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胡澜已经为新院的扩张头疼了半年。去年，她所创办的妇产医院美中宜和妇儿医院，启动了第二批次分院扩张计划，上海是目的地之一。虽然看起来上海对高端私立医院有很多利好政策，但当美中宜和去筛选地址时，经常会被告知：我们区现有的私立名额，已经批准完了。美中宜和专门负责扫楼的部门已经做好了持久作战的准备。
好消息是，在4年前就启动了扩张流程的深圳分院和杭州分院今年终于可以开张了。去年深圳出台新政策，在土地、税收、社保、人才方面对私立医院优化待遇，万科和恒大都在申请开设私立医院。但无论如何，能像美中宜和北京亚运村分院和天津分院那样，在计划制定后的两年内就能正式开张，算是速度飞快了。
美中宜和自2006年开办第一家高端妇儿医院以来，现在已经接生了1.5万名新生儿—这个数字是高端私立医院的第一，每月门诊量超过1.5万人次，有2家已成立的分院和7家正在启动的分院。美中宜和医院的面积都在1万到2万平方米之间，床位数在50到60张左右，去年的营业收入达到3亿元。
美中宜和主要为那些收入在前10%至15%的人群服务，一个4万元左右的自然分娩套餐和6万元以上的剖腹套餐，在这类人群的可承受范围内。公立医院专家号难挂、病房紧缺和糟糕的服务为高端私立医院留下了很大的发展空间。
2004年从美国回来后，胡澜参观了同学工作的医院，对几名孕妇挤在同一间病房的情况感到难以忍受。她觉得像自己一样愿意为更好的医疗环境付费的人会很多。这成为胡澜的创业契机。
胡澜以前就有开私立专科医院的想法。“我觉得妇产科是最容易破冰的领域，因为这个群体最敏感，最需要关爱。”胡澜说。另一个原因是，妇产科的技术相对于心脑血管、肿瘤等领域来说，更简单一些，那么对医生的依赖性更低，做连锁的可能性更强。
医生是胡澜需要考虑的瓶颈。这也是多数私立医院的思路：前期靠几名业内知名的医生打开市场，形成口碑，然后逐步吸纳新的医生进入，组成更好的团队。
当然，在这之前需要选址。胡澜做了一份市场调查，询问她的目标客户群最希望医院开设在哪里。答案是住宅区，而不是写字楼区。妇产科医院辐射半径很小。“拿北京来说，3公里以内最密集，5公里也属于密集区，越往外辐射度就越低。当然也有从门头沟过来的妈妈，但很少。不像肿瘤，有从其他城市过来的患者。”
这与孕妇的心态有关，无论是产检还是生产，首先要保证便捷和安全，交通成了必须考虑的项目。体现在选址上，就要挑目标客户群集中、停车位充足、交通便捷的地方。除此之外，楼宇的单层面积要大、楼道要宽、小区绿化也要好。最后还得看卫生部是否能批下条文—很多区域在一定范围内是不能有医院的，而医疗用地偏向公立医院。
最后敲定的地点是北京望京地区的将台路。随后胡澜知道，距这个位置500米左右，坐落着竞争对手和睦家。虽然和睦家现在已经转型成为综合性私立医院，但这个以高端妇产起家的外资医院在业界有很好的口碑。2006年美中宜和第一家医院开张时，和睦家已成立9年了。
不过二者的主要客户群并不一样。和睦家主要客户群是在华外籍高管，医生也多是外籍。美中宜和给自己的定位是：为中国的上层中产阶级服务，医生也全部是中国人。创业初期，美中宜和的价格大概是和睦家的1/3。至少在2010年和睦家国内客户提升到27.6%之前，二者之间竞争关系并不大。
美中宜和试图找到更符合中国管理风格的经营方式。“美国私立医院的那一套很多都在中国行不通。”最关键是体制的区别。胡澜原来设想的是，一个孕妇在一个房间里能把问询、抽血、B超这些事情全解决了，但国内不行。“卫生局说取血不能在诊室，妇科医生也不能干B超医生的工作。国内工作划分得非常精细。”
