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互联网化转型是一件异常痛苦而且极为艰巨的工作，不仅会耗费大量的时间、精力、资源，对体制机制、管理架构、利益格局、传统观念、能力素养进行全方位的更替和变革，而且如果不小心，在新旧交替的过程中整个企业的经营都会受到严重影响。那么在移动互联网时代企业要进行组织重构应该遵循哪些原则？应该把握哪些要素呢？
一、企业在互联网化转型中应该遵循的原则
在移动互联网时代，很多企业面临的最大挑战是如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的环境中保持竞争力。移动互联网环境瞬息万变，每一个传统企业都需要找到新的变革原则来适应这个时代的变化，从而保证能够在新的时代中与时俱进、生存与发展。在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联网敏捷变革、持续提高适应性势在必行。所谓“敏捷变革”，是指根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性。敏捷变革要坚持清晰目标、持续步进、网状结构、有效可用等四项原则。
1.清晰目标原则
清晰目标原则是指传统企业要完成互联网化转型必须制定清晰无误的目标和实施路径。首先要设定战略和愿景，最好的战略应该是大部分员工参与的自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性、冗余性、迭代性和验证性等原则的基础上，自动浮现而出的。其次，要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励和震撼，让大多数人意识到必须要改变。最重要的是，要给出清晰的实施路径、勾勒出关键性的步骤，最好有具体的操作指南，而不是假大空的虚无目标。
2.持续步进原则
持续步进原则是指企业在互联网化转型时应采取连续、步进式的变革，小幅度循序式成长。无须所有的人同时加入“互联网 ”的工作之中。并非所有的员工都能认可“互联网 ”的想法，只需要一部分人“先动起来”。要根据情况的变化来更改变革的需求，不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。
3.网状结构原则
网状结构原则是指在变革过程中，要确保高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色采用网状、无隙的方式有效沟通。一方面要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持、容错文化、试错机制的建设等。另一方面，在独立的孵化组织形成新的“互联网 ”方案和互联网化思路，获得初步的成绩后，要及时回填到层级结构中，并且得到固化。
4.有效可用原则
有效可用原则是指持续提升变革的敏捷性，形成短期、可见、有效的变革成果交付。互联网变革团队就像—个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，以维持“互联网 ”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更多的员工接受它。
二、企业在互联网化转型中应把握的要素
在企业互联网化转型中，树立紧迫意识、建立人才梯队、搭建运营系统是传统企业应把握的三大关键要素。
1.树立足够的互联网化的紧迫意识
在启动互联网化变革时，我们面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受，而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。与创新自下而上相反，紧迫感必须自上而下，如果不是高层最先有紧迫感，中层和基层干着急也没有任何用处。高层领导必须时刻保持并不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理及求稳的心态不会复燃，不会纠结。只有如此传递压力和紧迫感，中层和基层才会感觉到，才会下决心采取一些行动朝那个方向努力。
以“e袋洗”为例，如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生出“e袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。
即使是这位董事长召集公司8位总监级以上人员召开紧急会议，并第一次在核心团队抛出用“e袋洗”产品进行020转型的想法，也依然遭到反对。
基于公司最高层的强烈紧迫感和转型要求，以及推出“e袋洗”的坚强决心，并且公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。
2.建立坚强的互联网化转型梯队
传统企业互联网化变革，需要多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才，需要复合型的领导，需要绝对支持的高层领导，也需要资源集中的指导团队和逐步扩大的志愿队伍。只有建立了坚强的互联网化转型梯队，才能完成互联网化变革使命。
选择复合型的领导者。互联网化变革的领导者应该是实现传统企业互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。因为从传统行业去了解互联网行为并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事，一个传统行业的专家，没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的。唯有从传统产业出发，进行“互联网 ”才是最终有效的解决方案。
传统企业互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，不仅能做出具有移动互联网特性和功能的产品，而且拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。传统企业互联网化的领导者应该能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位企业研发战略、财务战略和管理战略；能培育互联网化变革的组织环境和文化；要有对抗传统势力的能力，能获得高层与大部分中层的认可，并与企图安于现状、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡；必须有不同于传统的新的激励方式，激发互联网人才的创造性……在工业革命时代，企业需要的是具有强大执行力的CEO或者领导者，但在移动互联网时代，企业更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。
绝对支持的高层领导。由于互联网化创新不是按照企业内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。这种支持体现在高层领导对创新的态度上，如对试错文化的态度，对薪酬的态度等；体现在高层领导必须花大量时间、精力扩大视野、学习并充分了解互联网化变革的方向及其业务；体现在高层领导要破除传统产业中的思维模式和工作方式，确保变革进程中所需的资源配置，确保对新业务的资源支持和流程变革推进。 资源集中的指导团队。传统企业在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化。人们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，失去权力和地位，所以顽固的、守旧的势力迟早会成为变革的阻力。因为除了高层支持外，还要在整个企业中形成变革同盟，起步阶段可能只有一两个人，但在进展过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越多越好。同盟团队不仅要担负起领导互联网化转型变革的职责，更重要的是要成为理论和方法的研究者、转型的指导者。
逐步扩大的志愿者队伍。这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网转型的人员加入这个团队。他们或许是某些部门中的普通员工，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。他们分散在不同的岗位，如果有能力或利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网变革中，创新一些新的制度和流程去引导、激发他们的热情和领导力，他们将成为整个企业互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。
