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业态并不是简单地把门店变小，它在选址布局、场景打造、商品挑选、供应链管理、互动营销等方面，都有着特定的“商业真经”。
从去年开始，几乎隔段时间，就会有巨头涉足小业态的消息被曝出来。
小业态可谓来势汹汹。
然而，小业态并不是这么容易玩转的，也不是简单地把门店变小。
不管是选址布局、场景打造，还是商品挑选、供应链管理，抑或是渠道建设和互动营销，小业态都有着它特定的“商业真经”。
8月29日～30日，由良品铺子等主办的“2016中国零售创新峰会暨零售业态小型化经营趋势研讨会”在武汉召开。借此机会，《支点》记者和一些大佬，聊了聊小业态经营的秘诀。
越是小业态，选址越重要
定位于社区超市，以开设1500-4000平方米门店为主的北京超市发连锁股份有限公司（以下简称“超市发”），近年来把更多精力放在了小业态的打造上，其新开设的1000平方米左右甚至更小的门店越来越多，最小的门店面积只有70平方米。拥有158家门店的它，2015年销售额达42.6亿元。
在超市发副总裁赵萌看来，超市发之所以能取得这样好的成绩，一个很重要的原因是做好了选址布局。
“越是小业态，越需要做好选址布局。”赵萌对《支点》记者说。
赵萌认为，企业首先应在自己的定位之下选址。由于超市发定位为社区超市，因此超市发的选址多集中于社区，服务于2公里半径之内的人群。在这个大的定位之下，则要查看社区周围是否具备有利于带动门店销售的外围环境，比如商圈、学校、医院、车站。
“选好了位置，还得结合周围环境测算规模。”赵萌补充说，“每个社区的人流密度、居民人均可支配收入，以及门店的租金成本都不一样，即便是小业态也要布局不同大小的门店。”
那么，究竟有一个怎样的测算标准呢？
赵萌举例说，对照超市发位于北京市海淀区的蓝润店来看，如果要布局一个1000平方米左右的门店，当地每平方米的租金为5元/天，再加上约1.3倍的公摊成本，每天的租金成本约为6500元。另外，门店需要40名员工，每名员工每月工资约5000元，这样算下来，员工每天的人力成本约6700元。再加上水电等运营成本，门店每天的综合成本在2万多元。而门店毛利率一般在15%左右，日均销售额需达到15万元才能实现盈亏平衡。
根据调查显示，该区域内居民的年人均可支配收入在8万元以上。其中，用于超市购物的花费大约在10%左右。平均算下来，周围居民购物水平约为60元/次，这就需要每天进入门店的人流量约2500人。那么，该区域内居民户数应在10000户左右。
赵萌表示，每个地方的租金、人力等成本，以及毛利率和投资回报期都不同，具体情况还得具体分析。但选址布局的底线，可以用成本模型来测算是否能够“打平”，根据成本控制上的相应系数，来判断大概布局多大的门店。
场景打造，让商品自己会说话
类似超市发，最初以购物中心、大型超市为主要业态的安徽乐城投资股份有限公司（以下简称“乐城”），于2015年6月开始经营以生鲜商品为主、面积在200-500平方米的小业态“生鲜传奇”。单店日均销售额最高能达到7万元，日均来客量在1200人至1500人之间。目前已有9家门店，年销售额近亿元，这相当于乐城大业态整体业绩的1/5。
在乐城总经理王卫的眼里，这很大程度上得益于生鲜传奇对门店的场景打造。
“合理地利用装修设计、商品陈列，能够让商品自己说话。”王卫对《支点》记者说，“从而能刺激消费者产生兴趣，最终购买商品。”
他举了一个例子。
生鲜传奇看中的第八家门店，是一个位于合肥市包河区繁华商区的交叉口，实际面积不超过500平方米的两层店面。在此之前，生鲜传奇的门店均为单层店面，不用考虑吸引顾客到第二层。
“用扶手电梯的方式吸引顾客上楼？”