这会导致一个问题，孕妇往往要跑很多路才能把全套流程走完。于是胡澜引入了诊疗单元。“按照每个流程配比好放到一个集中的区域，尽量让病人在最小的半径内解决问题。这需要我们多设置几个诊疗单元来满足更多的客户。”还有国内孕妇对顺产有很大恐惧感，如何引导她们消除恐惧，也必须被考虑进入服务流程中。这些差别会影响到最后的服务流程、标本收取、后续管理等等。2004年到2006年，胡澜就跟同事一起琢磨这个管理体系。
分工精细导致的另一个问题是人力成本的增加。刚开业时美中宜和的医生有20多名，涵盖妇产医生、儿科医生、麻醉师、B超医生、药剂师等，全部从二甲和三甲医院全职聘用。也有一两名来自协和医院和北京妇产医院的权威专家，这几名专家在公立医院和美中宜和间来回坐诊。
这些专家对早期的私立医院非常重要。按照中国医院协会会长赵淳的说法：“民营医院在数量上与公立医院平分天下，但在门诊量和医疗技术人员上只占10%。”患者和家属可能不知道一家新医院，但一定会留意该领域的权威。
医院开张后，胡澜开始去寻找第一批客户。她的方法很费力气，不做广告，而是通过在社区内做公益活动来吸引第一批客户，譬如孕妇课程培训、免费体验参观、一些优惠的体检活动；找到一些知名企业，邀请他们的员工来参加免费的产检活动；然后跟医疗机构进行学术活动，增加业内的影响力。这也是美中宜和到一个新城市后找到第一批客户的方式。
通过活动留下来的妈妈在生完孩子后，第一次口碑传播就开始了。“这就是一个滚雪球的过程。”胡澜说。到2008年，美中宜和门诊量从2006年下半年的2163增长为3.238万人，门诊量基本保持在每年增长1.5万人次的速度，这个速度一直维持到现在。
“2008年开始觉得顺畅了，医院步入正轨，越来越多的人知道我们了，业内也越来越多地提到我们。”接下来的两年时间里，美中宜和一直处于平稳上升期。权威医生对新客户做出选择的影响力逐渐降低。到2010年美中宜和将台路医院实现满负荷运营，床位和医护人员配比达到1：9左右。 胡澜不敢随便扩张。“单体医院有两三年的亏损期，然后开始挣钱。但如果开连锁，所有的盈利都要投入到新医院中，又开始亏损。集团医院的盈利周期可能在15到20年之间。”美中宜和的B轮投资者华平投资董事总经理冯贷说，2013年的这轮华平投了1亿美元。
2006年到2010年，胡澜需要解决的问题是建立一个能容纳1年2家扩张速度的管理体系。最后美中宜和的管理体系由32个模块、共计1008条管理条例组成。这32个模块包括妇产科、儿科、妇产科门诊、保洁、工程、供应管理等等。条例则包括各个部门的服务流程，也包括出现失误应采取的备用方案。细化到保洁人员从病人住院期间到离院后做保洁的方式有什么区别，该用什么布擦什么的地方，该遵循什么顺序去擦拭等等。
这些很重要。制约医院扩张中的两个问题是：管理人才难寻、新员工的认同感。第一家医院开张时，胡澜只能从公立医院挖现有的管理人员过来。但公立医院的管理人才很难适应私立医院的模式。这需要一套全面的管理条例和培训方案，帮助他们适应。新员工也同样如此，否则新医院很容易在细节上失控。而管理人员的培训时间最短也要超过1年。
在这个过程中，集团标准化中心、质控中心和培训中心的重要性被不断凸显。到了2010年年底，胡澜觉得差不多准备好了，于是引进了A轮包括君联资本在内的融资，这轮融资支撑美中宜和对北京第二家、天津、杭州、深圳这4家分院的投入。每家医院需要投入1亿到2亿的资金。
