作为领教工坊的联合创始人、学术委员会主席，肖知兴在学术界和商界同时拥有不小的影响力，在当今管理学者中独树一帜。
　　他心中的管理学和市面上流行的、人们惯常以为的管理学不太一样。他主张，管理学不只关乎企业本身，还关系到企业家的人性和家国命运。请看一段他对好企业的论述：“每一个好企业，都是中国社会的加湿器、平衡器和稳定器。环境再恶劣，只要根扎得足够深，总有植物能生存。植物多了，沙漠变绿洲。”
　　但他主张的管理学并非是纯理论，否则就不会有过去8年耕耘领教工坊的实践。用肖知兴自己的话说，管理是他的热爱，也是他的恐惧。热爱的，是当理论与实践结合时，管理所能创造出来的巨大价值，以及给平凡个体带来的巨大福祉；恐惧的，则是脱离实践的管理理论的悬空蹈虚，脱离理论的管理实践的泥泞满身，管理和管理学沦为各路江湖骗子的道具和潜心为学的人们的笑料。
　　要理解领教工坊，就不能不走近肖知兴。于是，《南风窗》记者独家对话肖知兴，了解他关于中国管理学教育的思想脉络和实践感悟。

价值创造型企业家渴望支持

　　南风窗：在很多商界人士看来，你这些年似乎变得越来越“保守”，反复强调管理、组织、人文素养这些基本要素，对互联网行业所谓的新概念、新趋势保持审慎。这背后的思想脉络是怎样的？
　　肖知兴：中国历史上的朝代循环和“一朝天子一朝臣”的人治循环，大多数人其实或多或少都有一种隐性的“生存焦虑”和“灾民心理”，皇帝随时可能翻脸，所以“双鸟在林，不如一鸟在手”，重复博弈的时间线（time horizon）的短促导致了一些普遍的浮躁心理和短期行为。最极端的，甚至有今没明，为了今天的“五鼎食”，明天可以“五鼎烹”，没有任何职业底线和商业道德。经济起飞期的社会向上移动（upward mobility）的巨大可能性带来另外一重的焦虑，一时间，很多人都觉得，好像除了自己，身边所有人都已经抓住机会，迅速发迹了。
　　在这两种焦虑的背景下，中国又遇到了加入WTO之后这一轮也许是有史以来最漫长的经济扩张期。政治泡沫带来金融泡沫，金融泡沫带来创业泡沫，政治、金融、创业三重泡沫叠加，整个社会亢奋无比。焦虑的底色加上泡沫的挟裹，中国互联网行业很不幸地掉入一个竞底比赛（race to the bottom），你方唱罷我登场，一轮又一轮地赶风口、割韭菜、收智商税，败坏了商业环境，浪费了社会资源，误导了大量年轻人，现在泡沫破灭，一地鸡毛，大家终于开始反思了。
　　过去四五年，我对这些现象保持了一定的警惕和批判，以至于被称为“互联网反革命”，幸耶不幸，算是作了一点小小的贡献吧。
　　南风窗：中国大部分民营企业家都是一线出身，商业嗅觉好，管理经验、战略眼光和使命驱动不够，企业大而不强的情况普遍，脱实向虚的倾向明显。你呼吁企业家做价值创造型企业，要回应的困境是什么？有没有企业家说过，也许你太超前了？
　　肖知兴：我不认为我们超前。中国企业家需要领教工坊这种基于坚实的价值观、有扎实的学术基础、有很长的时间线的专业服务机构。
　　在中国做管理教育，最深切的一个体会是，只有价值创造型企业才有真正的对管理和管理学的需求。官商瞧不起管理，盗商听不懂管理，对于他们，什么管理出效益、领导力开创蓝海之类都是太书生气、太遥远的事情。搞个上市公司、弄块地，瞄准国外的某个畅销车型搞个“模仿秀”，哪个赚钱不比管理来得快？所以，官商、盗商与你谈管理，是叶公好龙；你与官商、盗商谈管理，则是对牛弹琴。中国一些地方的管理课堂逐渐变成了街头相声馆似的娱乐场所，或者提供权钱交易平台的权贵俱乐部，背后其实就是这个不足为外人道的简单原因。
　　中国管理和管理学的成长，中国商业和中国经济的未来，靠的只能是这些坚信价值创造的企业家和管理者。这些顽强地坚守在底线之上的人们，很累，也很孤独，渴望得到感情和道义上的支持。

