据说，在南美洲的巴西，不懂足球的人不会被选为总统，因为不关心足球的人，就得不到大多数人的尊重和拥护，“足球”已是巴西“国民文化”重要的一部分；而在法国，不懂葡萄酒的人也被人们认为“没文化”，上不了档次，难以得到上层社会的认可。
　　在中国，把没文化的人叫做“文盲”，俗话说“没有文化的军队，是愚蠢的军队”。此结论对企业同样适用，一个企业没有属于自己的优秀文化，就等于没有灵魂，其生命之路是走不长的。
　　开好一个门店，可以靠“老板”个人的优秀；办好一个中型企业，就要靠一个优秀的团队；而管好一个大型企业就必须靠成熟的企业文化。不过，近年来管理学界对“企业文化”的解释不止一种，有意无意间，“企业文化”被披上了玄妙的外纱。
　　“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
　　上个世纪的八、九十年代，企业管理学界的注意力大都集中在管理机制、规章制度、基础工作、软件技术的应用等方面。但进入21世纪之后，人们越来越发现，虽然所做的这一切都是对的，但是这一切还都必须靠“企业文化”来粘合、盘整、条理与统帅，否则，仍然会矛盾重重，内耗不断，效率低下。
　　不少企业在外地设立了分公司、办事处，但依然很难上下协调一致，办好事情。一些公司学习肯德基、麦当劳搞起了连锁经营，但往往是连而不锁，各自“为政”,原因是只学了人家的皮毛，根本没学会怎样建立连锁经营企业的文化体系。我们很多曾经优秀后来落伍，甚至破产倒闭的企业，失败的一个很重要原因就是在对分、子公司的管理失控；连“跨省”的公司都办不好，更不要说管“跨国公司”了。最复杂也是最简单的原因，就是缺乏统帅人们灵魂的优秀企业文化。
　　国外有很多知名跨国集团的分、子公司遍布全世界，经营规模多达几百亿甚至上千亿美元，管理的复杂程度极高。其正常运转靠什么呢？除了现代数字化的远程监控系统，还必须靠多年传承下来的企业文化，靠与之相匹配相适应的价值观和行为准则。
　　我国改革开放以来成功的一批企业家，大都担当决策者的角色。但有谁想过，自己离开后，企业是否还能有序地发展下去？万科的王石，就想试一把，想靠企业制度文化去管理企业，即靠“法治”而不要“人治”；张瑞敏曾非常羡慕国外的大型企业，“领导人一代一代换下去，依然能保持非常强的竞争力历经百年而不衰，这才是真的不简单”，而“中国企业往往是一个领导人换了，一切就都变了，甚至这个企业就不见了”。
　　这些现象说明我国企业文化的不成熟，文化的力量还很脆弱，还不足以系统地、深层地影响大多数人的价值观和具体行为。
　　在江浙，流传着“有什么样的老板就有什么样的企业文化”的说法，细想一下不无道理。老板是企业的投资所有者、决策者，其他人属于从属地位，人们为了自己的生存，一般都不愿得罪老板，会按老板的意图行事，这是最起码的道理。久而久之就会养成一种办事的“明规则”和“潜规则”。这就是文化，是带有老板极强个人色彩的文化。所以，企业的领导者首先要有这种意识，要意识到自己的言行、喜好、倾向甚至习惯都会影响到员工的思想。而这些很可能成为本企业文化的要素，也许是有益的，也许是有害的。
　　因此，一个企业文化的建设要从“老板”抓起。“老板”如果不懂或不重视自己企业的文化建设，那就是“文盲”了。“文盲”能成功地创建一个家业，但一定管不好一个企业。所以，“文盲”企业的命应该而且一定是短暂的。