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人吃五谷就会生百病，医生在给我们开完处方、确定治疗方案之后，还会做一件事情，那就是下医嘱：改善生活习惯，比如均衡饮食、适度锻炼等。在企业中，技术就像治疗方案，管理就是医嘱，是生活习惯，治疗和医嘱一硬一软，有效配合，才能取得好的成效。
现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很容易让我们困惑、迷茫，以致发出“变化是唯一的‘不变’”这样的感叹。面对外部迅速变化的环境，组织的管理自然要有所应变，这就是“变”的内容。同时，在归纳总结了许多案例之后，我们又经常会有一种感叹：历史总是惊人的相似！同样的规律，一直在被我们身边的事例验证。这就是“不变”的内容。
关于变革——变
这个问题需要从两个方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。
许多组织的管理变革，都存在以下三个方面的误区：首先是管理职能工具化。认为管理就是工具，把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。其次是管理知识精英化。认为管理就是处在管理岗位上的管理者的事情，广大员工都是被管理者。最后是管理变革颠覆化。即犯管理提升急性病，面对一个经过其他组织实践验证成功的理论、方法或者工具，不查来龙去脉，不去改良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳”的古训。
在现实中，由于身在局中或者事务缠身等各种因素制约，有许多问题是管理者没法客观认识和全面掌握的，因此就有了第三方咨询的市场空间。目前市面上的管理咨询活动基本上可以分为两类，一类是报告式咨询，另一类是顾问式咨询。报告式咨询是在代替客户做事情，而顾问式咨询是在教客户做事情。前一种情况，顾问做得多，客户做得少；后一种情况，顾问做得少，客户做得多。报告式咨询是直接告诉客户答案，而顾问式咨询是带着客户找答案。前一种情况，双方共同工作的时间少，不利于知识的传递；后一种情况，双方共同工作的时间多，有利于知识的传递。报告式咨询是满足客户表面需求，而顾问式咨询是在满足客户深层需求。前一种情况可能按下葫芦起了瓢；后一种情况会形成持续提升的积累。
关于规律——不变
管理的规律不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难行易”的争论，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是什么，我们从三个问题来看：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。
在农业社会里，果农在田地里耕耘、播种，长出果树，结出果实，然后拿着去卖。如果客户觉得好，就会收下、付钱，果农就赚钱了。
如果把这套说法搬到工业社会里、搬到企业等社会组织里，其中的逻辑依然成立，只是各个图例代表的含义不同。果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能是我们组织的利益相关群体；果树就变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；土壤是我们组织的人才、知识和文化。
管理的目标就是为了获得更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队。管理其实是对组织相对稀缺的资源（包括各类资源）进行有效的利用和积累。
对管理目标的探讨最终落脚于团队，就与人本管理紧密相关了。所谓人本管理，其实质在于以人为本，成就员工。以人为本的内涵有三：一是在人与物发生冲突时，要以人为本，不以物为本；二是在大多数人的利益与个别人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本、不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本，不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这是要以组织的有效管理为前提，只有干的都是正确的事情，员工才可能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事方法，少做无用功，按照精益生产的理念就是“减少浪费、创造价值”；三是让员工干得更少，少干活、多拿钱；不干活、也拿钱。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”，如果能够选对合适的投资机会，获取投资收益，员工就可以“不干活、也拿钱”。
管理到底管什么？管理就是管人吗？
现在很多人都有宠物，您是愿意拿一只机械狗、还是一只真正有生命的狗来做宠物？这个答案是不言而喻的，没有人愿意拿机械狗做宠物，虽然它可以不折不扣地执行主人的指令。
