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[摘 要] 随着企业改革深化力度加大，煤炭企业已经进入被卷进企业改革浪潮之中，煤矿企业也逐渐由粗放型向集约型转变，内部市场化是永煤公司的看家本领，也是永煤现象产生的主要因素之一。永煤安阳煤业（集团）果园煤业有限责任公司积极响应集团公司的号召，在企业内部实行内部市场化管理机制，通过近一年的模拟与实战，达到了企业与职工双丰收的完美开局。本文主要通过对果园矿实行的内部市场化管理机制的介绍，总结了在企业内部实行内部市场化取得的主要成绩和经验，为煤矿企业的经营管理提供了一个新的视角的同时也为其它类型的工业企业提供可借鉴的管理模式。
[关键词] 市场化 考核 结算 途径
企业是以盈利为目的的组织，盈利是企业的出发点和归宿点。一般说来，企业在国家政策的允许下，通过一定的人力、物力、财力等生产资料的投入，获取最大的资本收入，其收入的货币表现与投入货币表现之商代表着企业的盈利能力。企业生存、发展的基础就是以盈利为前提的，所以企业无时无刻不在想方设法提高企业经济效益，只有这样才有竞争优势，才能生存下去，才能盈利，才有足够的资本去进一步发展与壮大。煤炭企业自古以来就是一个劳动密集的组织，其最初产品就是原煤。原煤价格决定其市场前景，代表着自身竞争力。对煤矿企业来说，成本投入决定原煤价格，所以若想在价格上表现出竞争力，那只有在保证安全生产与职工身心健康的前提下，竟可能的压低成本支出。果园煤业有限责任公司将引入外部市场机制引入企业内部，发挥市场的作用，充分调动职工的积极性与主观能动性，最大限度地创造价值。通过在企业实施内部市场化正是为了加强企业内部管理，提高企业经营管理水平，调动职工的积极性，增强职工市场意识、成本意识、创新意识、节约意识、竞争意识，打破固有的思维模式，从而促进企业取得经济效益的最大化。
一、提高企业经济效益的措施
1.外部市場企业内部化
2.企业内部核算外部市场化
3.通过实施内部市场化提高企业经济效益
二、提高企业经济效益的途径
1.外部市场企业内部化
所谓外部市场企业内部化，就是将外部市场机制引入企业内部各单位，按照市场观念把原来由矿上直接管理的各项指标，通过实行内部市场化核算，将成本全部分解落实到各基层单位，基层单位落实到班组，班组落实到个人的层层分解关系，使个人成为产品成本控制的主体，从生产源头上控制生产成本。矿上和各基层单位之间、基层单位与班组之间、班组与个人之间实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营，按期进行考核，奖罚兑现，使干部职工对低成本、高产出有切身体会，从而调动广大职工的劳动积极性和创造性。只有这样使职工的收入与成本控制有机结合起来，才能真正提高职工的市场意识和成本观念，使企业更具活力，更具发展力，更具竞争力。
2.全成本摸拟市场核算的运作
一方面由企业管理部（内部市场化管理办公室）结合人力资源部、供应部、财务部、各区队制定内部市场化运作制度及机制，通过完善制度及机制，不断修订材料消耗定额，使之趋于科学化、规范化、合理化，非定额材料消耗根据生产任务确定。一旦确定定额即形成制度不得随意更改（特殊情况经公司内部市场化管理办公室结合其它职能部室做临时调整）。矿对区队结算，区队对班组结算、班组对个人结算。基层各单位之间、基层各单位与矿之间往来结算均实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营。在确定各单位保本价的基础上核算各单位保本经营的资金、收入、成本和利润等各项指标。
另一方面反映各单位的成本支出情况。企业管理部（内部市场化管理中心）每月组织相关部室分别核算基层各单位的工资、材料、电费、租赁费和随工资计提的各项费用等成本费用，月底区队将成本费用（区队支出）与矿上结算的工资（劳动收入）结算到班组，班组再将班组成本费用与班组工资结算到个人，从而形成层层间的成本与收入分解，真正实现了区队、班组、个人“自负盈亏”的内部市场化管理模式。由于区队、班组、个人成了自身工资挣多挣少的主导因素，从而提高基层单位的成本意识和管理水平。
2.1.工资考核。即是根据产量、进尺完成量乘以单价，减去各项成本、费用和罚款，最后得出纯收入即净工资。产量高、成本低，区队结算的工资就高，进而班组、职工个人的工资收入自然就高；反之工资收入就降低，如不注意控制成本，有时甚至于连工资也可能拿不到；使成本的高低与职工收入真正挂钩。