这是王卫最初的想法，但很快被他否定，理由很简单——从成本上考虑根本就用不起。他觉得还是应该用设计的方式吸引顾客。
考虑到生鲜既然是做家庭生意，孩子作为家庭的一部分，虽然他们并不具备独立的购买能力，但却是家庭生意的主要消费力量，如果能吸引到孩子就吸引到了顾客。
与设计团队一起想了好几个月，王卫想到了一个点。首先将楼梯做成了两半，中间通过平坦的回旋进行分割，转角的平台上修了一个打通上下两层的玻璃房，里面放了一些花花草草，还有几只松鼠。这一下子就成了这家门店的一道亮丽风景线。
“就因为这个 ‘松鼠屋’，很多大人和小孩每天都要来。”王卫颇为得意地说，这个场景的打造也带动了不少消费。
王卫表示，除了环境上需要场景打造，商品陈列也一样需要。
他认为，最首要的原则是易拿易取，不要将商品之间，商品与货架之间排得过紧，要留有一定空间。其次要活用辅助道具，针对一些新奇商品，可以用卡通形象和可爱的文字，向消费者介绍货物来源和用途。此外，还要尽可能地突出商品的美感，如采取一次光学设计，采用小射灯定点照射商品。
“这样，顾客就愿意去触碰商品，商品才可能被卖掉。”王卫总结道。
商品挑选，聚焦刚需基本款足矣
成立于2009年的果多美，一开始便是以销售水果、干果为主的小业态，门店面积多为250平方米左右。目前已有41家门店，单店日均销售达6万元，年销售额接近10亿元。有意思的是，果多美的商品不让挑、不让选，且只有约60个SKU（单品）。相对很多门店少则过百、动辄成千上万的SKU，这个数字略显单薄。
不过，就像果多美董事总经理张云根所说，正是因为对商品的挑选，聚焦于“小而精”，果多美才有这样的成绩。 “在过去物质匮乏的年代，需要提供丰富的SKU，才能满足消费者的需求。”张云根对《支点》记者说，如今随着生活水平的提高，消费者在购买商品时，都有着自己特定的需求，越来越追求品质和简单。
“另外，从零售的角度来说，流通效率越高才越有价值，SKU越丰富就意味着流通效率越低。”他补充道，不同的品类，甚至同样品类不同品种，它们之间都存在一定的替代性，如果SKU过于丰富，就很容易形成替代点，导致实际流通效率大大降低。
按照张云根的说法，这是果多美经过多次测试得到的经验。如果要开设250平方米左右的门店，SKU控制在60左右，流通效率最高。
数字确定了，又该如何挑选商品呢？
“商品能够满足消费者的刚需就已足够。”这是张云根给出的答案。
在这种理念的指导下，果多美每个品类的商品，都分为大众款和精品款，仅有两三个品种。比如，西瓜有口感不错、价格只卖几角钱一斤的地雷瓜，还有价格在一两块、高端一点的蜜童瓜。
可是，这些商品凭什么能得到消费者的青睐呢？
“用品质说话是解决问题的核心，所以果多美在挑选商品上有很严格的流程。”张云根介绍说，采购商品时会用仪器检测商品是否安全，也有专门的试吃人员感知口感，达不到标准的都不要。而且，采购上采用松散型合作方式，今天采完不意味着明天继续采，谁的商品好就采谁的。
目前，果多美每月水果、干果的周转次数为22.4次，水果单独周转率为29.4次。这意味着，果多美每天采购的水果基本当天就能卖完。
性价比，决定顾客买不买
身处三线小城市，成立于1998年的濮阳绿城商贸（集团）发展有限公司（以下简称“绿城”），很早就已涉足小业态。除拥有5家绿城购物广场外，还有80多家绿城超市和200多家“万村千乡”农家店。后者的门店面积小的仅有40多平方米，大的也就700多平方米。多年来，一直发展得不错。
不过，绿城董事长田建忠发现，自2014年起，企业的销售额和销售利润双双下降，日子不再那么好过了。为了改变这种局面，田建忠开始四处考察学习，并于2015年着手对一些门店和管理进行改造。