美中宜和有建院指南，其中很关键的部分在于：在进程的哪个节点招聘新医生入职。因为核心医生的培训周期在1年左右，第二梯队医生的培训周期在3个月到半年之间。人才招聘得提前1年时间准备。
北京亚运村分院多数是老员工进驻，美中宜和又在北京建立了影响力，人才问题很好解决。让胡澜意外的是天津。
天津之所以审批得那么快，是因为该市是主动引进了美中宜和，流程上几乎是一路绿灯。本来在胡澜的印象里，天津的医生偏保守，应该不那么容易招聘。但这个工作反而进行得很顺利。美中宜和主要从三甲和二甲医院招聘那些年富力强的医生。整个2012年，美中宜和都在为这批新进来的医生做培训。
“我们内部的医生分很多层级，核心医生从业资历基本上都是20多年，最年轻的从业也有五六年了。对病情的判断、临场反应和急救能力是最重要的评判标准。”胡澜介绍。而培训的目的，是为了让这群脑子里装满了不同操作流程的人变得统一。“还有很重要的，是进行医患沟通的培训。即便培训好了，新医生一开始也很容易遭到患者的投诉。”
到2012年10月，美中宜和北京亚运村分院和天津分院正式营业，一批20人左右的医生会首先进入分院。这时集团总部一个新的团队就要开始工作了。胡澜称这个团队为模块专家，由不同业务的一线员工兼职组成，会对新院进行12个月的辅导和监督。
“其实一开始没有模块专家，但是我们发现一群培训考试合格的人去新院白手起家，还是会出现很多问题。于是就在今年年初成立了这个团队。”胡澜说。
这种管理方式能把复制过程中的走样控制在最小范围内。况且后期招聘的一些非核心员工其实是在本地接受培训，部分工作也由模块专家承担。
新医院进入市场后，面临的竞争来自三甲医院开设的特需病房和同等收费水平的私立医院。特需病房是公立医院开设的高级VIP区，可以在单人病房享受更周密更贵的服务。这与私立医院的做法类似。“但不同的是，我们在医院区域设置、服务理念、操作流程等方面有很大的差异。比如我们的分娩计划，包括询问孕妇习惯什么灯光强度、喜欢听什么音乐、要不要穿自己的衣服等等。”这是美中宜和这类私立医院与特需病房做竞争的基础。
而新城市的拓展胡澜同样坚持走口碑营销的路线。胡澜的考量是，这样获取的客户更忠诚，并且早期慢一点增长，能降低医疗事故的发生率。现在进展顺利的天津分院已经有了近200名员工。而更早启动的杭州和深圳分院，则还在建设过程中。
对于美中宜和来说，现在最大的困难反而不是人才来源、扩张控制等等，按照现有体系1年容纳2家100张床位规模分院的速度，现在的扩张速度反而是慢了。
“瓶颈出现在选址和流程审批上。”胡澜说。深圳就是如此。深圳对医疗用地有非常多的规定，选址这一块卡了美中宜和很长时间。而每个城市的政策不一，也会让事情出现很多变故。比如上海，原本胡澜以为这是容易开拓的市场，因为这个城市看起来对私立医院的接受度非常高，也规定所有上了生育险的妈妈都能得到6000元的报销，无论是不是去公立医院分娩。但结果是，成都和武汉的选址都快敲定了，上海还没着落，原因是看中的位置私立医院审批名额已经满了。
而现在竞争已经在加剧了。从北京来看，与美中宜和处于同一竞争面的妇产医院（包括公立医院的特需病房）有十几家，还不包括越来越多装修豪华收费高昂的私立妇产医院。最昂贵的和睦家去年妇儿业务收入是3964万美元，在北京与妇产有关的业务是1家综合医院和5家诊所。而2012年和睦家国内病人的占比已达到37.7%，其中有63%是自费。
关键问题并不是竞争对手增加，而是怎样让客户选择自己。去年为了优化病人的体验，在严格流程化外增加一定灵活性，美中宜和通过了1000元授权的管理条例。美中宜和的员工在不经过审批的情况下可以给客户提供价值1000元以内的服务，包括免单和小礼品。