换个角度，美国反恐反的是什么？恐怖主义还是恐怖分子？我们进行一下对比，其一是面对拉登/塔利班等恐怖勢力，美国采用的是局部战争和定点清除的方式。其二是面对建国之初藏匿山寨的土匪（实际就属于恐怖分子），新中国政权采取的是家属喊话、让其回家。有了对比，大家就有了答案，美国反恐的实质是反恐怖分子，不是恐怖主义。反恐怖主义的最好办法是让恐怖分子回归社会，过正常人的生活。
类推之，我们就知道，管理不是管人。
德鲁克先生说过：现代组织的特征——大多都是知识型员工，知识型员工的特点是倾向于自我管理的。管理到底管什么？我们首先来看，企业一般都会设置的管理部门：行政管理部、战略管理部、企业文化部、人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部、采购管理部、生产管理部、市场管理部。
我们来给这些部门分分类，看看他们都在管些什么。第一类是行政管理部、战略管理部、企业文化部。这些部门管的是组织的经营理念、总体安排和运行秩序。因此，管理必须管思想。第二类是人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部。这些部门管的是组织的人力资源、财物资源和信息资源。因此，管理必须管资源。第三类是采购管理部、生产管理部、市场管理部。这些部门管的是组织的物资供应、生产制造、市场营销。因此，管理必须管活动。
由此，我们可以看出，管理的对象应该是思想、资源和活动。可以说，管理是为了人的成长，要塑人，而不是管住人。人力资源管理工作是以组织的人力资源规划为引领，选择人、评价人、培养人、激励人，但是其核心也不在具体的人，而在于其身上具备的能力和特质。 管理做什么？落实到具体内容，管理到底在做什么？应该是搭班子、定战略、带队伍。
搭班子的实质是合适的人做合适的事。同一个人做不同的事，效果往往不同；不同的人做同一件事，效果也往往不同。组织工作团队的建设，实际也是一个双向选择的过程，不是绝对化的你选择我、或者我选择你的问题。
定战略的实质是勾画组织发展的蓝图和达成的大致路径。不同的使命和愿景，对人的感召力是不同的。通过顶层设计，组织可以实现自身资源能力与环境的匹配和适应，再以宣贯、交流、研讨等方式在组织内部沟通共识，可以实现明确的目标引领。
带队伍的实质是管理目标落脚于人的体现，把工作看作学习的过程，在工作过程中提升人的能力。要做成包括提升能力在内的任何事情，都必须同时具备以下三个条件：意愿、方法和资源。首先是激发意愿，如果当事人有了发自内心的强烈意愿去学习、做事，他就会积极主动地想办法，就能取得好的效果；其次是教会方法，设计合适的途径学习方法、提升能力，自学、拜师、参加外训等，都可以作为选项；第三是提供资源，在具备意愿、掌握方法之后，资源保障力度就成为决定性因素，需要配合工作的人员、资金、设备以及相关的情报信息，否则“巧妇难为无米之炊”。
系统把握“变”与“不变”
在“变”与“不变”之间，如何把握平衡？我们需要系统思维。
系统思维是指从整体上、辩证地、发展地看问题的思维方式，基本要点是站在合作的立场、运用发展的眼光、把握因果的逻辑。通俗地说，就是要做到三点：同时兼顾自身（本部门、本地区等）利益与他人（其他部门、其他地区）利益，不能一叶障目、唯利是图；同时兼顾眼前利益与长远利益，不能得过且过、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。
现实工作中，有很多企业都在推崇和践行对标管理。
早些年，很多企业在对标时，希望看到别人的最终（表面）结果，然后就直接得到自己的结果，就像十多年前的点子大王现象，这就是照猫画虎；近些年，企业开始进一步思考了，希望通过了解标杆企业的具体做法，希望通过学习人家的变革路径和方法，实现自身的管理提升，精益六西格玛等管理方法就蜂拥而入了，这样做可以称之为就事论事，会有一些点上的效果，但是无法取得系统提升；再进一步，有些企业开始进一步深入，希望去了解标杆企业的变革动机和基本原则，然后把对方的理念引入到自己的企业里来，这是借鉴应用，考虑到了自身土壤的特点，是持续、系统提升管理的基础。
2010年5月，笔者曾经在同一天游历了映秀镇和都江堰。
上午，在映秀镇地震遗址那里，看到了漩口中学已经成為废墟的教学楼，心中很是愤慨。问题不在于楼塌了，而是我看到楼层已经贴合在了一起，立柱完全没有了！就算水泥都碎了，总得还有钢结构吧？可是我没有看到。下午到达都江堰。在那里，笔者了解到了鱼嘴、飞沙堰到宝瓶口的设计原理及施工组织实践，尤其是实地体会到了都江堰对成都平原人民生产生活的至关重要性。在都江堰建成之前，遇到岷江丰水期，成都平原就涝，遇到枯水期就旱；在都江堰建成之后，成都平原就变成了天府之国和大粮仓；对秦国统一六合起了至关重要的保障作用。尤其重要的是，这个工程已经发挥了2000多年的效能，而且在可预见的未来，它还将持续发挥积极的作用。如果要算投资回报率，估计没有任何一笔投资可以与其相比。
