论文部分内容阅读
有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。
孟晚舟此前担任华为公司CFO、常务董事，主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，负责公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设。她认为华为內控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。
不过，华为在混沌和迷惘中，渐渐找准了自己的定位，提出了“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标将内控工作揉细、掰碎，对每个区域及组织逐个讲解、沟通、松土、确定内控工作目标。
有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权;让看得见全局的组织，合理授权、有效控制。
流程覆盖全业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），在总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
华为认为，流程要完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，更是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，都需要行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质高效。
同时，建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平是各个企业都应做的事情。
当然，流程管理要求应不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
流程要反映业务，华为业务流程要覆盖其全业务，我们可以将其分为3类：
1. 执行类。执行类流程，即客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。
2. 使能类。使能类流程响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。
3. 支撑类。支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
另外，华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：流程分类、流程组、流程、子流程、活动、任务。
其中，流程分类和流程组用于流程管理，回答“Why to do”的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
流程和子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答“What to do”的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
活动和任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答“How to do”问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的3个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。
1. 华为的IPD系统
华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发6大模块。
其中，需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等5个阶段。
战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向。
产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等5个阶段。
技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件，建设跨产品的共享组件（CBB）库。
产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效地完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等6个阶段。
2. 华为的LTC系统
LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下3个方面：
深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程;
流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;
组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做出相应调整，为流程的运作提供支持。
3. 华为的ITR系统
ITR流程则是实现客户服务请求的过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，不能按契约完成客户服务请求，将会导致客户满意度降低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。
因此，运维体系（ITR-问题到解决）不是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。
为了达成公司的战略目标，华为通过内部变革，建立和完善ITR体系以及该体系与LTC、IPD、CRM等流程体系的联动，设置适配的组织、投入服务设备和软件等效率工具。合理的战略定位、优质的流程和装备使服务体系展现了更强的价值创造能力、提升了客户满意度，促进了软硬件产品和服务产品销售。
总而言之，流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供便捷。
孟晚舟此前担任华为公司CFO、常务董事，主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，负责公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设。她认为华为內控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。
不过，华为在混沌和迷惘中，渐渐找准了自己的定位，提出了“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标将内控工作揉细、掰碎，对每个区域及组织逐个讲解、沟通、松土、确定内控工作目标。
有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权;让看得见全局的组织，合理授权、有效控制。
流程覆盖全业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），在总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
华为认为，流程要完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，更是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，都需要行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质高效。
同时，建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平是各个企业都应做的事情。
当然，流程管理要求应不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
流程要反映业务，华为业务流程要覆盖其全业务，我们可以将其分为3类：
1. 执行类。执行类流程，即客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。
2. 使能类。使能类流程响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。
3. 支撑类。支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
另外，华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：流程分类、流程组、流程、子流程、活动、任务。
其中，流程分类和流程组用于流程管理，回答“Why to do”的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
流程和子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答“What to do”的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
活动和任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答“How to do”问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的3个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。
1. 华为的IPD系统
华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发6大模块。
其中，需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等5个阶段。
战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向。
产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等5个阶段。
技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件，建设跨产品的共享组件（CBB）库。
产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效地完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等6个阶段。
2. 华为的LTC系统
LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下3个方面：
深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程;
流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;
组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做出相应调整，为流程的运作提供支持。
3. 华为的ITR系统
ITR流程则是实现客户服务请求的过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，不能按契约完成客户服务请求，将会导致客户满意度降低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。
因此，运维体系（ITR-问题到解决）不是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。
为了达成公司的战略目标，华为通过内部变革，建立和完善ITR体系以及该体系与LTC、IPD、CRM等流程体系的联动，设置适配的组织、投入服务设备和软件等效率工具。合理的战略定位、优质的流程和装备使服务体系展现了更强的价值创造能力、提升了客户满意度，促进了软硬件产品和服务产品销售。
总而言之，流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供便捷。