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摘要：供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中，从需求预测到采购寻源，从生产制造到运输交付形成一个完整的价值链，使企业可以对生产成本、库存和订单进行可视化管理，并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。
关键词：供应链 优化 信息管理 成本
今天，供应链（Supply Chain Management）已成为企业间竞争的关键领域，同时也意味着企业将面临一系列的挑战。这些促使了他们必须不断加快前进的步伐，推出个性化和可配置的产品，确信的承诺、按时的交货、迅速响应客户不断变化着的需求、爱好及外界的经济环境。
企业实施供应链管理的五个步骤
（一）识别市场机会
竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。这项工作一方面取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。
（二）分析顾客价值
供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。
（三）确定竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果既加快了流通速度，也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。
（四）分析本企业的核心竞争力
核心竞争力是指企业在研发。设计、制造、营销、服务等某一网个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。
（五）评估、选择合作伙伴
供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：
1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。
2、拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。
3、合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。在具体的选择过程中，经理人员一定要慎重考察如下内容：协作态度，包括良好的业务联系，提供信息的态度，对意外事件的处理态度和措施，质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。社会信誉主要指其他进货商对他的评价，按期交货的保证情况。生产保证情况，主要指安全生产。从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。一旦选定后，则应建立战略合作关系。
供应链（SCM）管理的优越性
目前许多国内企业属于高成长型发展阶段，即在成长期的初始阶段。企业的运营目标是迅速增加市场份额，增加营收。而供应链管理的最根本的目标是通过优化供应链计划而保证产品质量和工期，最终提升客户满意度，提升服务水平和市场竞争力。因此国内部分企业目前的运营目标与供应链管理的目标可能会有些冲突。消费方的消费习惯也部分的导致了制造商的选择。国外企业的消费习惯是重视服务，要求制造商提前期短，守承诺，否则会转向其他货源购买。而国内各行业往往对价格非常敏感，对于交期及订单的其他方面有所背离相对来说可以承受。因此制造商在满足客户需求时造成偏移。在这种状况下，国内实施供应链管理以前，要重新审视企业的运营目标，找到在现行阶段的中间路线，为供应链管理的实施铺平道路。而且要确立循序渐进的原则，不要一步到位，依靠供应链管理提高核心服务质量，然后以点及面。
在实施供应链过程中存在一些“非标”因素，其造成系统效果不明显。
基础数据的采集，如生产参数、生产周期、库存、交付周期等方面，积累的时间和数据应该越全面越准确越好。否则，系统就不能正确反映供应链的现实形态，从而无从考证在价值链的哪个环节存在瓶颈，也就无从优化。由于供应链系统本身的复杂性和企业应用时功能和业务规则设定的多样性，要充分理解系统的结果和深度调查供应链效率有一定难度，需要对用户的培训与用户工作方式的改变，以及在应用中对系统循序渐进的微调。因此，供应链管理带来的效益往往不会马上明显，初期某些指标甚至可能有所退步，也会因此动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理变革的决心。我们的企业管理和生产计划的底子相对西方发达国家的企业比较薄弱，在实施供应链管理项目时需要把握好“二八”原则，即用80％的精力去解决最关键的20％的问题，切忌面面俱到，追求完美。要选择企业最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分阶段实施。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，了解客户的动态需求，熟悉系统的功能和规则，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。对于不同制造类型，不同发展阶段的企业，应用重点也会大不相同。对于许多有自主知识产权的国内厂商和大型企业来说，了解国内市场需求，开拓海外市场是企业面临的挑战，因此需求预测管理以及销售和运营主计划就会是供应链整合的重点和首选。对于合同制造商来说，建立一个灵活的低成本的供应链，保证客户满意度是主要的需求，因此要在需求和工厂排产计划方面下功夫。
结束语
供应链项目是“一把手”工程，决策者的倾力参与是项目成功的保证。随着国内宏观经济的蒸蒸日上，ERP应用的普及和企业管理水平的不断提升，企业对良好服务意识的重视，以及IT行业的创新发展，企业采用供应链管理系统将是企业持久发展和领先市场的必由之路。
（作者单位：中国海洋大学）
参考文献
[1]于晓媛.我国零售业物流管理存在的问题与对策[J].理论探索,2002(6).
[2]蓝庆新.我国商贸物流配送体系存在的问题及建设思路[J].北京工商大学学报(社会科学版),2004(4).
[3]曲海燕.集团管控和集团供应链管理[M].电子工业出版社,2007.
[4]Bowersox DJ,Closs DJ.供应链物流管理[M].机械工业出版社,2004.
