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2006年6月，随着2500万美元风险投资的注入，王岱宗作为3i集团对小肥羊项目的主要负责人，进入小肥羊董事会，担任非执行董事。此外，汉堡王前副总裁尼什·坎基瓦拉和肯德基香港公司行政总裁杨耀强，亦作为3i代表，成为小肥羊独董。2007年10月，王岱宗从3i离职，正式担任小肥羊执行董事兼首席财务官，主要负责财务、战略规划以及人力资源管理工作。在他的主导下，小肥羊成立了战略规划中心，发布了《投资和融资管理制度》，建立和完善了一体化薪酬体系。同年，杨耀强出任小肥羊执行董事和首席运营官，不仅将国际餐饮业经验带进小肥羊，更促成了百胜中国事业部成为其第二大股东。根据小肥羊2008年年报，王岱宗和杨耀强分别获得了15万、140万份股票期权，拥有上市公司第一大股东Possible Way 1.63%、1.03%的股权。作为小肥羊与国际资本的对接人，王岱宗和杨耀强对于小肥羊的涅重生功不可没。
变身公众公司后，张钢在管理上更为放权，他常年驻扎海外考察市场，很少涉足小肥羊的具体经营；而王岱宗和杨耀强在小肥羊的工作重心亦由助力上市转向日常经营。两位非内蒙古籍职业经理人试图在上市公司推行“百胜模式”，却遭遇了原始股东强大的阻力，无法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百胜集团参股后，小肥羊曾推动过一个名为“餐厅信息优化管理”的项目，但终因授权体系不统一，执行难度太高而不了了之。为了加速扩张，小肥羊在二、三线城市的授权一直高于一线城市，如天津地区的授权范围一直大于北上深等地区，华北地区的重要城市都归属天津分公司。隶属不同的分权体系之下，很难在后台真正建立起一个从物料采购，到预算、销售预测再到仓库库存配比的完整供应链管理系统；但若管理、采购、营销等涉及到供应链的权力逐步上收，发挥集团的作用，势必会伤害到小肥羊地区特许商、加盟商的部分利益。
职业经理人和创始团队之间的分歧和矛盾日益激化：创始团队频频攻击职业经理人浪费和开店不力，而职业经理人也指责创始人团队没有远见，只关注短期利益。“领头羊”张钢必须在兄弟和职业经理人之间做出选择：支持谁，否定谁？
这场风波最终以职业经理人的出走收场：2009年12月2日，杨耀强离开小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辞职。离职后的王岱宗曾对媒体表示，他无法融入内蒙古籍高管的圈子，而张钢则与圈子里的兄弟私交甚好，他对管理层的信任远不及对兄弟的信任。但孙先红以张钢游历世界、眼光超前的开放精神进行反驳。保全创始团队兄弟与企业效率对张钢其实是两难的选择。
2010年，小肥羊全年营业收入同比增长了22.6%，达到19.25亿元，但息税前利润率却同比下降了2.7%。除了增长瓶颈，小肥羊还遭遇了“出海”困局：2009年12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向合作伙伴Wang Fang悉数转让美国小肥羊的69%权益；转让完成后，美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。而此前，小肥羊已相继转让了加拿大、日本的控股公司股权；至此，小肥羊已退出除港澳地区外在海外的全部直营业务。供应链和管理能力无法跟上小肥羊的发展，职业经理人又无法推动太多的改革，也许正是此时，张钢萌生了“卖羊”的想法。
风投融资之外的正效应
2006年6月底，小肥羊与3i和Prax Capital签订了“2011年到期的可赎回、可转换债券”—投资机构可在2011年收回2500万美元并获得一定利息；小肥羊管理团队承诺业绩年复合增长率不低于40%，否则将向投资人割让一定数量的股票作为补偿；此外，在组织机构方面进行调整以更好地保护投资者利益：董事会增加3名有一票否决权的执行董事（两名来自3i，一名来自Prax Capital）、另有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事、由蒙牛副总孙先红任监事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述债券转为3390股原始股，占上市前已发行股总数的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊发布公告：百胜集团收购3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%+2.6%）股权，同时向控股股东收购6.07%股权，收购价为2.4港元；至此，两家风投彻底退出小肥羊。