2.2.材料费考核。根据井下生产材料需要，考虑地质条件变化的浮动系数，月初在制定生产计划时对材料费实行切块承包。同时建立大型材料、支护材料的回收复用制度，对核定的指标承包基数，根据任务完成量多少的系数进行增加或减少，并且实行节奖超罚，同单位的绩效工资直接挂钩，推动基层的材料节省活动。
2.3.电费考核。实行吨煤电费承包，对矿属各单位根据吨煤电费指标核算出用电计划，每月随生产计划下达各的区队。
2.4.租赁费由主管部门考核，核定指标，下达计划。
通过以上多项指标的考核，使每个单位的工资收入同成本和盈亏挂钩，从而调动职工的成本意识和劳动积极性。
3.通过实施内部市场化提高企业经济效益的原因
推行内部市场化运作机制，是集团公司的硬性任务；并经过对几个兄弟单位的试行才逐步在集团公司各单位推广应用的。由于矿上各种配套措施的制定，使矿上对指标分解后有严格的措施保证这些指标的落实；因此，内部市场化被全矿职工认可且很快就发挥了重要的作用，充分调动了职工工作积极性，使果园煤业有限责任公司在新机制的运作下，每年总是提前超额完成集团公司下达的各项指标，并且人均收入逐年攀升。实际上，内部市场化的实施对企业经济效益带来的变化是多方面。
①职工成本意识提高
在内部市场化实施前，由于是矿上直接管理各种成本指标，只是在月初下达生产计划时，对基层单位指令性地定一些材料费、电费等指标，基层管理人员对成本有一定的了解，而基层单位职工心中根本没有成本意识，关心的只有产量和进尺。而在内部市场化实施后，使基层单位的职工对成本和自己的收入有了一个新的认识。每天自己干多少活，出了多少煤，进了多少尺，成本是多少，当班创造的经济效益是多少，当班的工资大约是多少，心中有了一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入。这样在职工中就形成了人人关心成本，处处算计降低成本的局面。内部市场化实施，使得企业的基层单位工资直接与盈亏挂钩，彻底体现多劳多得，不劳不得，亏损额由工资抵补，使职工更充分认识到成本下不来等于没有工资，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入，过去在井下一线职工形成的只要产量和进尺上去了，工资收入肯定低不了的观点现在有了变化，职工在井下议论产量高低的同时，一定也在说成本的多少，并且深深体会到节约一分钱，就盈利一分利的成本管理理念。
②增强创新管理机制意识
内部市场化实施后，企业根据倒算法在每月给基层各单位下达成本指标后，基层单位内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个基层区队就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本，吨煤成本也肯定不会超。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的单位在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工工资。一定程度上使矿上逼着干活的局面变为我找矿上要活干的局面，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。
③调动了职工工作积极性
内部市场化实施及应用使得矿上对基层单位的工资也实行了绩效考核，按考核结果结算工资，彻底体现出多劳多得。多干的工作量由企业管理部（内部市场化管理中心）和财务部计算出来后，当月即可兑现，使职工从多劳中能迅速受益，一定程度上调动了职工工作积极性。由于职工彻底明白了现在都是为自己工作，收入一定的情况下，成本越低，其工资就越高。平时在任务量少的情况下，他们主动组织职工到井下边远死角回收闲置的设备和可以反复利用的材料（内部市场化实施前，根本没有职工自觉、主动去回收可利用物资）；对一些过去不能用的小机器、小配件重新找出来维修改造，修旧利废，由矿有关部门对其进行工作量认定，既为矿上节约了材料投入，延长材料使用周期，又减少了大量的资金投入；同时也使职工工资收入有一定的提高，这都极大地调动了职工工作积极性。
三、结束语
当前，国有煤炭企业出现了一些可喜的变化，随着河南省煤炭资源大整合的开展，国家宏观经济的持续向好，煤炭产品出现了多年来难得的产销两旺局面且价格一直在走高位，煤矿企业经济效益明显提高。但作为煤炭企业我们要牢记几年前煤炭市场疲软时所面临的种种困难，所以，我们应抓住当前这个有利时机，加大企业的改革力度，积极探索能够适应于本企业的经营管理机制，以满足企业发展和经济效益提高的需要。永煤安阳煤业（集团）果园煤业有限责任公司积极推行内部市场化运作机制，虽然在实践中取得了斐然的成绩，但还有待于在实践中进一步的补充、完善和提高，从而更好地为煤矿企业的职工服务，为煤矿企业的发展服务，为国家经济发展服务，同时也为其它类型的工业企业提供了一种可借鉴的管理思维模式。■