[5]杨华龙,刘进平.供应链管理[M].东北财经大学出版社,2007.
关键词：供应链 优化 信息管理 成本
今天，供应链（Supply Chain Management）已成为企业间竞争的关键领域，同时也意味着企业将面临一系列的挑战。这些促使了他们必须不断加快前进的步伐，推出个性化和可配置的产品，确信的承诺、按时的交货、迅速响应客户不断变化着的需求、爱好及外界的经济环境。
企业实施供应链管理的五个步骤
（一）识别市场机会
竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。这项工作一方面取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。
（二）分析顾客价值
供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。
（三）确定竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果既加快了流通速度，也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。
（四）分析本企业的核心竞争力
核心竞争力是指企业在研发。设计、制造、营销、服务等某一网个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。
（五）评估、选择合作伙伴
供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：
1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。
2、拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。
3、合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。在具体的选择过程中，经理人员一定要慎重考察如下内容：协作态度，包括良好的业务联系，提供信息的态度，对意外事件的处理态度和措施，质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。社会信誉主要指其他进货商对他的评价，按期交货的保证情况。生产保证情况，主要指安全生产。从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。一旦选定后，则应建立战略合作关系。
供应链（SCM）管理的优越性
目前许多国内企业属于高成长型发展阶段，即在成长期的初始阶段。企业的运营目标是迅速增加市场份额，增加营收。而供应链管理的最根本的目标是通过优化供应链计划而保证产品质量和工期，最终提升客户满意度，提升服务水平和市场竞争力。因此国内部分企业目前的运营目标与供应链管理的目标可能会有些冲突。消费方的消费习惯也部分的导致了制造商的选择。国外企业的消费习惯是重视服务，要求制造商提前期短，守承诺，否则会转向其他货源购买。而国内各行业往往对价格非常敏感，对于交期及订单的其他方面有所背离相对来说可以承受。因此制造商在满足客户需求时造成偏移。在这种状况下，国内实施供应链管理以前，要重新审视企业的运营目标，找到在现行阶段的中间路线，为供应链管理的实施铺平道路。而且要确立循序渐进的原则，不要一步到位，依靠供应链管理提高核心服务质量，然后以点及面。
在实施供应链过程中存在一些“非标”因素，其造成系统效果不明显。
基础数据的采集，如生产参数、生产周期、库存、交付周期等方面，积累的时间和数据应该越全面越准确越好。否则，系统就不能正确反映供应链的现实形态，从而无从考证在价值链的哪个环节存在瓶颈，也就无从优化。由于供应链系统本身的复杂性和企业应用时功能和业务规则设定的多样性，要充分理解系统的结果和深度调查供应链效率有一定难度，需要对用户的培训与用户工作方式的改变，以及在应用中对系统循序渐进的微调。因此，供应链管理带来的效益往往不会马上明显，初期某些指标甚至可能有所退步，也会因此动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理变革的决心。我们的企业管理和生产计划的底子相对西方发达国家的企业比较薄弱，在实施供应链管理项目时需要把握好“二八”原则，即用80％的精力去解决最关键的20％的问题，切忌面面俱到，追求完美。要选择企业最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分阶段实施。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，了解客户的动态需求，熟悉系统的功能和规则，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。对于不同制造类型，不同发展阶段的企业，应用重点也会大不相同。对于许多有自主知识产权的国内厂商和大型企业来说，了解国内市场需求，开拓海外市场是企业面临的挑战，因此需求预测管理以及销售和运营主计划就会是供应链整合的重点和首选。对于合同制造商来说，建立一个灵活的低成本的供应链，保证客户满意度是主要的需求，因此要在需求和工厂排产计划方面下功夫。
结束语
供应链项目是“一把手”工程，决策者的倾力参与是项目成功的保证。随着国内宏观经济的蒸蒸日上，ERP应用的普及和企业管理水平的不断提升，企业对良好服务意识的重视，以及IT行业的创新发展，企业采用供应链管理系统将是企业持久发展和领先市场的必由之路。
（作者单位：中国海洋大学）
参考文献
[1]于晓媛.我国零售业物流管理存在的问题与对策[J].理论探索,2002(6).
[2]蓝庆新.我国商贸物流配送体系存在的问题及建设思路[J].北京工商大学学报(社会科学版),2004(4).
[3]曲海燕.集团管控和集团供应链管理[M].电子工业出版社,2007.
[4]Bowersox DJ,Closs DJ.供应链物流管理[M].机械工业出版社,2004.
[5]杨华龙,刘进平.供应链管理[M].东北财经大学出版社,2007.