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摘要：自20世纪80年代以来，越来越多的企业通过战略联盟的方式参与全球竞争，这一“双赢”战略已经成为各个大公司获取自身利益最大化的最佳选择。文章主要研究企业战略联盟的含义及动因分析，并结合模式选择以及战略联盟的具体组织形式论证战略联盟的重要性。
关键词：战略联盟 动因分析 模式选择
在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，通过购并来获得迅速发展，这一形式也存在很多问题。而战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作。
战略联盟的含义
战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目的而进行企业间资源整合活动的一种长期合作安排。首先，战略联盟的主体至少是两个企业，一个企业内部分公司之间的合作关系以及经济活动中自然人之间、自然人与企业之间的合作关系不属于战略联盟；其次战略联盟是一种通过契约或股权参与联结的企业间的长期战略联盟合作安排，企业之间短期的合作关系不属于战略联盟。
战略联盟伙伴之间是相互独立的、平等的，企业不会因建立战略联盟而丧失其独立性，当某一企业在战略联盟中丧失了其独立性时，则意味着该企业被战略联盟伙伴兼并，战略联盟终结。但它的根本战略目的是为了获得和维持企业的持续竞争优势。企业战略联盟必须是企业站在整体战略的高度，为了实现某种战略目的而建立的企业之间的长期合作关系。
企业战略联盟的动因分析
解释战略联盟的理论主要包括有4种：战略行为理论、战略协同理论、交易费用理论、组织理论。虽然每一种理论都不能完全解释有关的战略联盟行为，但这4种理论从整体上提供了一个完整的分析战略联盟行为的框架。
第一，战略行为理论认为：企业在产业市场中能通过战略联盟建立进入壁垒，阻止潜在的竞争对手的进入和竞争，从而针对竞争对手和顾客，通过提高自己的竞争地位而保持最大化的利润率。
第二，价值链理论认为：通过战略联盟,新兴的公司能和老牌公司建立一种供需的、互利的价值链关系。
第三，交易费用理论认为：企业有最小化制造费用和交易费用的目标。交易费用理论认为公司之间的合作关系是受组织和合同效率所驱动的。
第四，虚拟组织理论认为：战略联盟没有别的动机，只是为了去模仿。
具体分析
很多全球性企业日渐意识到：为了竞争必须协作，完全损人利己的竞争时代己经结束。而企业通过建立相互之间的联盟关系，通过在产品、工艺、技术、研发、管理等多方面的合作，不断提升各自的能力，获取和培养企业的核心专长，提高自身的竞争力，使自己不断发展壮大。战略联盟是在企业的发展过程中，基于减少风险、成本以及不确定性等的考虑而自然形成。战略联盟的出现是有其独特考虑的，主要体现在以下几个方面：
（一）扩大市场份额
有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（二）迅速获取新的技术
目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力，而技术创新需要企业有强大的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求企业具备各种专业特长，企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。
（三）增强企业实力
企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，提高竞争能力。企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同。传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或潜在竞争者。
（四）降低风险
现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险，从而使企业经营风险大大降低。
（五）进入国外市场
竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这己经为越来越多的企业所认识。企业要谋求全球化的发展，仅靠出售产品的方式占领国际市场存在着很大的局限，现在很多企业都试图在国外生产，国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效地解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。
模式选择
战略联盟的合作方式要能适应动态经济环境的要求。企业出于不同的经营动机，就会组建不同形式的联盟。通常按功能性质的不同可将联盟形式分成几种：
第一，生产性企业联盟。联营双方因分摊投资风险、共享生产管理技术或市场进入的动机而组建联营企业，双方共同投资、共同经营，共享经营成果。
第二，研究开发型联盟。单个企业因受资金、技术、人力资源的限制，无法独立完成大型技术、工程开发项目，而通过开发研究联盟，可达到资源互补、能力共享、风险分摊的效果。
第三，与供应商建立联盟合作关系。一些产品对某些重要外来件需求量大、依赖性强，企业为节省反复交易成本和减少供应商机会主义行为的影响，与供应商共同投资，建立联营企业。
第四，与销售商建立战略联盟。企业为在老市场内继续扩张，或进入新市场，与地方的经销商或代理人建立特许经营、独家代理等形式的联盟。
战略联盟的具体形式
战略联盟的各种形式，目前主要有以下几种：
（一）合资
合资是有两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
（二）研发协议
为了研发某种新产品或新技术、合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发、开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度。另外，各方共担研发费用降低了各方单个的研发风险
（三）产品联盟
可以扩大增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
（四）生产业务外包
生产业务外包是把不创造高附加值的生产业务，或者无法提供向高级发展的机会和活动，外包出去，以使企业最优利用己有的生产资源。表面上看，战略联盟的组织形式并不新颖，但是这种组织形式是以实现各种战略目标为目的的，不像传统形式仅以获取廉价的生产要素为目的，而且联盟各方的关系为形式更为灵活的新型金融、法律和合同关系，所以与传统形式有实质上的不同。
结束语
当今世界企业竞争日趋激烈，而对市场和外部环境的不断变化的挑战，企业急需不断培育和提升竞争能力，以获得竞争优势。然而在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场立于不败之地，就必须善于利用各方面的力量，提高自身竞争能力。因此，战略联盟在今后必将成为一种趋势，企业通过建立战略联盟，优势互补，共同应对挑战，从而不断开拓发展。
（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）
参考文献
[1]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].江海学刊,2002(4).