[关键词] 市场化 考核 结算 途径
企业是以盈利为目的的组织，盈利是企业的出发点和归宿点。一般说来，企业在国家政策的允许下，通过一定的人力、物力、财力等生产资料的投入，获取最大的资本收入，其收入的货币表现与投入货币表现之商代表着企业的盈利能力。企业生存、发展的基础就是以盈利为前提的，所以企业无时无刻不在想方设法提高企业经济效益，只有这样才有竞争优势，才能生存下去，才能盈利，才有足够的资本去进一步发展与壮大。煤炭企业自古以来就是一个劳动密集的组织，其最初产品就是原煤。原煤价格决定其市场前景，代表着自身竞争力。对煤矿企业来说，成本投入决定原煤价格，所以若想在价格上表现出竞争力，那只有在保证安全生产与职工身心健康的前提下，竟可能的压低成本支出。果园煤业有限责任公司将引入外部市场机制引入企业内部，发挥市场的作用，充分调动职工的积极性与主观能动性，最大限度地创造价值。通过在企业实施内部市场化正是为了加强企业内部管理，提高企业经营管理水平，调动职工的积极性，增强职工市场意识、成本意识、创新意识、节约意识、竞争意识，打破固有的思维模式，从而促进企业取得经济效益的最大化。
一、提高企业经济效益的措施
1.外部市場企业内部化
2.企业内部核算外部市场化
3.通过实施内部市场化提高企业经济效益
二、提高企业经济效益的途径
1.外部市场企业内部化
所谓外部市场企业内部化，就是将外部市场机制引入企业内部各单位，按照市场观念把原来由矿上直接管理的各项指标，通过实行内部市场化核算，将成本全部分解落实到各基层单位，基层单位落实到班组，班组落实到个人的层层分解关系，使个人成为产品成本控制的主体，从生产源头上控制生产成本。矿上和各基层单位之间、基层单位与班组之间、班组与个人之间实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营，按期进行考核，奖罚兑现，使干部职工对低成本、高产出有切身体会，从而调动广大职工的劳动积极性和创造性。只有这样使职工的收入与成本控制有机结合起来，才能真正提高职工的市场意识和成本观念，使企业更具活力，更具发展力，更具竞争力。
2.全成本摸拟市场核算的运作
一方面由企业管理部（内部市场化管理办公室）结合人力资源部、供应部、财务部、各区队制定内部市场化运作制度及机制，通过完善制度及机制，不断修订材料消耗定额，使之趋于科学化、规范化、合理化，非定额材料消耗根据生产任务确定。一旦确定定额即形成制度不得随意更改（特殊情况经公司内部市场化管理办公室结合其它职能部室做临时调整）。矿对区队结算，区队对班组结算、班组对个人结算。基层各单位之间、基层各单位与矿之间往来结算均实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营。在确定各单位保本价的基础上核算各单位保本经营的资金、收入、成本和利润等各项指标。
另一方面反映各单位的成本支出情况。企业管理部（内部市场化管理中心）每月组织相关部室分别核算基层各单位的工资、材料、电费、租赁费和随工资计提的各项费用等成本费用，月底区队将成本费用（区队支出）与矿上结算的工资（劳动收入）结算到班组，班组再将班组成本费用与班组工资结算到个人，从而形成层层间的成本与收入分解，真正实现了区队、班组、个人“自负盈亏”的内部市场化管理模式。由于区队、班组、个人成了自身工资挣多挣少的主导因素，从而提高基层单位的成本意识和管理水平。
2.1.工资考核。即是根据产量、进尺完成量乘以单价，减去各项成本、费用和罚款，最后得出纯收入即净工资。产量高、成本低，区队结算的工资就高，进而班组、职工个人的工资收入自然就高；反之工资收入就降低，如不注意控制成本，有时甚至于连工资也可能拿不到；使成本的高低与职工收入真正挂钩。
2.2.材料费考核。根据井下生产材料需要，考虑地质条件变化的浮动系数，月初在制定生产计划时对材料费实行切块承包。同时建立大型材料、支护材料的回收复用制度，对核定的指标承包基数，根据任务完成量多少的系数进行增加或减少，并且实行节奖超罚，同单位的绩效工资直接挂钩，推动基层的材料节省活动。
2.3.电费考核。实行吨煤电费承包，对矿属各单位根据吨煤电费指标核算出用电计划，每月随生产计划下达各的区队。