而胡澜更希望让美中宜和的管理模式、培训中心成为公司的竞争壁垒，可以迅速造血。现在美中宜和已经开始在华平投资的搭线下，与哈佛建立培训计划，对核心医生进行后续培训，进一步增强竞争力。
好消息是，在4年前就启动了扩张流程的深圳分院和杭州分院今年终于可以开张了。去年深圳出台新政策，在土地、税收、社保、人才方面对私立医院优化待遇，万科和恒大都在申请开设私立医院。但无论如何，能像美中宜和北京亚运村分院和天津分院那样，在计划制定后的两年内就能正式开张，算是速度飞快了。
美中宜和自2006年开办第一家高端妇儿医院以来，现在已经接生了1.5万名新生儿—这个数字是高端私立医院的第一，每月门诊量超过1.5万人次，有2家已成立的分院和7家正在启动的分院。美中宜和医院的面积都在1万到2万平方米之间，床位数在50到60张左右，去年的营业收入达到3亿元。
美中宜和主要为那些收入在前10%至15%的人群服务，一个4万元左右的自然分娩套餐和6万元以上的剖腹套餐，在这类人群的可承受范围内。公立医院专家号难挂、病房紧缺和糟糕的服务为高端私立医院留下了很大的发展空间。
2004年从美国回来后，胡澜参观了同学工作的医院，对几名孕妇挤在同一间病房的情况感到难以忍受。她觉得像自己一样愿意为更好的医疗环境付费的人会很多。这成为胡澜的创业契机。
胡澜以前就有开私立专科医院的想法。“我觉得妇产科是最容易破冰的领域，因为这个群体最敏感，最需要关爱。”胡澜说。另一个原因是，妇产科的技术相对于心脑血管、肿瘤等领域来说，更简单一些，那么对医生的依赖性更低，做连锁的可能性更强。
医生是胡澜需要考虑的瓶颈。这也是多数私立医院的思路：前期靠几名业内知名的医生打开市场，形成口碑，然后逐步吸纳新的医生进入，组成更好的团队。
当然，在这之前需要选址。胡澜做了一份市场调查，询问她的目标客户群最希望医院开设在哪里。答案是住宅区，而不是写字楼区。妇产科医院辐射半径很小。“拿北京来说，3公里以内最密集，5公里也属于密集区，越往外辐射度就越低。当然也有从门头沟过来的妈妈，但很少。不像肿瘤，有从其他城市过来的患者。”
这与孕妇的心态有关，无论是产检还是生产，首先要保证便捷和安全，交通成了必须考虑的项目。体现在选址上，就要挑目标客户群集中、停车位充足、交通便捷的地方。除此之外，楼宇的单层面积要大、楼道要宽、小区绿化也要好。最后还得看卫生部是否能批下条文—很多区域在一定范围内是不能有医院的，而医疗用地偏向公立医院。
最后敲定的地点是北京望京地区的将台路。随后胡澜知道，距这个位置500米左右，坐落着竞争对手和睦家。虽然和睦家现在已经转型成为综合性私立医院，但这个以高端妇产起家的外资医院在业界有很好的口碑。2006年美中宜和第一家医院开张时，和睦家已成立9年了。
不过二者的主要客户群并不一样。和睦家主要客户群是在华外籍高管，医生也多是外籍。美中宜和给自己的定位是：为中国的上层中产阶级服务，医生也全部是中国人。创业初期，美中宜和的价格大概是和睦家的1/3。至少在2010年和睦家国内客户提升到27.6%之前，二者之间竞争关系并不大。
美中宜和试图找到更符合中国管理风格的经营方式。“美国私立医院的那一套很多都在中国行不通。”最关键是体制的区别。胡澜原来设想的是，一个孕妇在一个房间里能把问询、抽血、B超这些事情全解决了，但国内不行。“卫生局说取血不能在诊室，妇科医生也不能干B超医生的工作。国内工作划分得非常精细。”