3.搭建互联网化的双运营系统
在进行互联网化变革中，如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，问题太多，千头万绪，理不清剪还乱；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。那么最好的解决办法是建立第二套经营系统。
这套体系犹如谷歌 沃尔玛，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品；沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能地提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。
组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及—套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，让现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。
这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。这套体系能通过不断的运行、试错、成功、固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。
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星巴克：循序渐进的互联网化转型
危机最严重的时候往往能够提供巨大的机遇，当事物分崩离析的时候，我们可以重新设计、重新塑造和重新构建。
——经济学家、孟加拉农村银行创始人尤努斯
1999年6月30号，对星巴克CEO兼董事长Howard Schultz来说是一生中最难堪的时间之一。
当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司——推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元……
结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术，不菲的投入也把他们吓坏了。Schultz对媒体承认“我在这件事上摔了跟头”。
直到2012年8月Schultz掏出2500万美元坐进移动支付公司Square的董事会，外界才发现，Schultz从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。
经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。
星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后，截至今年7月交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。Schultz希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。
时至今日已经很难找到一家不提供手机应用或缺少社交媒体战略的大型公司，但星巴克在这方面的投入和营销已经领先于零售业的同行。如今星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。
Schultz如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单——顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客紧密地联系在一起，以前星巴克可做不到这些。
较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。Schultz正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。
Schultz敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。
于是星巴克开始为了跟上时代而转变的行动。星巴克中国区副总裁MarieHan Silloway说：“数字化营销完善了星巴克体验，让顾客感受到‘星巴克就在身边’。”
一、企业在互联网化转型中应该遵循的原则
在移动互联网时代，很多企业面临的最大挑战是如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的环境中保持竞争力。移动互联网环境瞬息万变，每一个传统企业都需要找到新的变革原则来适应这个时代的变化，从而保证能够在新的时代中与时俱进、生存与发展。在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联网敏捷变革、持续提高适应性势在必行。所谓“敏捷变革”，是指根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性。敏捷变革要坚持清晰目标、持续步进、网状结构、有效可用等四项原则。
1.清晰目标原则
清晰目标原则是指传统企业要完成互联网化转型必须制定清晰无误的目标和实施路径。首先要设定战略和愿景，最好的战略应该是大部分员工参与的自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性、冗余性、迭代性和验证性等原则的基础上，自动浮现而出的。其次，要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励和震撼，让大多数人意识到必须要改变。最重要的是，要给出清晰的实施路径、勾勒出关键性的步骤，最好有具体的操作指南，而不是假大空的虚无目标。
2.持续步进原则
持续步进原则是指企业在互联网化转型时应采取连续、步进式的变革，小幅度循序式成长。无须所有的人同时加入“互联网 ”的工作之中。并非所有的员工都能认可“互联网 ”的想法，只需要一部分人“先动起来”。要根据情况的变化来更改变革的需求，不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。
3.网状结构原则
网状结构原则是指在变革过程中，要确保高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色采用网状、无隙的方式有效沟通。一方面要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持、容错文化、试错机制的建设等。另一方面，在独立的孵化组织形成新的“互联网 ”方案和互联网化思路，获得初步的成绩后，要及时回填到层级结构中，并且得到固化。
4.有效可用原则
有效可用原则是指持续提升变革的敏捷性，形成短期、可见、有效的变革成果交付。互联网变革团队就像—个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，以维持“互联网 ”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更多的员工接受它。
二、企业在互联网化转型中应把握的要素
在企业互联网化转型中，树立紧迫意识、建立人才梯队、搭建运营系统是传统企业应把握的三大关键要素。
1.树立足够的互联网化的紧迫意识
在启动互联网化变革时，我们面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受，而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。与创新自下而上相反，紧迫感必须自上而下，如果不是高层最先有紧迫感，中层和基层干着急也没有任何用处。高层领导必须时刻保持并不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理及求稳的心态不会复燃，不会纠结。只有如此传递压力和紧迫感，中层和基层才会感觉到，才会下决心采取一些行动朝那个方向努力。
以“e袋洗”为例，如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生出“e袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。