2.4.租赁费由主管部门考核，核定指标，下达计划。
通过以上多项指标的考核，使每个单位的工资收入同成本和盈亏挂钩，从而调动职工的成本意识和劳动积极性。
3.通过实施内部市场化提高企业经济效益的原因
推行内部市场化运作机制，是集团公司的硬性任务；并经过对几个兄弟单位的试行才逐步在集团公司各单位推广应用的。由于矿上各种配套措施的制定，使矿上对指标分解后有严格的措施保证这些指标的落实；因此，内部市场化被全矿职工认可且很快就发挥了重要的作用，充分调动了职工工作积极性，使果园煤业有限责任公司在新机制的运作下，每年总是提前超额完成集团公司下达的各项指标，并且人均收入逐年攀升。实际上，内部市场化的实施对企业经济效益带来的变化是多方面。
①职工成本意识提高
在内部市场化实施前，由于是矿上直接管理各种成本指标，只是在月初下达生产计划时，对基层单位指令性地定一些材料费、电费等指标，基层管理人员对成本有一定的了解，而基层单位职工心中根本没有成本意识，关心的只有产量和进尺。而在内部市场化实施后，使基层单位的职工对成本和自己的收入有了一个新的认识。每天自己干多少活，出了多少煤，进了多少尺，成本是多少，当班创造的经济效益是多少，当班的工资大约是多少，心中有了一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入。这样在职工中就形成了人人关心成本，处处算计降低成本的局面。内部市场化实施，使得企业的基层单位工资直接与盈亏挂钩，彻底体现多劳多得，不劳不得，亏损额由工资抵补，使职工更充分认识到成本下不来等于没有工资，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入，过去在井下一线职工形成的只要产量和进尺上去了，工资收入肯定低不了的观点现在有了变化，职工在井下议论产量高低的同时，一定也在说成本的多少，并且深深体会到节约一分钱，就盈利一分利的成本管理理念。
②增强创新管理机制意识
内部市场化实施后，企业根据倒算法在每月给基层各单位下达成本指标后，基层单位内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个基层区队就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本，吨煤成本也肯定不会超。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的单位在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工工资。一定程度上使矿上逼着干活的局面变为我找矿上要活干的局面，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。
③调动了职工工作积极性
内部市场化实施及应用使得矿上对基层单位的工资也实行了绩效考核，按考核结果结算工资，彻底体现出多劳多得。多干的工作量由企业管理部（内部市场化管理中心）和财务部计算出来后，当月即可兑现，使职工从多劳中能迅速受益，一定程度上调动了职工工作积极性。由于职工彻底明白了现在都是为自己工作，收入一定的情况下，成本越低，其工资就越高。平时在任务量少的情况下，他们主动组织职工到井下边远死角回收闲置的设备和可以反复利用的材料（内部市场化实施前，根本没有职工自觉、主动去回收可利用物资）；对一些过去不能用的小机器、小配件重新找出来维修改造，修旧利废，由矿有关部门对其进行工作量认定，既为矿上节约了材料投入，延长材料使用周期，又减少了大量的资金投入；同时也使职工工资收入有一定的提高，这都极大地调动了职工工作积极性。
三、结束语
当前，国有煤炭企业出现了一些可喜的变化，随着河南省煤炭资源大整合的开展，国家宏观经济的持续向好，煤炭产品出现了多年来难得的产销两旺局面且价格一直在走高位，煤矿企业经济效益明显提高。但作为煤炭企业我们要牢记几年前煤炭市场疲软时所面临的种种困难，所以，我们应抓住当前这个有利时机，加大企业的改革力度，积极探索能够适应于本企业的经营管理机制，以满足企业发展和经济效益提高的需要。永煤安阳煤业（集团）果园煤业有限责任公司积极推行内部市场化运作机制，虽然在实践中取得了斐然的成绩，但还有待于在实践中进一步的补充、完善和提高，从而更好地为煤矿企业的职工服务，为煤矿企业的发展服务，为国家经济发展服务，同时也为其它类型的工业企业提供了一种可借鉴的管理思维模式。■