这会导致一个问题，孕妇往往要跑很多路才能把全套流程走完。于是胡澜引入了诊疗单元。“按照每个流程配比好放到一个集中的区域，尽量让病人在最小的半径内解决问题。这需要我们多设置几个诊疗单元来满足更多的客户。”还有国内孕妇对顺产有很大恐惧感，如何引导她们消除恐惧，也必须被考虑进入服务流程中。这些差别会影响到最后的服务流程、标本收取、后续管理等等。2004年到2006年，胡澜就跟同事一起琢磨这个管理体系。
分工精细导致的另一个问题是人力成本的增加。刚开业时美中宜和的医生有20多名，涵盖妇产医生、儿科医生、麻醉师、B超医生、药剂师等，全部从二甲和三甲医院全职聘用。也有一两名来自协和医院和北京妇产医院的权威专家，这几名专家在公立医院和美中宜和间来回坐诊。
这些专家对早期的私立医院非常重要。按照中国医院协会会长赵淳的说法：“民营医院在数量上与公立医院平分天下，但在门诊量和医疗技术人员上只占10%。”患者和家属可能不知道一家新医院，但一定会留意该领域的权威。
医院开张后，胡澜开始去寻找第一批客户。她的方法很费力气，不做广告，而是通过在社区内做公益活动来吸引第一批客户，譬如孕妇课程培训、免费体验参观、一些优惠的体检活动；找到一些知名企业，邀请他们的员工来参加免费的产检活动；然后跟医疗机构进行学术活动，增加业内的影响力。这也是美中宜和到一个新城市后找到第一批客户的方式。
通过活动留下来的妈妈在生完孩子后，第一次口碑传播就开始了。“这就是一个滚雪球的过程。”胡澜说。到2008年，美中宜和门诊量从2006年下半年的2163增长为3.238万人，门诊量基本保持在每年增长1.5万人次的速度，这个速度一直维持到现在。
“2008年开始觉得顺畅了，医院步入正轨，越来越多的人知道我们了，业内也越来越多地提到我们。”接下来的两年时间里，美中宜和一直处于平稳上升期。权威医生对新客户做出选择的影响力逐渐降低。到2010年美中宜和将台路医院实现满负荷运营，床位和医护人员配比达到1：9左右。 胡澜不敢随便扩张。“单体医院有两三年的亏损期，然后开始挣钱。但如果开连锁，所有的盈利都要投入到新医院中，又开始亏损。集团医院的盈利周期可能在15到20年之间。”美中宜和的B轮投资者华平投资董事总经理冯贷说，2013年的这轮华平投了1亿美元。
2006年到2010年，胡澜需要解决的问题是建立一个能容纳1年2家扩张速度的管理体系。最后美中宜和的管理体系由32个模块、共计1008条管理条例组成。这32个模块包括妇产科、儿科、妇产科门诊、保洁、工程、供应管理等等。条例则包括各个部门的服务流程，也包括出现失误应采取的备用方案。细化到保洁人员从病人住院期间到离院后做保洁的方式有什么区别，该用什么布擦什么的地方，该遵循什么顺序去擦拭等等。
这些很重要。制约医院扩张中的两个问题是：管理人才难寻、新员工的认同感。第一家医院开张时，胡澜只能从公立医院挖现有的管理人员过来。但公立医院的管理人才很难适应私立医院的模式。这需要一套全面的管理条例和培训方案，帮助他们适应。新员工也同样如此，否则新医院很容易在细节上失控。而管理人员的培训时间最短也要超过1年。
在这个过程中，集团标准化中心、质控中心和培训中心的重要性被不断凸显。到了2010年年底，胡澜觉得差不多准备好了，于是引进了A轮包括君联资本在内的融资，这轮融资支撑美中宜和对北京第二家、天津、杭州、深圳这4家分院的投入。每家医院需要投入1亿到2亿的资金。
美中宜和有建院指南，其中很关键的部分在于：在进程的哪个节点招聘新医生入职。因为核心医生的培训周期在1年左右，第二梯队医生的培训周期在3个月到半年之间。人才招聘得提前1年时间准备。
北京亚运村分院多数是老员工进驻，美中宜和又在北京建立了影响力，人才问题很好解决。让胡澜意外的是天津。