令人欣喜的是，变革之后的绿城，业绩大有提升。其中，面积700平方米、位于濮阳市黄河店的绿城超市，日均销售额从2万多元上升到了近4万元，人流量比以往增加了5倍以上。不仅如此，2015年绿城整体销售额接近7亿元。
用田建忠的话来说，调整之后的“定价策略”，对绿城的发展起了助推器的作用。
“顾客越来越理性，他们是否购买商品，很重要的一个考量因素就是性价比。”田建忠对《支点》记者说，就是同样的质量比价格，同样的价格比质量，这也就决定了商品不仅品质要好，还要在定价上做到“廉”。
如何才能让商品做到高性价比呢？
田建忠的观点是，“通过供应链管理，做到低成本运营”。
源头采购，便是这一观念下的举措。田建忠分析称，源头采购省去了大量中间流通环节，不仅使得采购成本下降，而且会使得商品，特别是生鲜商品的损耗降低。
于是，绿城的生鲜商品很多变成了基地直采。比如到甘肃采购花牛苹果、到新疆采购库尔勒香梨、到宁夏采购硒砂瓜、到赣南采购脐橙等。还有很多商品则直接拿下厂家的区域代理权，比如光明的低温牛奶、伊利的常温牛奶、线上品牌三只松鼠的坚果等。进口商品也在加大直采比例，比如德国阿道夫洗发水、日本狮王牙膏、法国的依云矿泉水等。
“此外，使用现金采购的方式，能让成本继续下降。”田建忠道出了零售供货体系的一个秘密。
原来，在以往的零售体系中，大型商超因为SKU过多，而且周转率低，常常需要供应商为他们垫付大量资金，导致供应商承受巨大的压款压力。而为了获得一定的利益，供应商提供给商超的商品成本就会高一些。
如今，更多的小业态为了降低采购成本，提高性价比优势，进而形成低成本和高周转的良性循环，越来越多采用现金采购的方式。
田建忠透露，采取这些方式之后，采购成本大约能降低15%。在保障品质的基础之上，也能在价格上更有竞争力，极大地带动商品销售。
互动营销，让交流变成交易
2006年在武汉开出第一家店，以经营休闲零食为主的湖北良品铺子有限公司（以下简称“良品铺子”），目前在湖北、湖南、江西等省份已拥有2000多家门店。这些门店面积多在几十平方米，大的也就100多平方米。
就是这样一种小业态，2015年销售额达45亿元。其中，线上销售额为12亿元。而且，这些数据还在保持增长态势，预计今年整体销售额能达到65亿元，线上销售额约20亿元。
在良品铺子董事长杨红春看来，良品铺子之所以能够取得这样的成绩，其中一个很重要的原因便是——互联网给了小业态更多的发展机会，不仅在渠道上多了线上交付通路，在与消费者的交流通路上，也变得更加有效和快捷。
“交流和交易不再割裂，而是互为一体相互转化，这就导致营销方式也发生了很大变化，即用户体验是营销的一切。”杨红春对《支点》记者说，而用户体验又在交流和交易中产生，因此，就要通过线上线下互动营销的方式，在交流的同时完成交易，把用户体验做好。
今年欧洲杯期间，良品铺子推出的“看球零食桶”就是一个案例。
6月初，在欧洲杯来临之前，良品铺子通过微博、微信、门店等线上线下方式，向粉丝们征集“看球零食桶”的产品设计和广告语。最终，“看球零食桶”采用了粉丝们的建议，产品根据看球的场景设计，分为男、女两款。外包装上的广告语也是根据粉丝参与投票，选出了粉丝们对爱看球的他或者不爱看球的她想说的话。比如，针对男款有“出手要快，动作要帅”、“今天你陪我看球，明天我陪你刷卡”。针对女款有“姐看的不是球，是帅哥”、“陪看，没有吃的我不约”。
不仅如此，在欧洲杯期间，良品铺子还联合直播网红们，一边直播赛况，一边表演“看球零食桶”的100种花式吃法，鼓励粉丝积极参与互动。决赛当天，良品铺子还邀直播网红们与粉丝们一起，到门店看球赛互动。
这为良品铺子增加了不少人气。参与欧洲杯话题讨论累计有120多万人，直播视频播放累计超过15万次，线上增粉超过3万人，销售转化达数千万元。
