对于52岁的万豪敦来说，在2011年4月接手飞利浦这家庞大的跨国公司并出任首席执行官一职，似乎并不是一个特别好的时机。彼时，欧债危机四处蔓延，全球经济低迷不振，飞利浦深陷下滑泥潭。然而，对于一名从26岁起就加盟飞利浦的老员工来说，在这个时候升至这家公司管理层的头把交椅，或许恰恰是瓜熟蒂落，顺理成章。
　　10月中旬的一天下午，在飞利浦位于荷兰南部埃因霍温的总部大楼里，万豪敦随意坐在一把座椅上：富有质感的金属支腿，厚实圆润的椅面，颇有飞利浦这一品牌之“精于心、简于形”承诺的韵味。
　　尽管欧债危机的阴霾尚未散去，飞利浦的转型阵痛依然延续，但万豪敦接受《财经国家周刊》记者采访时的心情似乎并未受到这诸多未知因素的干扰，语速平缓、语调温和，给人的感觉恰如他办公室里柔和光线般温暖。这位面庞瘦削、满头银发的长者，向记者如数家珍地介绍了他管理的庞大帝国，其中不时穿插诸多翔实的数据，这成为他对这家已有121年历史的企业了如指掌的明证。
　　自救
　　1891年，飞利浦公司在埃因霍温成立。作为一家生产碳丝灯泡的公司，其发展进程基本上成为一部浓缩了人类社会电子科技进步的历史书。在这家公司的第一个100年里，他们成功地成为了世界上最大的电子公司，员工总人数超过10万人。然而，就在跨越21世纪的门槛时，飞利浦却开始走上了下坡路。1999年，飞利浦的盈收和员工数量都开始出现下降。
　　2011年10月，就在万豪敦接掌飞利浦大约半年之后，该公司的三季报显示各项财务指标均出现了大幅下降，其中净利润同比下滑85.9%。也正是在这份财报公布之际，飞利浦宣布了全球4500人的裁员计划，这是一个令飞利浦异常尴尬的时刻。
　　“飞利浦是一个拥有着121年悠久历史的跨国公司。在医疗保健、节能照明和消费产品领域，我们已经在市场中树立了非常良好的品牌形象，而裁员是对我们未来发展的一个极好的保障。”
　　万豪敦解释说，在2011年4月，当他当上首席执行官的时候，已经意识到飞利浦的市场观念、文化观念、组织架构和顾客导向等等都有很大的改善空间。也正是出于这个原因，他开始进行名为“加速成长”的公司转型系列举措，并开始以创新为重点来改善经营和提高业绩。
　　经过和公司股东们的交流，他们已经达成一致意见，认为飞利浦自身依然蕴藏着极大的潜力等待释放，完全可以给客户带来更多有意义、能改善人们生活的创新产品。
　　于是，万豪敦开始带领着飞利浦走上了转型之路。
　　“任何优秀的企业，都会一手抓削减成本，另外一手抓增加投资，飞利浦也正是这么做的。所以，我对飞利浦的成本结构进行了深入的分析，研究究竟是什么原因让飞利浦能够成为一个伟大的企业，后来，我发现，飞利浦的研发投入超过了营业收入的7%。”
　　万豪敦改革的另一个目的是，减少那些无助于提高管理和实现发展的费用开销，让所有的资金使用都能有助于实现公司的增长。
　　他希望，飞利浦在创新与研发方面增加投入，为人们提供更多他们所需要的产品，同时也期待借助更好的产品不断改善人们的生活。
　　“如果你环顾整个世界，特别是欧洲，就会发现我们正处于严重的危机之中，全球的增长也在放缓。但我们对自己说，危机不是借口，我们需要自救。无论世界发生什么事，我们都应该好好地表现自己。”
　　万豪敦介绍，飞利浦正在减少对欧洲市场上的投资，将这部分资本转投到眼前具有商机的市场上去。他认为，中东、俄罗斯、中国等都会有强劲的增长。他们一方面将注意力放在具有机会的潜力市场上面，同时也在增长缓慢的市场里进行调整。
　　“我想，尽管全球经济疲软，但我们目前的这个药方正在起作用。”
　　与最低谷时的1999年相比，飞利浦的表现已经开始好转。2012年，有两个季报的数据证明，飞利浦已经回到了市场的轨道上，并恢复了股东们的信心。
　　转型
　　作为一家从照明行业起家的公司，飞利浦历经多年的发展后，形成了三大业务板块，即医疗保健、照明和消费者业务。在万豪敦看来，如今，飞利浦必须要将业务中心从照明的老本行转移到医疗保健方面。
　　“我们的使命是进行有价值和有意义的创新，以提高人们的生活质量。面对如今的挑战，我们常常思考，如何才能使我们的创新更有价值？”
　　显然，在提出这个问题之前，万豪敦已经有了答案：从全球范围来看，医疗市场正呈现出一个增长的趋势。过去，美国曾是最大的市场；如今，中国已然成为医疗保健业的第二大市场。随着人口老龄化时代的到来，像慢性阻塞性肺病、心脏病这样的慢性病等疾病都呈现出增长的趋势。人们的寿命增加了以后，慢性病也随之增加，而科技能够改变这一切。