所有这一切都告诉我们，做好管理，重点不应放在东一榔头、西一棒槌的出国参观考察学习，而应该把主要精力放在研究老祖宗的经典上，那里面有着无尽的宝藏需要我们大家去发掘和应用，使之焕发时代的光彩。经典是历久弥新的，管理的“变”与“不变”都在其中。
现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很容易让我们困惑、迷茫，以致发出“变化是唯一的‘不变’”这样的感叹。面对外部迅速变化的环境，组织的管理自然要有所应变，这就是“变”的内容。同时，在归纳总结了许多案例之后，我们又经常会有一种感叹：历史总是惊人的相似！同样的规律，一直在被我们身边的事例验证。这就是“不变”的内容。
关于变革——变
这个问题需要从两个方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。
许多组织的管理变革，都存在以下三个方面的误区：首先是管理职能工具化。认为管理就是工具，把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。其次是管理知识精英化。认为管理就是处在管理岗位上的管理者的事情，广大员工都是被管理者。最后是管理变革颠覆化。即犯管理提升急性病，面对一个经过其他组织实践验证成功的理论、方法或者工具，不查来龙去脉，不去改良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳”的古训。
在现实中，由于身在局中或者事务缠身等各种因素制约，有许多问题是管理者没法客观认识和全面掌握的，因此就有了第三方咨询的市场空间。目前市面上的管理咨询活动基本上可以分为两类，一类是报告式咨询，另一类是顾问式咨询。报告式咨询是在代替客户做事情，而顾问式咨询是在教客户做事情。前一种情况，顾问做得多，客户做得少；后一种情况，顾问做得少，客户做得多。报告式咨询是直接告诉客户答案，而顾问式咨询是带着客户找答案。前一种情况，双方共同工作的时间少，不利于知识的传递；后一种情况，双方共同工作的时间多，有利于知识的传递。报告式咨询是满足客户表面需求，而顾问式咨询是在满足客户深层需求。前一种情况可能按下葫芦起了瓢；后一种情况会形成持续提升的积累。
关于规律——不变
管理的规律不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难行易”的争论，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是什么，我们从三个问题来看：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。
在农业社会里，果农在田地里耕耘、播种，长出果树，结出果实，然后拿着去卖。如果客户觉得好，就会收下、付钱，果农就赚钱了。
如果把这套说法搬到工业社会里、搬到企业等社会组织里，其中的逻辑依然成立，只是各个图例代表的含义不同。果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能是我们组织的利益相关群体；果树就变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；土壤是我们组织的人才、知识和文化。
管理的目标就是为了获得更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队。管理其实是对组织相对稀缺的资源（包括各类资源）进行有效的利用和积累。
对管理目标的探讨最终落脚于团队，就与人本管理紧密相关了。所谓人本管理，其实质在于以人为本，成就员工。以人为本的内涵有三：一是在人与物发生冲突时，要以人为本，不以物为本；二是在大多数人的利益与个别人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本、不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本，不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这是要以组织的有效管理为前提，只有干的都是正确的事情，员工才可能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事方法，少做无用功，按照精益生产的理念就是“减少浪费、创造价值”；三是让员工干得更少，少干活、多拿钱；不干活、也拿钱。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”，如果能够选对合适的投资机会，获取投资收益，员工就可以“不干活、也拿钱”。
管理到底管什么？管理就是管人吗？
现在很多人都有宠物，您是愿意拿一只机械狗、还是一只真正有生命的狗来做宠物？这个答案是不言而喻的，没有人愿意拿机械狗做宠物，虽然它可以不折不扣地执行主人的指令。