类似的互动营销案例还有很多。
这也让杨红春深信，让用户一起参与和创造的营销方式，能产生不一样的销售效果。
从去年开始，几乎隔段时间，就会有巨头涉足小业态的消息被曝出来。
小业态可谓来势汹汹。
然而，小业态并不是这么容易玩转的，也不是简单地把门店变小。
不管是选址布局、场景打造，还是商品挑选、供应链管理，抑或是渠道建设和互动营销，小业态都有着它特定的“商业真经”。
8月29日～30日，由良品铺子等主办的“2016中国零售创新峰会暨零售业态小型化经营趋势研讨会”在武汉召开。借此机会，《支点》记者和一些大佬，聊了聊小业态经营的秘诀。
越是小业态，选址越重要
定位于社区超市，以开设1500-4000平方米门店为主的北京超市发连锁股份有限公司（以下简称“超市发”），近年来把更多精力放在了小业态的打造上，其新开设的1000平方米左右甚至更小的门店越来越多，最小的门店面积只有70平方米。拥有158家门店的它，2015年销售额达42.6亿元。
在超市发副总裁赵萌看来，超市发之所以能取得这样好的成绩，一个很重要的原因是做好了选址布局。
“越是小业态，越需要做好选址布局。”赵萌对《支点》记者说。
赵萌认为，企业首先应在自己的定位之下选址。由于超市发定位为社区超市，因此超市发的选址多集中于社区，服务于2公里半径之内的人群。在这个大的定位之下，则要查看社区周围是否具备有利于带动门店销售的外围环境，比如商圈、学校、医院、车站。
“选好了位置，还得结合周围环境测算规模。”赵萌补充说，“每个社区的人流密度、居民人均可支配收入，以及门店的租金成本都不一样，即便是小业态也要布局不同大小的门店。”
那么，究竟有一个怎样的测算标准呢？
赵萌举例说，对照超市发位于北京市海淀区的蓝润店来看，如果要布局一个1000平方米左右的门店，当地每平方米的租金为5元/天，再加上约1.3倍的公摊成本，每天的租金成本约为6500元。另外，门店需要40名员工，每名员工每月工资约5000元，这样算下来，员工每天的人力成本约6700元。再加上水电等运营成本，门店每天的综合成本在2万多元。而门店毛利率一般在15%左右，日均销售额需达到15万元才能实现盈亏平衡。
根据调查显示，该区域内居民的年人均可支配收入在8万元以上。其中，用于超市购物的花费大约在10%左右。平均算下来，周围居民购物水平约为60元/次，这就需要每天进入门店的人流量约2500人。那么，该区域内居民户数应在10000户左右。
赵萌表示，每个地方的租金、人力等成本，以及毛利率和投资回报期都不同，具体情况还得具体分析。但选址布局的底线，可以用成本模型来测算是否能够“打平”，根据成本控制上的相应系数，来判断大概布局多大的门店。
场景打造，让商品自己会说话
类似超市发，最初以购物中心、大型超市为主要业态的安徽乐城投资股份有限公司（以下简称“乐城”），于2015年6月开始经营以生鲜商品为主、面积在200-500平方米的小业态“生鲜传奇”。单店日均销售额最高能达到7万元，日均来客量在1200人至1500人之间。目前已有9家门店，年销售额近亿元，这相当于乐城大业态整体业绩的1/5。
在乐城总经理王卫的眼里，这很大程度上得益于生鲜传奇对门店的场景打造。
“合理地利用装修设计、商品陈列，能够让商品自己说话。”王卫对《支点》记者说，“从而能刺激消费者产生兴趣，最终购买商品。”
他举了一个例子。
生鲜传奇看中的第八家门店，是一个位于合肥市包河区繁华商区的交叉口，实际面积不超过500平方米的两层店面。在此之前，生鲜传奇的门店均为单层店面，不用考虑吸引顾客到第二层。
“用扶手电梯的方式吸引顾客上楼？”
这是王卫最初的想法，但很快被他否定，理由很简单——从成本上考虑根本就用不起。他觉得还是应该用设计的方式吸引顾客。
