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摘要：财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，本文从财务预算的概念入手，分析预算管理中存在的问题，提出几点改进建议。
关键词：财务预算；问题；建议
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)04-0049-02
一、财务预算的含义
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
二、目前企业财务预算管理中存在的问题
(一)只重视短期活动，忽视战略目标
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。
(二)财务预算管理组织和制度体系不健全
在已经实行财务预算管理的企业中，部分企业没有设立专门的财务预算管理机构，由企业的财务部门来兼任，而有的企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，现阶段许多企业普遍没有制定一个相对完整的财务预算管理制度，导致企业编制财务预算时过于简单，使财务预算的管理工作变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制的有效运行，甚至失去了应有的作用。
(三)只重视静态管理，忽视动态管理
在预算编制方法的选择上，多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业，忽略了动态管理要求。当市场环境、经营条件发生变化时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
(四)只强调财务部门的预算管理工作，忽视预算管理的全员性
财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。各级管理人员都要融入预算管理，需要专业人才来组织和控制预算管理。许多企业的生产、销售等业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性、权威性和前瞻性，使预算缺乏可操作性，而且即使预算不脱离实际，没有业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，难以发挥财务预算的控制作用。
(五)激励机制不健全
预算是把企业全部经济活动的过程和结果，用文字和表格形式反映出来的规划文件，企业预算完成得好坏对高层管理来说是业绩，对企业员工来说，就意味着更多的付出。根据经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作的好与坏，结果都近似一样，这就必然不利于调动员工的积极性。
三、使财务预算管理工作取得预期效果的几点建议
(一)根据企业的发展战略，确定企业财务预算管理目标
没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略来制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
(二)健全企业内部各项财务预算管理制度
企业内部有效的财务预算管理制度是保证财务预算可以得到准确执行的条件，财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据本企业的实际情况制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。
(三)加强预算的动态管理
企业的市场环境、经营条件、政策条件不是一成不变的，当销售量、价格和成本等因素发生变化时，静态指标完全无法适应企业发展需求。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。此外企业还应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
(四)树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。首先，企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业不同的部门和个人分担的，特别是销售和生产部门。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当最为熟悉情况。预算编制的水平如何，如何完成预算，他们最有发言权。其次，财务预算从编制、执行、控制和考核的全过程需要企业每个部门和每个员工的参与，使每个部门和员工清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径。所以，我们应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。只有全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全范围、全过程的管理。
(五)建立健全激励机制，确保预算管理落到实处
建立与预算评价结果相对应的激励机制，既要反映员工所创造的企业价值并强调企业的长期业绩而非短期效益，又要考虑企业的文化背景并获得全体员工的认同；既要具有足够的激励作用和吸引力。又要注意激励中的约束问题。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算考核要有全面性，对全员进行考核，将预算编制的及时性与准确性、预算执行与调整情况等均纳入考核体系，做到适时评价、及时奖励，表彰创新、指出缺点和不足，使管理者、员工与企业形成责权利相统一的共同体。此外，考核要突出重点，突出关键业绩指标的考核。每一个岗位、每一个员工都要设置关键业绩考核指标，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，从而激励各层次的员工共同为实现预算指标而努力。
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]司丽荣，论全面预算管理适时的问题及对策[J]，铁道财会,2009((z5)
[2]孟范宏，加强全面预算管理，提升企业管理水平[J]，铁道财会,2009(z5)
[3]周三多，管理学[M]，高等教育出版社，2004
关键词：财务预算；问题；建议
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)04-0049-02
一、财务预算的含义
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
二、目前企业财务预算管理中存在的问题
(一)只重视短期活动，忽视战略目标
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。
(二)财务预算管理组织和制度体系不健全
在已经实行财务预算管理的企业中，部分企业没有设立专门的财务预算管理机构，由企业的财务部门来兼任，而有的企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，现阶段许多企业普遍没有制定一个相对完整的财务预算管理制度，导致企业编制财务预算时过于简单，使财务预算的管理工作变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制的有效运行，甚至失去了应有的作用。
(三)只重视静态管理，忽视动态管理
在预算编制方法的选择上，多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业，忽略了动态管理要求。当市场环境、经营条件发生变化时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
(四)只强调财务部门的预算管理工作，忽视预算管理的全员性
财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。各级管理人员都要融入预算管理，需要专业人才来组织和控制预算管理。许多企业的生产、销售等业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性、权威性和前瞻性，使预算缺乏可操作性，而且即使预算不脱离实际，没有业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，难以发挥财务预算的控制作用。
(五)激励机制不健全
预算是把企业全部经济活动的过程和结果，用文字和表格形式反映出来的规划文件，企业预算完成得好坏对高层管理来说是业绩，对企业员工来说，就意味着更多的付出。根据经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作的好与坏，结果都近似一样，这就必然不利于调动员工的积极性。
三、使财务预算管理工作取得预期效果的几点建议
(一)根据企业的发展战略，确定企业财务预算管理目标
没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略来制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
(二)健全企业内部各项财务预算管理制度
企业内部有效的财务预算管理制度是保证财务预算可以得到准确执行的条件，财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据本企业的实际情况制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。
(三)加强预算的动态管理
企业的市场环境、经营条件、政策条件不是一成不变的，当销售量、价格和成本等因素发生变化时，静态指标完全无法适应企业发展需求。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。此外企业还应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
(四)树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。首先，企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业不同的部门和个人分担的，特别是销售和生产部门。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当最为熟悉情况。预算编制的水平如何，如何完成预算，他们最有发言权。其次，财务预算从编制、执行、控制和考核的全过程需要企业每个部门和每个员工的参与，使每个部门和员工清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径。所以，我们应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。只有全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全范围、全过程的管理。
(五)建立健全激励机制，确保预算管理落到实处
建立与预算评价结果相对应的激励机制，既要反映员工所创造的企业价值并强调企业的长期业绩而非短期效益，又要考虑企业的文化背景并获得全体员工的认同；既要具有足够的激励作用和吸引力。又要注意激励中的约束问题。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算考核要有全面性，对全员进行考核，将预算编制的及时性与准确性、预算执行与调整情况等均纳入考核体系，做到适时评价、及时奖励，表彰创新、指出缺点和不足，使管理者、员工与企业形成责权利相统一的共同体。此外，考核要突出重点，突出关键业绩指标的考核。每一个岗位、每一个员工都要设置关键业绩考核指标，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，从而激励各层次的员工共同为实现预算指标而努力。
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]司丽荣，论全面预算管理适时的问题及对策[J]，铁道财会,2009((z5)
[2]孟范宏，加强全面预算管理，提升企业管理水平[J]，铁道财会,2009(z5)
[3]周三多，管理学[M]，高等教育出版社，2004