2.2 国际ACSI标准10级量表
国际ACSI满意度的衡量标准是10级量表，即将满意度按照1～10分进行打分，其中1分表示非常不满意，10分表示非常满意。相对来讲1～10分员工评价标准更加客观，受不同地区文化差异及语言差别的影响进一步减小；例如5级量表中的“一般”评价，部分员工理解为“不满意的服务”，部分员工则理解为“可接受的服务”。但在10级量表中就可以避免这个问题，使之评价更加精准。
3 满意度调研开展
结合笔者自己在内部员工满意度提高多年的实践经验，认为一个完整的满意度调研通常包括制定问卷调研、明确改进方向、确定精进方案和部门行动。
问卷调研：衡量部门的整体满意度情况，明确不同业务线的满意度状况。
改进方向：明确影响各部门整体满意度的贡献度情况，发现服务短板。
精进方案：通过“一对一深访”或者“座谈会”，找到改进方案。
部门行动：针对服务短板，部门快速行动。
3.1 定量问卷调研
3.1.1 问卷设计
问卷设计是员工满意度衡量的核心，问卷设计应兼顾员工实际需求和问卷数据质量，力求在高质量数据基础之上洞察员工满意度实际情况。具体而言，问卷应简短意赅，避免由于问卷时长造成员工的懈怠、急躁；问卷题目与员工们接触比较广泛；问卷指标应覆盖比较全面；问卷描述应通俗易懂性。
3.1.2 总样本确定
定量调查在研究过程中不可避免会存在误差。在统计学里面，根据样本量计算公式，可以了解误差水平（d）与样本容量（n）大小之间的关系。
d=1.96×SQRT（0.5×0.5×（1-n/N）/n）
N：代表总体样本量。n：代表抽样样本量。d：抽样误差。
从统计学角度来讲，最小样本单元需达到30个以上，各样本单元才具有统计学意义，因此最终样本量需根据实际抽样情况最终确定。
3.1.3 样本抽样方法
目前主流的内部员工调研的抽样方法是分层抽样，即先将总体的单位按某种特征分为若干次级总体（层），然后再从每一层内进行单纯随机抽样，组成一个样本的方法，在抽样时，将总体分成互不交叉的层，然后按一定的比例，从各层次独立地抽取一定数量的个体，将各层次取出的个体合在一起作为样本。 其要点为以下几种。
（1）分层原则：层内同质，层间异质。
（2）分层标准：所欲研究的目标变量；某些自然变量；符合分层原则的其它变量。
（3）分层比例：等比Vs不等比。
主要优缺点对比。优点：样本的代表性比较好，抽样误差比较小；缺点：抽样流程较簡单随机抽样还要繁杂些。
3.2 满意度数据分析，明确改进方向
根据员工满意度评价指标的权重和满意度得分，可以通过“因素重要性推导模型”划分为四大区域。方便进一步分析，找到关键需要改进的方向和指标。
依据横坐标“满意度得分”和纵坐标“因素重要性”将员工满意度影响因素分为左、右两个半区。
左半区：改进区。调研发现在满意度的考评细项上，有一些指标满意度得分较低，是需要改进的方面，根据员工对这些指标的重视程度我们给出改进优先级高低的建议，具体分为以下：亟待改进区：影响程度较高，满意度较低；次要改进区：影响程度较低，满意度较低。
右半区：保持区。调研发现在满意度的考评细项上，有一些指标满意度得分较好，希望继续保持，根据员工对这些指标的重视程度我们给出保持优先级高低的建议，具体分为以下几点。保持放心区：影响程度较高，满意度较高；锦上添花区：影响程度较低，满意度较高。
3.3 制定精进方案
针对内部服务短板，通过“一对一深访”或者“座谈会”，找到改进方案。
一对一深访：一对一深访是一种无结构的、直接的、一对一的访问，在访问的过程中通过掌握访问技巧的研究人员对受访对象深入地访谈，了解专家的见识与经验，并进一步洞察受访者对某一问题的潜在动机、信念、态度和情感。
一对一深访也是用一种无结构的问卷获取信息的直接方法，一次深度访谈可能要花30～120分钟的时间。一对一的形式可将反应与受访者直接联系起来；消除了群体压力，受访者提供的信息更加真实。
座谈会：指的是由训练有素的主持人以非结构化的自然方式对一小群调查对象进行的访谈，本研究中座谈会主要面向公司内部员工。
主持人通过引导讨论，从适当的目标市场中抽取一群人并通过听取他们围绕话题所开展的讨论，从而获得有不同观点与信息。座谈会具有协调效应与滚雪球效应，即一个受访者参与讨论则容易带动所有受访者直抒己见，从而达到一次性收集多种信息或反馈的目的。
3.4 部门行动
根据满意度量表的分析，洞察员工满意度下降的原因，找出评价“一般”和“差”的服务；针对服务短板，各相应部门快速行动；主要是通过“员工教育”“非一般服务““惊喜回馈”和“员工关系修复”4种方式进行相应满意度提升行动。
员工教育：主要针对在员工满意度考核中对服务满意度认为“一般”的员工，企业中最常见的一个问题就是忽视“教育”——即让他知道什么是对的，什么是错的。去有意识并花心思地引导员工养成良好的职业心态、职业素养和职业习惯，让他们成长为真正适合企业需要、适应社会发展的职业人。
非一般服务：主要针对在员工满意度考核中没有感受到“好”的服务员工，主要采取向员工提供超出一般服务标准的服务水平，比如办公底板和办公桌比较干净、空气比较清新等。
惊喜回馈：主要针对在员工满意度考核中缺乏惊喜回馈和物质补偿的员工，可以在员工工作的一个阶段适时举行由公司组织的集体活动，在年终奖励发放时适当上调奖励金额等。
员工关系修改：主要包括情感修复和针对性修复两个方面。情感修复是针对缺乏心理补偿的员工，可以采取在员工自己或者亲属具有纪念意义的日子送上情感祝福。针对性修复是针对在企业服务中服务冲突未化解的员工，主要采取书面的形式，真诚坦率地向员工阐述冲突的起因和拟确定的解决方案，最终取得员工的谅解和支持。
4 结语
本文是基于笔者自身在实际工作中的经验和理论文献的基础上进行的创作，其初衷是希望采取更加量化的方法明确企业管理中员工的切身实际需求和员工满意度的短板所在；对后续企业管理中员工服务提升提供理论基础和思考启发，最终实现企业管理中员工满意度和凝聚力的持续稳步提升。
参考文献
[1] 周三多.管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2015.
[2] 弗雷德？R？戴维.战略管理（概念与案例第13版全球版）[M].徐飞，译.北京：中国人民大学出版社，2016.
[3] 贾俊平.统计学[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
[4] 杨君茹.企业文化影响员工满意度的实证研究[M].北京：中国社会科学出版社，2010（12）.
[5] 王德敏.企业内控精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社， 2017.
[6] 吴小平.如何提升员工满意度和敬业精神[M].北京：北京大学出版社，2004.