即使是这位董事长召集公司8位总监级以上人员召开紧急会议，并第一次在核心团队抛出用“e袋洗”产品进行020转型的想法，也依然遭到反对。
基于公司最高层的强烈紧迫感和转型要求，以及推出“e袋洗”的坚强决心，并且公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。
2.建立坚强的互联网化转型梯队
传统企业互联网化变革，需要多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才，需要复合型的领导，需要绝对支持的高层领导，也需要资源集中的指导团队和逐步扩大的志愿队伍。只有建立了坚强的互联网化转型梯队，才能完成互联网化变革使命。
选择复合型的领导者。互联网化变革的领导者应该是实现传统企业互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。因为从传统行业去了解互联网行为并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事，一个传统行业的专家，没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的。唯有从传统产业出发，进行“互联网 ”才是最终有效的解决方案。
传统企业互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，不仅能做出具有移动互联网特性和功能的产品，而且拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。传统企业互联网化的领导者应该能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位企业研发战略、财务战略和管理战略；能培育互联网化变革的组织环境和文化；要有对抗传统势力的能力，能获得高层与大部分中层的认可，并与企图安于现状、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡；必须有不同于传统的新的激励方式，激发互联网人才的创造性……在工业革命时代，企业需要的是具有强大执行力的CEO或者领导者，但在移动互联网时代，企业更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。
绝对支持的高层领导。由于互联网化创新不是按照企业内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。这种支持体现在高层领导对创新的态度上，如对试错文化的态度，对薪酬的态度等；体现在高层领导必须花大量时间、精力扩大视野、学习并充分了解互联网化变革的方向及其业务；体现在高层领导要破除传统产业中的思维模式和工作方式，确保变革进程中所需的资源配置，确保对新业务的资源支持和流程变革推进。 资源集中的指导团队。传统企业在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化。人们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，失去权力和地位，所以顽固的、守旧的势力迟早会成为变革的阻力。因为除了高层支持外，还要在整个企业中形成变革同盟，起步阶段可能只有一两个人，但在进展过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越多越好。同盟团队不仅要担负起领导互联网化转型变革的职责，更重要的是要成为理论和方法的研究者、转型的指导者。
逐步扩大的志愿者队伍。这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网转型的人员加入这个团队。他们或许是某些部门中的普通员工，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。他们分散在不同的岗位，如果有能力或利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网变革中，创新一些新的制度和流程去引导、激发他们的热情和领导力，他们将成为整个企业互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。
3.搭建互联网化的双运营系统
在进行互联网化变革中，如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，问题太多，千头万绪，理不清剪还乱；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。那么最好的解决办法是建立第二套经营系统。
这套体系犹如谷歌 沃尔玛，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品；沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能地提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。
组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及—套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，让现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。
这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。这套体系能通过不断的运行、试错、成功、固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。
相关链接
星巴克：循序渐进的互联网化转型
危机最严重的时候往往能够提供巨大的机遇，当事物分崩离析的时候，我们可以重新设计、重新塑造和重新构建。
——经济学家、孟加拉农村银行创始人尤努斯
1999年6月30号，对星巴克CEO兼董事长Howard Schultz来说是一生中最难堪的时间之一。
当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司——推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元……
结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术，不菲的投入也把他们吓坏了。Schultz对媒体承认“我在这件事上摔了跟头”。
直到2012年8月Schultz掏出2500万美元坐进移动支付公司Square的董事会，外界才发现，Schultz从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。
经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。
星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后，截至今年7月交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。Schultz希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。
时至今日已经很难找到一家不提供手机应用或缺少社交媒体战略的大型公司，但星巴克在这方面的投入和营销已经领先于零售业的同行。如今星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。
Schultz如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单——顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客紧密地联系在一起，以前星巴克可做不到这些。
较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。Schultz正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。
Schultz敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。
于是星巴克开始为了跟上时代而转变的行动。星巴克中国区副总裁MarieHan Silloway说：“数字化营销完善了星巴克体验，让顾客感受到‘星巴克就在身边’。”