对于小肥羊而言，3i和Prax Capital带来的效用远远超过2500万美元。内地民企在香港上市一般要有外资入股，这也是卢文兵为小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在财务、管理架构等各个方面的规范也源于引进风投的压力。除去外资身份的光环，3i和Prax Capital进驻董事会，为小肥羊提供帮助和咨询，也为小肥羊穿针引线吸引了职业经理人杨耀强和王岱宗的加入。风投套现后百胜集团的接手，虽然是出于保护小肥羊股价的考虑，但也为百胜最终私有化小肥羊埋下了伏笔。想要成为百年老店的小肥羊，在王岱宗、杨耀强两位职业经理人无奈出走以后，因为风投公司与百胜集团的接洽，重新见到了梦想的光芒。如果小肥羊品牌能够在百胜旗下做大做强，那么两家风投公司对于原始股东的淡出、企业经营管理的职业化，是起到了推进作用的。
变身公众公司后，张钢在管理上更为放权，他常年驻扎海外考察市场，很少涉足小肥羊的具体经营；而王岱宗和杨耀强在小肥羊的工作重心亦由助力上市转向日常经营。两位非内蒙古籍职业经理人试图在上市公司推行“百胜模式”，却遭遇了原始股东强大的阻力，无法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百胜集团参股后，小肥羊曾推动过一个名为“餐厅信息优化管理”的项目，但终因授权体系不统一，执行难度太高而不了了之。为了加速扩张，小肥羊在二、三线城市的授权一直高于一线城市，如天津地区的授权范围一直大于北上深等地区，华北地区的重要城市都归属天津分公司。隶属不同的分权体系之下，很难在后台真正建立起一个从物料采购，到预算、销售预测再到仓库库存配比的完整供应链管理系统；但若管理、采购、营销等涉及到供应链的权力逐步上收，发挥集团的作用，势必会伤害到小肥羊地区特许商、加盟商的部分利益。
职业经理人和创始团队之间的分歧和矛盾日益激化：创始团队频频攻击职业经理人浪费和开店不力，而职业经理人也指责创始人团队没有远见，只关注短期利益。“领头羊”张钢必须在兄弟和职业经理人之间做出选择：支持谁，否定谁？
这场风波最终以职业经理人的出走收场：2009年12月2日，杨耀强离开小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辞职。离职后的王岱宗曾对媒体表示，他无法融入内蒙古籍高管的圈子，而张钢则与圈子里的兄弟私交甚好，他对管理层的信任远不及对兄弟的信任。但孙先红以张钢游历世界、眼光超前的开放精神进行反驳。保全创始团队兄弟与企业效率对张钢其实是两难的选择。
2010年，小肥羊全年营业收入同比增长了22.6%，达到19.25亿元，但息税前利润率却同比下降了2.7%。除了增长瓶颈，小肥羊还遭遇了“出海”困局：2009年12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向合作伙伴Wang Fang悉数转让美国小肥羊的69%权益；转让完成后，美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。而此前，小肥羊已相继转让了加拿大、日本的控股公司股权；至此，小肥羊已退出除港澳地区外在海外的全部直营业务。供应链和管理能力无法跟上小肥羊的发展，职业经理人又无法推动太多的改革，也许正是此时，张钢萌生了“卖羊”的想法。
风投融资之外的正效应
2006年6月底，小肥羊与3i和Prax Capital签订了“2011年到期的可赎回、可转换债券”—投资机构可在2011年收回2500万美元并获得一定利息；小肥羊管理团队承诺业绩年复合增长率不低于40%，否则将向投资人割让一定数量的股票作为补偿；此外，在组织机构方面进行调整以更好地保护投资者利益：董事会增加3名有一票否决权的执行董事（两名来自3i，一名来自Prax Capital）、另有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事、由蒙牛副总孙先红任监事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述债券转为3390股原始股，占上市前已发行股总数的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊发布公告：百胜集团收购3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%+2.6%）股权，同时向控股股东收购6.07%股权，收购价为2.4港元；至此，两家风投彻底退出小肥羊。
对于小肥羊而言，3i和Prax Capital带来的效用远远超过2500万美元。内地民企在香港上市一般要有外资入股，这也是卢文兵为小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在财务、管理架构等各个方面的规范也源于引进风投的压力。除去外资身份的光环，3i和Prax Capital进驻董事会，为小肥羊提供帮助和咨询，也为小肥羊穿针引线吸引了职业经理人杨耀强和王岱宗的加入。风投套现后百胜集团的接手，虽然是出于保护小肥羊股价的考虑，但也为百胜最终私有化小肥羊埋下了伏笔。想要成为百年老店的小肥羊，在王岱宗、杨耀强两位职业经理人无奈出走以后，因为风投公司与百胜集团的接洽，重新见到了梦想的光芒。如果小肥羊品牌能够在百胜旗下做大做强，那么两家风投公司对于原始股东的淡出、企业经营管理的职业化，是起到了推进作用的。