大佬眼中的小业态

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  业态并不是简单地把门店变小,它在选址布局、场景打造、商品挑选、供应链管理、互动营销等方面,都有着特定的“商业真经”。
  从去年开始,几乎隔段时间,就会有巨头涉足小业态的消息被曝出来。
  小业态可谓来势汹汹。
  然而,小业态并不是这么容易玩转的,也不是简单地把门店变小。
  不管是选址布局、场景打造,还是商品挑选、供应链管理,抑或是渠道建设和互动营销,小业态都有着它特定的“商业真经”。
  8月29日~30日,由良品铺子等主办的“2016中国零售创新峰会暨零售业态小型化经营趋势研讨会”在武汉召开。借此机会,《支点》记者和一些大佬,聊了聊小业态经营的秘诀。
  越是小业态,选址越重要
  定位于社区超市,以开设1500-4000平方米门店为主的北京超市发连锁股份有限公司(以下简称“超市发”),近年来把更多精力放在了小业态的打造上,其新开设的1000平方米左右甚至更小的门店越来越多,最小的门店面积只有70平方米。拥有158家门店的它,2015年销售额达42.6亿元。
  在超市发副总裁赵萌看来,超市发之所以能取得这样好的成绩,一个很重要的原因是做好了选址布局。
  “越是小业态,越需要做好选址布局。”赵萌对《支点》记者说。
  赵萌认为,企业首先应在自己的定位之下选址。由于超市发定位为社区超市,因此超市发的选址多集中于社区,服务于2公里半径之内的人群。在这个大的定位之下,则要查看社区周围是否具备有利于带动门店销售的外围环境,比如商圈、学校、医院、车站。
  “选好了位置,还得结合周围环境测算规模。”赵萌补充说,“每个社区的人流密度、居民人均可支配收入,以及门店的租金成本都不一样,即便是小业态也要布局不同大小的门店。”
  那么,究竟有一个怎样的测算标准呢?
  赵萌举例说,对照超市发位于北京市海淀区的蓝润店来看,如果要布局一个1000平方米左右的门店,当地每平方米的租金为5元/天,再加上约1.3倍的公摊成本,每天的租金成本约为6500元。另外,门店需要40名员工,每名员工每月工资约5000元,这样算下来,员工每天的人力成本约6700元。再加上水电等运营成本,门店每天的综合成本在2万多元。而门店毛利率一般在15%左右,日均销售额需达到15万元才能实现盈亏平衡。
  根据调查显示,该区域内居民的年人均可支配收入在8万元以上。其中,用于超市购物的花费大约在10%左右。平均算下来,周围居民购物水平约为60元/次,这就需要每天进入门店的人流量约2500人。那么,该区域内居民户数应在10000户左右。
  赵萌表示,每个地方的租金、人力等成本,以及毛利率和投资回报期都不同,具体情况还得具体分析。但选址布局的底线,可以用成本模型来测算是否能够“打平”,根据成本控制上的相应系数,来判断大概布局多大的门店。
  场景打造,让商品自己会说话
  类似超市发,最初以购物中心、大型超市为主要业态的安徽乐城投资股份有限公司(以下简称“乐城”),于2015年6月开始经营以生鲜商品为主、面积在200-500平方米的小业态“生鲜传奇”。单店日均销售额最高能达到7万元,日均来客量在1200人至1500人之间。目前已有9家门店,年销售额近亿元,这相当于乐城大业态整体业绩的1/5。
  在乐城总经理王卫的眼里,这很大程度上得益于生鲜传奇对门店的场景打造。
  “合理地利用装修设计、商品陈列,能够让商品自己说话。”王卫对《支点》记者说,“从而能刺激消费者产生兴趣,最终购买商品。”
  他举了一个例子。
  生鲜传奇看中的第八家门店,是一个位于合肥市包河区繁华商区的交叉口,实际面积不超过500平方米的两层店面。在此之前,生鲜传奇的门店均为单层店面,不用考虑吸引顾客到第二层。
  “用扶手电梯的方式吸引顾客上楼?”