[2]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例[M].高等教育出版社,2004.
关键词：战略联盟 动因分析 模式选择
在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，通过购并来获得迅速发展，这一形式也存在很多问题。而战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作。
战略联盟的含义
战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目的而进行企业间资源整合活动的一种长期合作安排。首先，战略联盟的主体至少是两个企业，一个企业内部分公司之间的合作关系以及经济活动中自然人之间、自然人与企业之间的合作关系不属于战略联盟；其次战略联盟是一种通过契约或股权参与联结的企业间的长期战略联盟合作安排，企业之间短期的合作关系不属于战略联盟。
战略联盟伙伴之间是相互独立的、平等的，企业不会因建立战略联盟而丧失其独立性，当某一企业在战略联盟中丧失了其独立性时，则意味着该企业被战略联盟伙伴兼并，战略联盟终结。但它的根本战略目的是为了获得和维持企业的持续竞争优势。企业战略联盟必须是企业站在整体战略的高度，为了实现某种战略目的而建立的企业之间的长期合作关系。
企业战略联盟的动因分析
解释战略联盟的理论主要包括有4种：战略行为理论、战略协同理论、交易费用理论、组织理论。虽然每一种理论都不能完全解释有关的战略联盟行为，但这4种理论从整体上提供了一个完整的分析战略联盟行为的框架。
第一，战略行为理论认为：企业在产业市场中能通过战略联盟建立进入壁垒，阻止潜在的竞争对手的进入和竞争，从而针对竞争对手和顾客，通过提高自己的竞争地位而保持最大化的利润率。
第二，价值链理论认为：通过战略联盟,新兴的公司能和老牌公司建立一种供需的、互利的价值链关系。
第三，交易费用理论认为：企业有最小化制造费用和交易费用的目标。交易费用理论认为公司之间的合作关系是受组织和合同效率所驱动的。
第四，虚拟组织理论认为：战略联盟没有别的动机，只是为了去模仿。
具体分析
很多全球性企业日渐意识到：为了竞争必须协作，完全损人利己的竞争时代己经结束。而企业通过建立相互之间的联盟关系，通过在产品、工艺、技术、研发、管理等多方面的合作，不断提升各自的能力，获取和培养企业的核心专长，提高自身的竞争力，使自己不断发展壮大。战略联盟是在企业的发展过程中，基于减少风险、成本以及不确定性等的考虑而自然形成。战略联盟的出现是有其独特考虑的，主要体现在以下几个方面：
（一）扩大市场份额
有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（二）迅速获取新的技术
目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力，而技术创新需要企业有强大的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求企业具备各种专业特长，企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。
（三）增强企业实力
企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，提高竞争能力。企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同。传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或潜在竞争者。
（四）降低风险
现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险，从而使企业经营风险大大降低。
（五）进入国外市场
竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这己经为越来越多的企业所认识。企业要谋求全球化的发展，仅靠出售产品的方式占领国际市场存在着很大的局限，现在很多企业都试图在国外生产，国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效地解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。
模式选择
战略联盟的合作方式要能适应动态经济环境的要求。企业出于不同的经营动机，就会组建不同形式的联盟。通常按功能性质的不同可将联盟形式分成几种：
第一，生产性企业联盟。联营双方因分摊投资风险、共享生产管理技术或市场进入的动机而组建联营企业，双方共同投资、共同经营，共享经营成果。
第二，研究开发型联盟。单个企业因受资金、技术、人力资源的限制，无法独立完成大型技术、工程开发项目，而通过开发研究联盟，可达到资源互补、能力共享、风险分摊的效果。
第三，与供应商建立联盟合作关系。一些产品对某些重要外来件需求量大、依赖性强，企业为节省反复交易成本和减少供应商机会主义行为的影响，与供应商共同投资，建立联营企业。
第四，与销售商建立战略联盟。企业为在老市场内继续扩张，或进入新市场，与地方的经销商或代理人建立特许经营、独家代理等形式的联盟。
战略联盟的具体形式
战略联盟的各种形式，目前主要有以下几种：
（一）合资
合资是有两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
（二）研发协议
为了研发某种新产品或新技术、合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发、开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度。另外，各方共担研发费用降低了各方单个的研发风险
（三）产品联盟
可以扩大增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
（四）生产业务外包
生产业务外包是把不创造高附加值的生产业务，或者无法提供向高级发展的机会和活动，外包出去，以使企业最优利用己有的生产资源。表面上看，战略联盟的组织形式并不新颖，但是这种组织形式是以实现各种战略目标为目的的，不像传统形式仅以获取廉价的生产要素为目的，而且联盟各方的关系为形式更为灵活的新型金融、法律和合同关系，所以与传统形式有实质上的不同。
结束语
当今世界企业竞争日趋激烈，而对市场和外部环境的不断变化的挑战，企业急需不断培育和提升竞争能力，以获得竞争优势。然而在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场立于不败之地，就必须善于利用各方面的力量，提高自身竞争能力。因此，战略联盟在今后必将成为一种趋势，企业通过建立战略联盟，优势互补，共同应对挑战，从而不断开拓发展。
（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）
参考文献
[1]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].江海学刊,2002(4).
[2]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例[M].高等教育出版社,2004.