在中国做管理教育，最深切的一个体会是，只有价值创造型企业才有真正的对管理和管理学的需求。官商瞧不起管理，盗商听不懂管理。

价值和管理才能把人组织起来

　　南风窗：价值驱动的企业是怎么打造的？什么是价值创造型企业家？
　　肖知兴：在中国做企业，你说你是一个商业模式的发现者，没什么值得骄傲的；你是战略方向的调控者，没什么值得骄傲的；真正难得的是成为价值观的提供者。这才是真正的最大的挑战，它好比在西亚的沙漠里头去建一个滑雪场，得用多少马力的发动机，才有可能维持这个温度！但在中国做企业就是这样，你必须想办法让这个企业的人，简单、透明、直接，大家按照一个共同的游戏规则做事，一起劳动，一起分享。
　　这个价值观从哪儿来？只能从你的事业心来，没有别的办法。事业心包括使命、愿景、价值观。大家知道，这三个东西它是你中有我，我中有你的。使命是为这个社会提供什么东西，愿景是这个公司要成为一家什么样的公司，核心价值观往往是每个员工应该怎么工作。
　　在中国，最大的事业往往不是行业性的标准。例如，华为的事业不是建立一家世界级的通信企业，而是“不让雷锋吃亏”，不让那些做事的人、主动做事的人、主动按照规则做事的人吃亏。海底捞的事业是什么？是打造一个火锅店？不是。跟这个没关系。海底捞的事业是双手改变命运，跟城乡二元体制作斗争，员工双手改变命运，不看学历，不看背景，就是看绩效，你就能够从一个普通的农民工做到店长。万科的激情来源不是盖房子，万科热爱的事业是什么？是不行贿。所以万科几十年如一日，拿二手地，不拿一手地，因为可以通过真正地做产品、做服务来挣钱。 　　这些好像是企业的价值观，但是实际上是企业家个人的价值观，企业家自己有没有这种我愿意为之奉献一生的事业，决定了这个企业有没有共同价值观。
　　南风窗：你之前有本书的标题就叫《中国人为什么组织不起来》，为什么组织对于中国企业来说这么重要？
　　肖知兴：从理论上讲，中国企业组织能力发展有三个阶段。中国人传统上用得最多的是基于私人关系的原始组织，就是靠血缘、地缘、业缘，靠老大那张脸。第二阶段是基于机器式运作的初级组织，这种组织模拟的对象是军队。第三阶段是建立在普世价值观基础上的智慧型组织。普世价值观是中国文化里缺少的东西，一直到太平天国，中国人才明白，还能这样把人组织起来。基于共同的价值观，建立一套游戏规则，每个人都按照游戏规则去做，在此之前中国人没有这种东西。中国做得好一点的企业，全部跟这种组织方式有密切的关系。
　　这三个阶段分别对应人治，法治，文治（用文化来治理，用价值观来治理）；做生意，做产品，做公司；要素驱动，效率驱动，创新驱动。过去靠要素驱动，最重要的是，搞到便宜的生产要素；然后是效率驱动，在公司内部建立一套机器化运作的体系。未来，最重要的是创新驱动，需要一把手在领导力上有很大的突破才有可能。