  这是王卫最初的想法,但很快被他否定,理由很简单——从成本上考虑根本就用不起。他觉得还是应该用设计的方式吸引顾客。
  考虑到生鲜既然是做家庭生意,孩子作为家庭的一部分,虽然他们并不具备独立的购买能力,但却是家庭生意的主要消费力量,如果能吸引到孩子就吸引到了顾客。
  与设计团队一起想了好几个月,王卫想到了一个点。首先将楼梯做成了两半,中间通过平坦的回旋进行分割,转角的平台上修了一个打通上下两层的玻璃房,里面放了一些花花草草,还有几只松鼠。这一下子就成了这家门店的一道亮丽风景线。


  “就因为这个 ‘松鼠屋’,很多大人和小孩每天都要来。”王卫颇为得意地说,这个场景的打造也带动了不少消费。
  王卫表示,除了环境上需要场景打造,商品陈列也一样需要。
  他认为,最首要的原则是易拿易取,不要将商品之间,商品与货架之间排得过紧,要留有一定空间。其次要活用辅助道具,针对一些新奇商品,可以用卡通形象和可爱的文字,向消费者介绍货物来源和用途。此外,还要尽可能地突出商品的美感,如采取一次光学设计,采用小射灯定点照射商品。
  “这样,顾客就愿意去触碰商品,商品才可能被卖掉。”王卫总结道。
  商品挑选,聚焦刚需基本款足矣
  成立于2009年的果多美,一开始便是以销售水果、干果为主的小业态,门店面积多为250平方米左右。目前已有41家门店,单店日均销售达6万元,年销售额接近10亿元。有意思的是,果多美的商品不让挑、不让选,且只有约60个SKU(单品)。相对很多门店少则过百、动辄成千上万的SKU,这个数字略显单薄。
  不过,就像果多美董事总经理张云根所说,正是因为对商品的挑选,聚焦于“小而精”,果多美才有这样的成绩。   “在过去物质匮乏的年代,需要提供丰富的SKU,才能满足消费者的需求。”张云根对《支点》记者说,如今随着生活水平的提高,消费者在购买商品时,都有着自己特定的需求,越来越追求品质和简单。
  “另外,从零售的角度来说,流通效率越高才越有价值,SKU越丰富就意味着流通效率越低。”他补充道,不同的品类,甚至同样品类不同品种,它们之间都存在一定的替代性,如果SKU过于丰富,就很容易形成替代点,导致实际流通效率大大降低。
  按照张云根的说法,这是果多美经过多次测试得到的经验。如果要开设250平方米左右的门店,SKU控制在60左右,流通效率最高。
  数字确定了,又该如何挑选商品呢?
  “商品能够满足消费者的刚需就已足够。”这是张云根给出的答案。
  在这种理念的指导下,果多美每个品类的商品,都分为大众款和精品款,仅有两三个品种。比如,西瓜有口感不错、价格只卖几角钱一斤的地雷瓜,还有价格在一两块、高端一点的蜜童瓜。
  可是,这些商品凭什么能得到消费者的青睐呢?
  “用品质说话是解决问题的核心,所以果多美在挑选商品上有很严格的流程。”张云根介绍说,采购商品时会用仪器检测商品是否安全,也有专门的试吃人员感知口感,达不到标准的都不要。而且,采购上采用松散型合作方式,今天采完不意味着明天继续采,谁的商品好就采谁的。
  目前,果多美每月水果、干果的周转次数为22.4次,水果单独周转率为29.4次。这意味着,果多美每天采购的水果基本当天就能卖完。
  性价比,决定顾客买不买
  身处三线小城市,成立于1998年的濮阳绿城商贸(集团)发展有限公司(以下简称“绿城”),很早就已涉足小业态。除拥有5家绿城购物广场外,还有80多家绿城超市和200多家“万村千乡”农家店。后者的门店面积小的仅有40多平方米,大的也就700多平方米。多年来,一直发展得不错。
  不过,绿城董事长田建忠发现,自2014年起,企业的销售额和销售利润双双下降,日子不再那么好过了。为了改变这种局面,田建忠开始四处考察学习,并于2015年着手对一些门店和管理进行改造。
  令人欣喜的是,变革之后的绿城,业绩大有提升。其中,面积700平方米、位于濮阳市黄河店的绿城超市,日均销售额从2万多元上升到了近4万元,人流量比以往增加了5倍以上。不仅如此,2015年绿城整体销售额接近7亿元。
  用田建忠的话来说,调整之后的“定价策略”,对绿城的发展起了助推器的作用。
  “顾客越来越理性,他们是否购买商品,很重要的一个考量因素就是性价比。”田建忠对《支点》记者说,就是同样的质量比价格,同样的价格比质量,这也就决定了商品不仅品质要好,还要在定价上做到“廉”。
  如何才能让商品做到高性价比呢?