考虑到生鲜既然是做家庭生意，孩子作为家庭的一部分，虽然他们并不具备独立的购买能力，但却是家庭生意的主要消费力量，如果能吸引到孩子就吸引到了顾客。
与设计团队一起想了好几个月，王卫想到了一个点。首先将楼梯做成了两半，中间通过平坦的回旋进行分割，转角的平台上修了一个打通上下两层的玻璃房，里面放了一些花花草草，还有几只松鼠。这一下子就成了这家门店的一道亮丽风景线。
“就因为这个 ‘松鼠屋’，很多大人和小孩每天都要来。”王卫颇为得意地说，这个场景的打造也带动了不少消费。
王卫表示，除了环境上需要场景打造，商品陈列也一样需要。
他认为，最首要的原则是易拿易取，不要将商品之间，商品与货架之间排得过紧，要留有一定空间。其次要活用辅助道具，针对一些新奇商品，可以用卡通形象和可爱的文字，向消费者介绍货物来源和用途。此外，还要尽可能地突出商品的美感，如采取一次光学设计，采用小射灯定点照射商品。
“这样，顾客就愿意去触碰商品，商品才可能被卖掉。”王卫总结道。
商品挑选，聚焦刚需基本款足矣
成立于2009年的果多美，一开始便是以销售水果、干果为主的小业态，门店面积多为250平方米左右。目前已有41家门店，单店日均销售达6万元，年销售额接近10亿元。有意思的是，果多美的商品不让挑、不让选，且只有约60个SKU（单品）。相对很多门店少则过百、动辄成千上万的SKU，这个数字略显单薄。
不过，就像果多美董事总经理张云根所说，正是因为对商品的挑选，聚焦于“小而精”，果多美才有这样的成绩。 “在过去物质匮乏的年代，需要提供丰富的SKU，才能满足消费者的需求。”张云根对《支点》记者说，如今随着生活水平的提高，消费者在购买商品时，都有着自己特定的需求，越来越追求品质和简单。
“另外，从零售的角度来说，流通效率越高才越有价值，SKU越丰富就意味着流通效率越低。”他补充道，不同的品类，甚至同样品类不同品种，它们之间都存在一定的替代性，如果SKU过于丰富，就很容易形成替代点，导致实际流通效率大大降低。
按照张云根的说法，这是果多美经过多次测试得到的经验。如果要开设250平方米左右的门店，SKU控制在60左右，流通效率最高。
数字确定了，又该如何挑选商品呢？
“商品能够满足消费者的刚需就已足够。”这是张云根给出的答案。
在这种理念的指导下，果多美每个品类的商品，都分为大众款和精品款，仅有两三个品种。比如，西瓜有口感不错、价格只卖几角钱一斤的地雷瓜，还有价格在一两块、高端一点的蜜童瓜。
可是，这些商品凭什么能得到消费者的青睐呢？
“用品质说话是解决问题的核心，所以果多美在挑选商品上有很严格的流程。”张云根介绍说，采购商品时会用仪器检测商品是否安全，也有专门的试吃人员感知口感，达不到标准的都不要。而且，采购上采用松散型合作方式，今天采完不意味着明天继续采，谁的商品好就采谁的。
目前，果多美每月水果、干果的周转次数为22.4次，水果单独周转率为29.4次。这意味着，果多美每天采购的水果基本当天就能卖完。
性价比，决定顾客买不买
身处三线小城市，成立于1998年的濮阳绿城商贸（集团）发展有限公司（以下简称“绿城”），很早就已涉足小业态。除拥有5家绿城购物广场外，还有80多家绿城超市和200多家“万村千乡”农家店。后者的门店面积小的仅有40多平方米，大的也就700多平方米。多年来，一直发展得不错。
不过，绿城董事长田建忠发现，自2014年起，企业的销售额和销售利润双双下降，日子不再那么好过了。为了改变这种局面，田建忠开始四处考察学习，并于2015年着手对一些门店和管理进行改造。
令人欣喜的是，变革之后的绿城，业绩大有提升。其中，面积700平方米、位于濮阳市黄河店的绿城超市，日均销售额从2万多元上升到了近4万元，人流量比以往增加了5倍以上。不仅如此，2015年绿城整体销售额接近7亿元。