　　“我相信我们的创新能够使医疗保健系统更加健全、更加有效，对于病患来说能够带来更好的结果。这就是我们为何决定要在医疗保健领域加大创新的原因。”
　　回顾历史，或许可以说如今飞利浦业务上的重心转移并非无迹可寻。飞利浦在医疗保健领域的首次奋进，早在上世纪20年代就开始了。当时飞利浦在电子管方面的科研发展，使得X射线技术得以后来大规模进入医用领域。
　　万豪敦认为，如今，飞利浦需要大规模地扩张其在医疗保健领域的业务，必须抓住他们已经在这个变化迅速的世界中看到的机遇，并且深信，飞利浦的创新和技术将能够带来改变。
　　为了专注医疗保健业务，飞利浦在去年年底，将经营多年的电视机业务交给了其与冠捷科技成立的合资公司。万豪敦认为，这一决策并不是像外界所解读的那样“飞利浦完全退出电视机行业。”
　　“电视是消费者业务中重要的一个单元，飞利浦有着强大的创新能力和品牌效应。”
　　万豪敦做出这样的决策，是因为选择与台湾的冠捷科技成立合资公司，可以将飞利浦的创新能力和品牌效应与冠捷的生产能力相结合，并因此能够延续飞利浦在电视领域多年积累而形成的传奇故事。
　　“我将这样的合作看成是一种新的商业模式，这将为飞利浦电视创造新的未来。”
　　万豪敦认为，我们身边的这个世界变化非常迅速，许多公司都无法在电视业务中再取得盈利，这一点你只需要看一下很多日本品牌就能够知道。 　　“在如今这个竞争日常激烈的世界里，只顾一如既往地埋头苦干并不是取胜之道。”
　　飞利浦在今年10月22日发布的三季度财报显示：今年三季度，飞利浦实现销售额61.27亿欧元，同比增长5%；实现净利润1.7亿欧元。按照公司业务部分划分，今年三季度，飞利浦医疗保健业务销售额为24.43亿欧元，同比增长7%；照明业务销售额为21.39亿欧元，同比增长4%；公司旗下涉及消费者生活的产品销售额为14.53亿欧元，同比增长3%。
　　与此同时，飞利浦的蓝色标志，也已经开始越来越多地出现在了各种高尖端的医疗设备上了。
　　机遇
　　同样在上述最新发布的三季度财报中，飞利浦宣称，公司业务亮点主要包括在中国等新兴市场上。
　　万豪敦直言，中国市场对于飞利浦而言十分重要。“中国的发展是如此之快，非常令人振奋。”
　　万豪敦说，飞利浦在中国开展业务已经将近90年了，作为一家欧洲公司，我们必须在各个角落都贴近客户的需求。因此，我们承诺将把更多的研发业务放在中国，这也是我们为何在中国已经不再从事简单生产的原因。
　　尽管并没有专门负责过中国业务，但万豪敦依然对中国业务非常熟悉：“我们现在在中国有超过2500名研发人员，大约15个实验室。这一切能够帮助我们更加贴切地了解中国市场和中国消费者的需求。我们非常密切地和高校、医疗机构以及政府开展合作，而且我们还在中国收购了奔腾电器公司，所有这一切，都让我们在中国比过去更加成功。”
　　在万豪敦看来，中国正在成为飞利浦继续成长和发展的引擎，但仅仅拥有中国市场的成功显然是不够的，飞利浦期望的是赢得整个未来。
　　在“加速成长”变革计划的带动下，飞利浦2012年第三季度的运营和财务业绩令人鼓舞，“这表明我们向实现2013年的中期财务目标又迈出了重要的一步。”
　　万豪敦认为，飞利浦为满足不同市场的客户需求而开发有意义的创新型解决方案，正在对公司的成长和业绩产生积极作用；公司在运营效率和灵活性方面取得的进步为未来数年取得更好的业绩打下了良好的基础；而在近期宣布的额外节流计划以及降低采购成本方面的行动，都将进一步提升公司的盈利潜能。
　　对于飞利浦的未来，万豪敦非常自信：“我非常确信，通过一系列正在进行的‘加速成长’转型举措，飞利浦已经拥有了塑造自己未来的能力，我们将在医疗保健和高效照明以及消费者业务领域成为行业的领军者。”
　　万豪敦始终认为，在飞利浦业绩不断提升的同时，公司也将更加强大，发展更快。因为在一个全球经济低迷并充满变革和挑战的时代，飞利浦还能取得这样的业绩，尤其是在一些新兴市场，如中国，飞利浦去年的业绩增长持续保持了近20%。
　　万豪敦坦言，我们对一些业务的削减，是因为想把资源更多地集中在具有发展机遇的地方。飞利浦是一个具有优秀品牌的企业，我们将抓住机遇使得我们的梦想成真；飞利浦不是一个动作迟缓、光环渐褪的公司，它是一个能够灵敏应对市场变化，具有成熟企业特质的公司，我们能够赢得未来。