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【摘 要】近几年，随着钢铁产能的快速释放，钢材市场供大于求的矛盾日显突出，加之我国矿产资源相对匮乏，钢铁企业之间的竞争越来越激烈。钢铁企业除了通过技术创新、品种优化和服务提升，提高竞争能力和盈利水平外，还应加强成本管理、深挖内部潜力。本文通过分析钢铁企业成本管理的现状及存在的问题，提出改进成本管理的对策。
【关键词】钢铁企业；成本管理；问题；对策
一、钢铁企业成本管理概述
1.钢铁企业成本管理的主要内容
钢铁企业的工艺流程主要包括采矿、选矿、烧结/球团、炼铁、炼钢、热轧、冷轧，辅助生产工艺主要有焦化、制氧、燃气、自备电、动力等。钢铁企业生产过程是分阶段连续并带有间歇性的，产品生产批量大，并有大量的不同种类的原料、燃料和半成品同时进入生产过程，过程中要对物流、能流和信息流进行同步综合管理，致使成本管理工作相应变得复杂多样。
钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。
2.钢铁企业成本管理的重要性
研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。
首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。
其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。
第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。
二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题
近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念
钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、質量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。
2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要
传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。
3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围
大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。
三、改善钢铁企业成本管理的对策
企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。 1.树立战略成本管理的思想
许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。
2.引入作业成本法
作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。
3.引入标准成本制度
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。
4.完善内部价格体系
钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理及責任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带的作用。
在制定和完善内部价格体系方面，笔者认为有几个方面的问题应重点考虑：一是内部价格要有利于企业内部资源的优化，钢铁企业在生产过程中要产生大量的副产品、联产品以及各类回收物资，这类物资价格定得偏低，不利于回收利用，产生浪费，若定的过高则价不符实，冲减成本造成成本不实。二是内部价格体系要做到精细化，要形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。例如，不仅要对各主体厂矿生产的铁精矿、烧结矿、焦炭、生铁、钢坯进行内部价格制定，对非主体厂矿提供的诸如仓储、火车吊运、汽车倒运、装卸、配送、维修服务也要制定内部价格，各种供电、供气、供水等能源介质的价格也不能遗漏。在此基础上要完善计量工具，统一计量标准。三是要广泛应用按质论价的原则，为了防止每个较小的经营单元通过降低质量标准来降低成本，按质论价必须应用于价格体系当中。打个比方，焦化厂通过缩短结焦时间带来产量的上升，单位成本下降，但由于强度不符合炼铁厂的要求，导致炼铁焦炭消耗指标上升，铁水成本增加。为了避免这种情况发生，可以通过按质论价的方式，焦化厂虽然生产成本下降了，但是由于强度等指标不符合质量要求，被炼铁厂进行扣款，从而导致焦化厂效益不增反降。
总之，我国钢铁企业面临的生存环境日趋艰难，企业应该结合自身的实际情况，因地制宜，扬长避短，大胆创新，合理引入先进的现代成本管理方法和手段，全面提升核心竞争力，谋求更长远的发展。
参考文献：
[1]李燕妮.钢铁行业成本管理问题及对策研究.技术经济与管理，2014
[2]赵伟.关于企业内部模拟市场管理模式的思考.经营管理者，2012
[3]魏星.我国钢铁企业成本管理问题研究.硕士毕业论文，东北财经大学
【关键词】钢铁企业；成本管理；问题；对策
一、钢铁企业成本管理概述
1.钢铁企业成本管理的主要内容
钢铁企业的工艺流程主要包括采矿、选矿、烧结/球团、炼铁、炼钢、热轧、冷轧，辅助生产工艺主要有焦化、制氧、燃气、自备电、动力等。钢铁企业生产过程是分阶段连续并带有间歇性的，产品生产批量大，并有大量的不同种类的原料、燃料和半成品同时进入生产过程，过程中要对物流、能流和信息流进行同步综合管理，致使成本管理工作相应变得复杂多样。
钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。
2.钢铁企业成本管理的重要性
研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。
首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。
其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。
第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。
二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题
近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念
钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、質量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。
2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要
传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。
3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围
大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。
三、改善钢铁企业成本管理的对策
企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。 1.树立战略成本管理的思想
许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。
2.引入作业成本法
作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。
3.引入标准成本制度
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。
4.完善内部价格体系
钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理及責任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带的作用。
在制定和完善内部价格体系方面，笔者认为有几个方面的问题应重点考虑：一是内部价格要有利于企业内部资源的优化，钢铁企业在生产过程中要产生大量的副产品、联产品以及各类回收物资，这类物资价格定得偏低，不利于回收利用，产生浪费，若定的过高则价不符实，冲减成本造成成本不实。二是内部价格体系要做到精细化，要形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。例如，不仅要对各主体厂矿生产的铁精矿、烧结矿、焦炭、生铁、钢坯进行内部价格制定，对非主体厂矿提供的诸如仓储、火车吊运、汽车倒运、装卸、配送、维修服务也要制定内部价格，各种供电、供气、供水等能源介质的价格也不能遗漏。在此基础上要完善计量工具，统一计量标准。三是要广泛应用按质论价的原则，为了防止每个较小的经营单元通过降低质量标准来降低成本，按质论价必须应用于价格体系当中。打个比方，焦化厂通过缩短结焦时间带来产量的上升，单位成本下降，但由于强度不符合炼铁厂的要求，导致炼铁焦炭消耗指标上升，铁水成本增加。为了避免这种情况发生，可以通过按质论价的方式，焦化厂虽然生产成本下降了，但是由于强度等指标不符合质量要求，被炼铁厂进行扣款，从而导致焦化厂效益不增反降。
总之，我国钢铁企业面临的生存环境日趋艰难，企业应该结合自身的实际情况，因地制宜，扬长避短，大胆创新，合理引入先进的现代成本管理方法和手段，全面提升核心竞争力，谋求更长远的发展。
参考文献：
[1]李燕妮.钢铁行业成本管理问题及对策研究.技术经济与管理，2014
[2]赵伟.关于企业内部模拟市场管理模式的思考.经营管理者，2012
[3]魏星.我国钢铁企业成本管理问题研究.硕士毕业论文，东北财经大学