用田建忠的话来说，调整之后的“定价策略”，对绿城的发展起了助推器的作用。
“顾客越来越理性，他们是否购买商品，很重要的一个考量因素就是性价比。”田建忠对《支点》记者说，就是同样的质量比价格，同样的价格比质量，这也就决定了商品不仅品质要好，还要在定价上做到“廉”。
如何才能让商品做到高性价比呢？
田建忠的观点是，“通过供应链管理，做到低成本运营”。
源头采购，便是这一观念下的举措。田建忠分析称，源头采购省去了大量中间流通环节，不仅使得采购成本下降，而且会使得商品，特别是生鲜商品的损耗降低。
于是，绿城的生鲜商品很多变成了基地直采。比如到甘肃采购花牛苹果、到新疆采购库尔勒香梨、到宁夏采购硒砂瓜、到赣南采购脐橙等。还有很多商品则直接拿下厂家的区域代理权，比如光明的低温牛奶、伊利的常温牛奶、线上品牌三只松鼠的坚果等。进口商品也在加大直采比例，比如德国阿道夫洗发水、日本狮王牙膏、法国的依云矿泉水等。
“此外，使用现金采购的方式，能让成本继续下降。”田建忠道出了零售供货体系的一个秘密。
原来，在以往的零售体系中，大型商超因为SKU过多，而且周转率低，常常需要供应商为他们垫付大量资金，导致供应商承受巨大的压款压力。而为了获得一定的利益，供应商提供给商超的商品成本就会高一些。
如今，更多的小业态为了降低采购成本，提高性价比优势，进而形成低成本和高周转的良性循环，越来越多采用现金采购的方式。
田建忠透露，采取这些方式之后，采购成本大约能降低15%。在保障品质的基础之上，也能在价格上更有竞争力，极大地带动商品销售。
互动营销，让交流变成交易
2006年在武汉开出第一家店，以经营休闲零食为主的湖北良品铺子有限公司（以下简称“良品铺子”），目前在湖北、湖南、江西等省份已拥有2000多家门店。这些门店面积多在几十平方米，大的也就100多平方米。
就是这样一种小业态，2015年销售额达45亿元。其中，线上销售额为12亿元。而且，这些数据还在保持增长态势，预计今年整体销售额能达到65亿元，线上销售额约20亿元。
在良品铺子董事长杨红春看来，良品铺子之所以能够取得这样的成绩，其中一个很重要的原因便是——互联网给了小业态更多的发展机会，不仅在渠道上多了线上交付通路，在与消费者的交流通路上，也变得更加有效和快捷。
“交流和交易不再割裂，而是互为一体相互转化，这就导致营销方式也发生了很大变化，即用户体验是营销的一切。”杨红春对《支点》记者说，而用户体验又在交流和交易中产生，因此，就要通过线上线下互动营销的方式，在交流的同时完成交易，把用户体验做好。
今年欧洲杯期间，良品铺子推出的“看球零食桶”就是一个案例。
6月初，在欧洲杯来临之前，良品铺子通过微博、微信、门店等线上线下方式，向粉丝们征集“看球零食桶”的产品设计和广告语。最终，“看球零食桶”采用了粉丝们的建议，产品根据看球的场景设计，分为男、女两款。外包装上的广告语也是根据粉丝参与投票，选出了粉丝们对爱看球的他或者不爱看球的她想说的话。比如，针对男款有“出手要快，动作要帅”、“今天你陪我看球，明天我陪你刷卡”。针对女款有“姐看的不是球，是帅哥”、“陪看，没有吃的我不约”。
不仅如此，在欧洲杯期间，良品铺子还联合直播网红们，一边直播赛况，一边表演“看球零食桶”的100种花式吃法，鼓励粉丝积极参与互动。决赛当天，良品铺子还邀直播网红们与粉丝们一起，到门店看球赛互动。
这为良品铺子增加了不少人气。参与欧洲杯话题讨论累计有120多万人，直播视频播放累计超过15万次，线上增粉超过3万人，销售转化达数千万元。
类似的互动营销案例还有很多。
这也让杨红春深信，让用户一起参与和创造的营销方式，能产生不一样的销售效果。