天津之所以审批得那么快，是因为该市是主动引进了美中宜和，流程上几乎是一路绿灯。本来在胡澜的印象里，天津的医生偏保守，应该不那么容易招聘。但这个工作反而进行得很顺利。美中宜和主要从三甲和二甲医院招聘那些年富力强的医生。整个2012年，美中宜和都在为这批新进来的医生做培训。
“我们内部的医生分很多层级，核心医生从业资历基本上都是20多年，最年轻的从业也有五六年了。对病情的判断、临场反应和急救能力是最重要的评判标准。”胡澜介绍。而培训的目的，是为了让这群脑子里装满了不同操作流程的人变得统一。“还有很重要的，是进行医患沟通的培训。即便培训好了，新医生一开始也很容易遭到患者的投诉。”
到2012年10月，美中宜和北京亚运村分院和天津分院正式营业，一批20人左右的医生会首先进入分院。这时集团总部一个新的团队就要开始工作了。胡澜称这个团队为模块专家，由不同业务的一线员工兼职组成，会对新院进行12个月的辅导和监督。
“其实一开始没有模块专家，但是我们发现一群培训考试合格的人去新院白手起家，还是会出现很多问题。于是就在今年年初成立了这个团队。”胡澜说。
这种管理方式能把复制过程中的走样控制在最小范围内。况且后期招聘的一些非核心员工其实是在本地接受培训，部分工作也由模块专家承担。
新医院进入市场后，面临的竞争来自三甲医院开设的特需病房和同等收费水平的私立医院。特需病房是公立医院开设的高级VIP区，可以在单人病房享受更周密更贵的服务。这与私立医院的做法类似。“但不同的是，我们在医院区域设置、服务理念、操作流程等方面有很大的差异。比如我们的分娩计划，包括询问孕妇习惯什么灯光强度、喜欢听什么音乐、要不要穿自己的衣服等等。”这是美中宜和这类私立医院与特需病房做竞争的基础。
而新城市的拓展胡澜同样坚持走口碑营销的路线。胡澜的考量是，这样获取的客户更忠诚，并且早期慢一点增长，能降低医疗事故的发生率。现在进展顺利的天津分院已经有了近200名员工。而更早启动的杭州和深圳分院，则还在建设过程中。
对于美中宜和来说，现在最大的困难反而不是人才来源、扩张控制等等，按照现有体系1年容纳2家100张床位规模分院的速度，现在的扩张速度反而是慢了。
“瓶颈出现在选址和流程审批上。”胡澜说。深圳就是如此。深圳对医疗用地有非常多的规定，选址这一块卡了美中宜和很长时间。而每个城市的政策不一，也会让事情出现很多变故。比如上海，原本胡澜以为这是容易开拓的市场，因为这个城市看起来对私立医院的接受度非常高，也规定所有上了生育险的妈妈都能得到6000元的报销，无论是不是去公立医院分娩。但结果是，成都和武汉的选址都快敲定了，上海还没着落，原因是看中的位置私立医院审批名额已经满了。
而现在竞争已经在加剧了。从北京来看，与美中宜和处于同一竞争面的妇产医院（包括公立医院的特需病房）有十几家，还不包括越来越多装修豪华收费高昂的私立妇产医院。最昂贵的和睦家去年妇儿业务收入是3964万美元，在北京与妇产有关的业务是1家综合医院和5家诊所。而2012年和睦家国内病人的占比已达到37.7%，其中有63%是自费。
关键问题并不是竞争对手增加，而是怎样让客户选择自己。去年为了优化病人的体验，在严格流程化外增加一定灵活性，美中宜和通过了1000元授权的管理条例。美中宜和的员工在不经过审批的情况下可以给客户提供价值1000元以内的服务，包括免单和小礼品。
而胡澜更希望让美中宜和的管理模式、培训中心成为公司的竞争壁垒，可以迅速造血。现在美中宜和已经开始在华平投资的搭线下，与哈佛建立培训计划，对核心医生进行后续培训，进一步增强竞争力。