  田建忠的观点是,“通过供应链管理,做到低成本运营”。
  源头采购,便是这一观念下的举措。田建忠分析称,源头采购省去了大量中间流通环节,不仅使得采购成本下降,而且会使得商品,特别是生鲜商品的损耗降低。
  于是,绿城的生鲜商品很多变成了基地直采。比如到甘肃采购花牛苹果、到新疆采购库尔勒香梨、到宁夏采购硒砂瓜、到赣南采购脐橙等。还有很多商品则直接拿下厂家的区域代理权,比如光明的低温牛奶、伊利的常温牛奶、线上品牌三只松鼠的坚果等。进口商品也在加大直采比例,比如德国阿道夫洗发水、日本狮王牙膏、法国的依云矿泉水等。
  “此外,使用现金采购的方式,能让成本继续下降。”田建忠道出了零售供货体系的一个秘密。
  原来,在以往的零售体系中,大型商超因为SKU过多,而且周转率低,常常需要供应商为他们垫付大量资金,导致供应商承受巨大的压款压力。而为了获得一定的利益,供应商提供给商超的商品成本就会高一些。
  如今,更多的小业态为了降低采购成本,提高性价比优势,进而形成低成本和高周转的良性循环,越来越多采用现金采购的方式。
  田建忠透露,采取这些方式之后,采购成本大约能降低15%。在保障品质的基础之上,也能在价格上更有竞争力,极大地带动商品销售。
  互动营销,让交流变成交易
  2006年在武汉开出第一家店,以经营休闲零食为主的湖北良品铺子有限公司(以下简称“良品铺子”),目前在湖北、湖南、江西等省份已拥有2000多家门店。这些门店面积多在几十平方米,大的也就100多平方米。
  就是这样一种小业态,2015年销售额达45亿元。其中,线上销售额为12亿元。而且,这些数据还在保持增长态势,预计今年整体销售额能达到65亿元,线上销售额约20亿元。
  在良品铺子董事长杨红春看来,良品铺子之所以能够取得这样的成绩,其中一个很重要的原因便是——互联网给了小业态更多的发展机会,不仅在渠道上多了线上交付通路,在与消费者的交流通路上,也变得更加有效和快捷。
  “交流和交易不再割裂,而是互为一体相互转化,这就导致营销方式也发生了很大变化,即用户体验是营销的一切。”杨红春对《支点》记者说,而用户体验又在交流和交易中产生,因此,就要通过线上线下互动营销的方式,在交流的同时完成交易,把用户体验做好。
  今年欧洲杯期间,良品铺子推出的“看球零食桶”就是一个案例。
  6月初,在欧洲杯来临之前,良品铺子通过微博、微信、门店等线上线下方式,向粉丝们征集“看球零食桶”的产品设计和广告语。最终,“看球零食桶”采用了粉丝们的建议,产品根据看球的场景设计,分为男、女两款。外包装上的广告语也是根据粉丝参与投票,选出了粉丝们对爱看球的他或者不爱看球的她想说的话。比如,针对男款有“出手要快,动作要帅”、“今天你陪我看球,明天我陪你刷卡”。针对女款有“姐看的不是球,是帅哥”、“陪看,没有吃的我不约”。
  不仅如此,在欧洲杯期间,良品铺子还联合直播网红们,一边直播赛况,一边表演“看球零食桶”的100种花式吃法,鼓励粉丝积极参与互动。决赛当天,良品铺子还邀直播网红们与粉丝们一起,到门店看球赛互动。
  这为良品铺子增加了不少人气。参与欧洲杯话题讨论累计有120多万人,直播视频播放累计超过15万次,线上增粉超过3万人,销售转化达数千万元。
  类似的互动营销案例还有很多。
  这也让杨红春深信,让用户一起参与和创造的营销方式,能产生不一样的销售效果。
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