“自我辅导”在中国的落地

　　南风窗：管理学教育在中国萌发至今，整体轨迹是怎样的？你在商学院任教多年，还曾操刀课程设计，在你看来，商学院的教育模式有什么不足的地方？为什么离开商学院去做领教工坊？
　　肖知兴：商学院本意是培养职业管理者，创业成功和成为商业领袖都是极小概率事件，期待商学院系统地培养创业者和商业领袖，本来就是不现实的。中国政经环境、中国市场和中国组织的独特性，美式商学院培养出创业者和商业领袖的概率更小。
　　中国原来只有与苏联教育体系对接的“财经类”院校，成立商学院或管理学院，与美式的商学教学体系对接，是20世纪90年代初的事情。还有很多大学保持了“经济管理学院”的名称，做出与美式商学教育体系保持一些距离的姿态，但事实上，整个工商教育体系向美式的转向已经基本完成。
　　中国商学院和商学教育真正成为大家注意的焦点，是在2002年30所院校被准许开设EMBA学位教育之后。中国人素来重视学历教育，入学门槛较低的EMBA为广大企业界人士打开了获得名校硕士学位的大门，EMBA和商学院迅速成为整个社会关注的热门话题，也因为门槛较低、学费高昂，部分学校重社交，轻学术，甚至沦为权钱交易的平臺，引发了很多争议和诟病。
　　南风窗：国际著名的管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是MBA教育旗帜鲜明的批评者，他提倡的实践管理思想的深远影响也日益显露出来。你是明茨伯格的学生，也是实践管理在中国的同道人和传播者，实践管理教育的脉络是什么？
　　肖知兴：他不仅批评，而且真正就干起来了，做了国际实践管理硕士项目International Master in Practicing Management（简称IMPM）。这个实践管理硕士项目强调的是跨越边界的管理教育，跨越教与学的边界、跨越学科的边界、跨越教室的边界、跨越国家的边界等等。这个反MBA运动在2008年金融危机前后算是告一段落，明茨伯格的观点得到了越来越多人的认同。

未来，最重要的是创新驱动，需要一把手在领导力上有很大的突破才有可能。

　　他又顺着那个逻辑继续往前推，为什么我要向你这些所谓的教授、学者、专家去学习管理，我们经理人为什么自己不能够通过一种方法互相学习、互相促进、互相挑战、互相帮助去提高自己的管理水平，提高自己的领导力水平呢？他就做了一个Coaching Ourselves—自我辅导，从大概2007年年底，2008年年初开始运作，我们作为他在中国的弟子，就想着怎么把这个Coaching Ourselves拿到中国来落地。
　　南风窗：私人董事会在国外有几十年的发展历史，如何勾勒私董会的基本构架？这种形式的学习机制有哪些学科的背景知识作为支撑？
　　肖知兴：按照我的理解，私人董事会是三个圈的交集，上面的圈是教练，所以教练的技巧，或者说教练的手艺很重要。左边的一个圈是咨询，右边还有一个圈，这个圈是IAF（International Association of Facilitation）所定义的行动学习。私人董事会在哪里呢？私人董事会在这个交集里。
　　咨询值钱，能给这些老板们以震撼，一般来讲靠的是什么？靠的是给答案，不管他提出什么问题，你能够在三五分钟、一二十分钟之内迅速建模，出来一个分析框架，给他一个指导方向。咨询最重要的是通过你的专业积累，塑造你权威的形象，否则就收不到钱，就这么简单。
　　教练与咨询相反，教练不给答案。教练就是提问，就是问问题，然后启发你去思考，让你自己去找到这个答案。直接给答案的教练是很失败的教练，是完全违反了教练这个本质的。教练表面上好像是提问，背后其实是一颗大爱之心，是对这个被教练对象的一种发自内心的尊重、关怀和认可，是一种温暖的力量在支持着你去提问再提问，促进对方打开再打开。
　　行动学习跟这两个东西又不一样，行动学习既不能给答案，又不能不给答案，行动学习的本质就是两个字：中立。它既不是激发自己的思考，也不是塑造高大上的形象，它是什么呢？它是利用群体动力学让他们自己体会到私人董事会的价值。
　　总之，私人董事会的整个主持过程是以行动学习为主，提问阶段是以教练为主，最后总结阶段是以咨询为主。这三样东西，缺一不可，少一样东西，这个私人董事会就站不起来，至少是我们想做到的这种高端的私人董事会站不起来。