换个角度，美国反恐反的是什么？恐怖主义还是恐怖分子？我们进行一下对比，其一是面对拉登/塔利班等恐怖勢力，美国采用的是局部战争和定点清除的方式。其二是面对建国之初藏匿山寨的土匪（实际就属于恐怖分子），新中国政权采取的是家属喊话、让其回家。有了对比，大家就有了答案，美国反恐的实质是反恐怖分子，不是恐怖主义。反恐怖主义的最好办法是让恐怖分子回归社会，过正常人的生活。
类推之，我们就知道，管理不是管人。
德鲁克先生说过：现代组织的特征——大多都是知识型员工，知识型员工的特点是倾向于自我管理的。管理到底管什么？我们首先来看，企业一般都会设置的管理部门：行政管理部、战略管理部、企业文化部、人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部、采购管理部、生产管理部、市场管理部。
我们来给这些部门分分类，看看他们都在管些什么。第一类是行政管理部、战略管理部、企业文化部。这些部门管的是组织的经营理念、总体安排和运行秩序。因此，管理必须管思想。第二类是人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部。这些部门管的是组织的人力资源、财物资源和信息资源。因此，管理必须管资源。第三类是采购管理部、生产管理部、市场管理部。这些部门管的是组织的物资供应、生产制造、市场营销。因此，管理必须管活动。
由此，我们可以看出，管理的对象应该是思想、资源和活动。可以说，管理是为了人的成长，要塑人，而不是管住人。人力资源管理工作是以组织的人力资源规划为引领，选择人、评价人、培养人、激励人，但是其核心也不在具体的人，而在于其身上具备的能力和特质。 管理做什么？落实到具体内容，管理到底在做什么？应该是搭班子、定战略、带队伍。
搭班子的实质是合适的人做合适的事。同一个人做不同的事，效果往往不同；不同的人做同一件事，效果也往往不同。组织工作团队的建设，实际也是一个双向选择的过程，不是绝对化的你选择我、或者我选择你的问题。
定战略的实质是勾画组织发展的蓝图和达成的大致路径。不同的使命和愿景，对人的感召力是不同的。通过顶层设计，组织可以实现自身资源能力与环境的匹配和适应，再以宣贯、交流、研讨等方式在组织内部沟通共识，可以实现明确的目标引领。
带队伍的实质是管理目标落脚于人的体现，把工作看作学习的过程，在工作过程中提升人的能力。要做成包括提升能力在内的任何事情，都必须同时具备以下三个条件：意愿、方法和资源。首先是激发意愿，如果当事人有了发自内心的强烈意愿去学习、做事，他就会积极主动地想办法，就能取得好的效果；其次是教会方法，设计合适的途径学习方法、提升能力，自学、拜师、参加外训等，都可以作为选项；第三是提供资源，在具备意愿、掌握方法之后，资源保障力度就成为决定性因素，需要配合工作的人员、资金、设备以及相关的情报信息，否则“巧妇难为无米之炊”。
系统把握“变”与“不变”
在“变”与“不变”之间，如何把握平衡？我们需要系统思维。
系统思维是指从整体上、辩证地、发展地看问题的思维方式，基本要点是站在合作的立场、运用发展的眼光、把握因果的逻辑。通俗地说，就是要做到三点：同时兼顾自身（本部门、本地区等）利益与他人（其他部门、其他地区）利益，不能一叶障目、唯利是图；同时兼顾眼前利益与长远利益，不能得过且过、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。
现实工作中，有很多企业都在推崇和践行对标管理。
早些年，很多企业在对标时，希望看到别人的最终（表面）结果，然后就直接得到自己的结果，就像十多年前的点子大王现象，这就是照猫画虎；近些年，企业开始进一步思考了，希望通过了解标杆企业的具体做法，希望通过学习人家的变革路径和方法，实现自身的管理提升，精益六西格玛等管理方法就蜂拥而入了，这样做可以称之为就事论事，会有一些点上的效果，但是无法取得系统提升；再进一步，有些企业开始进一步深入，希望去了解标杆企业的变革动机和基本原则，然后把对方的理念引入到自己的企业里来，这是借鉴应用，考虑到了自身土壤的特点，是持续、系统提升管理的基础。
2010年5月，笔者曾经在同一天游历了映秀镇和都江堰。
上午，在映秀镇地震遗址那里，看到了漩口中学已经成為废墟的教学楼，心中很是愤慨。问题不在于楼塌了，而是我看到楼层已经贴合在了一起，立柱完全没有了！就算水泥都碎了，总得还有钢结构吧？可是我没有看到。下午到达都江堰。在那里，笔者了解到了鱼嘴、飞沙堰到宝瓶口的设计原理及施工组织实践，尤其是实地体会到了都江堰对成都平原人民生产生活的至关重要性。在都江堰建成之前，遇到岷江丰水期，成都平原就涝，遇到枯水期就旱；在都江堰建成之后，成都平原就变成了天府之国和大粮仓；对秦国统一六合起了至关重要的保障作用。尤其重要的是，这个工程已经发挥了2000多年的效能，而且在可预见的未来，它还将持续发挥积极的作用。如果要算投资回报率，估计没有任何一笔投资可以与其相比。
所有这一切都告诉我们，做好管理，重点不应放在东一榔头、西一棒槌的出国参观考察学习，而应该把主要精力放在研究老祖宗的经典上，那里面有着无尽的宝藏需要我们大家去发掘和应用，使之焕发时代的光彩。经典是历久弥新的，管理的“变”与“不变”都在其中。