论文部分内容阅读
[摘要]营销渠道管理是企业为实现集团分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、集团和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。现代市场经济条件下，劳动密集型企业的竞争一定程度上就是管理水平的竞争。鱼峰集团要在竞争日益激烈的水泥市场环境中生存并发展，必须以改善营销渠道管理为中心全面提升集团管理水平。
[关键词]鱼峰集团；鱼峰水泥；营销渠道管理
广西鱼峰集团有限公司始建于1958年，是国家第二个五年计划中投资兴建的大型水泥企业之一。集团位于广西柳州市西郊，是华南地区最具影响力的水泥生产骨干企业，是60家国家重点支持水泥工业结构调整大型企业集团之一。集团目前拥有四条新型干法水泥生产线，年生产能力达到450万吨。产品在国内覆盖广西、广东、海南、贵州等省，出口远销港澳地区、东南亚各国及安哥拉、苏丹等国，集团的产品已累计出口达到1300万吨，在同行业名列前茅。[1]
二十一世纪的今天，面对国家经济社会蓬勃发展的局面，面对广西大发展历史机遇，广西鱼峰集团顺应时代发展的需求，以提高国有企业在经济发展的主导力和控制力，以及行业的升级和广西区域经济的发展为已任，通过企业改革、抓好人才队伍建设、企业文化建设、引进战略合作者、企业升级、发展循环经济、培育企业核心竞争力等方面，全面实施二次创业，做大做强鱼峰水泥。本文尝试从整合营销渠道的角度来改善并提高鱼峰集团整体管理水平。
一、营销渠道及营销渠道管理
所谓营销渠道是指“当产品生产者向最后消费者或产业用户转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。[2]从经济的观点看其基本职能在于把产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，消除生产者与使用者之间的距离。市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
营销渠道管理是企业为实现集团分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、集团和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
二、通过营销渠道管理实现集团各部分工作职能转变
鱼峰集团的产品是为顾客生产的，集团的利润也是来自于顾客，顾客是鱼峰集团生存和发展的最关键因素。当集团所有的部门都为顾客利益服务时，其结果就是整合营销。它有两方面的含义，首先各项营销职能——营销人员、广告、产品管理、营销调研等等必须彼此协调，所有营销职能必须从顾客的角度出发彼此协调。其次，营销必须使集团的其他部门接受顾客的观念。营销并非一个部门的工作，而是整个集团的问题。整合营销执行的重要保证就是建立全集团营销导向，而建立全集团营销导向必须做到全员导向、全部门导向和全过程导向。整合营销就是把集团的全部工作行为调动起来为顾客的利益服务。鱼峰集团要在竞争日益激烈的水泥市场环境中生存并发展，不仅仅是销售集团一个部门的事情，而是集团所有部门之间相互协调，共同来为客户服务。
（一）集团高层要明确“顾客的需要为第一要位”的经营观念
鱼峰集团高层有几位分管营销、生产、安全后勤、人事、供应等领导构成，有时由于工作上考虑的角度不同，领导之间会产生工作上的矛盾。但引入整合营销理论以后，各位领导都应以顾客的需要为第一工作目标，来协调所分管的工作。
（二）以营销渠道管理为中心促进销售部门的转变
鱼峰集团下辖销售集团负责集团销售工作。销售集团是实施整合营销策略时的一个窗口部门，提供优质的售后服务和保证客户满意是他们必须要完成的工作。除此之外，销售集团各部门还需对其他部门的工作施加影响：销售集团必须确保具有特别要求水泥客户的需求正确传达至研发技术部门，保证顾客订货正确并及时地得到满足；销售集团还应从客户的角度来考虑水泥是否能够安全发出，运输过程中有没有疏漏等细节性的问题。另外，销售部门还应关心客户对鱼峰集团和产品的评价，并加以收集和整理后予以改正。
（三）以营销渠道管理为中心促进研发部门的转变
鱼峰集团下辖研发中心负责集团技术研发工作。研发中心应该做到以客户的需求为导向，经常和销售部门进行沟通，了解市场需求趋向，开发出不同配比的水泥品种，降低水泥生产成本，使水泥价格有更大的降价空间。另外，研发中心还要定期与大宗水泥用户联系，了解他们在使用鱼峰水泥过程中所遇到的问题，并予以解决。
（四）以营销渠道管理为中心促进质量部门的转变
鱼峰集团的主导产品“鱼峰”牌水泥合格率一直保持100%，屡获全国名、优、特产品，国家金质奖章、中国名牌产品、中国“免检”产品、广西著名商标、广西区优质产品、大西南优质名牌产品、质量满意产品、全国用户满意产品等称号，并多次获得国家质量金奖和“全国用户满意产品”称号。1994年在全国水泥行业中首家通过ISO9002质量体系认证，并于2001年12月获得ISO14001国际环保体系认证。虽然鱼峰集团所属生产厂家都是按照国家标准生产，水泥质量没有问题，但应当从客户的需求来考虑鱼峰水泥质量问题。所以质量部门应该转变观念，根据客户的特点来组织质量检验。例如，建桥所用的水泥一般要求用早强水泥，这时，质量检验部门必须为建造桥梁的水泥用户设立特定的水泥指标，使客户满意。
（五）以营销渠道管理为中心促进生产部门的转变
生产部门是水泥生产的执行部门，集团的水泥生产成本和生产品种都有生产部门决定。所以集团应该培养生产部门的市场意识，生产部门和销售集团调运部门应经常沟通，了解水泥发货量，合理安排生产计划，生产客户需要的水泥品种。
三、对营销人员管理策略的转变
多年来，鱼峰集团的产品在国内覆盖广西、广东、海南、贵州等省区，出口远销港澳地区、东南亚各国及安哥拉、苏丹等国，集团的产品已累计出口达到1300万吨，在同行业名列前茅。销售的直接执行者是营销人员，因此加强对销售员的管理对集团的长远发展具有重要意义。集团所采取的策略应该是：
（一）提高客户关系透明度
由于销售员掌握客户资源资料，因此他们可以利用集团管理上的漏洞以自己掌握的客户资源牟利。完善的管理制度，能对销售员的行为产生制约作用，避免“出轨”。提套客户关系透明度，最重要的是制定严格的销售员工作报告制度，使管理人员透彻了解销售员与客户培育关系的情况，将销售员与客户的关系纳入管理人员的视野。这不仅能避免销售员将客户关系据为己有，还有助于完善客户数据库，不会因为销售员的离职而导致客户流失。
（二）增强销售员对鱼峰集团的归属感
紧紧依赖制度制约难以获取销售员对鱼峰集团的长期忠诚，因此鱼峰集团管理者必须强化销售员与集团之间的感情纽带，利用各种机会表达集团对销售员的重视，关心销售员在工作以外的生活问题，就能逐渐在集团中营造一种家庭般的氛围，使销售员感觉自己与集团之间不仅仅是一种利益关系，还有更重要的感情关联。例如，经常举行一些拓展训练或开展一些聚会等集体活动。这样做不仅加强了销售员之间以及销售员与管理人员之间的感情，又向销售员传递了集团的一些经营和发展的信息。同时在活动过程中，每个销售员的集体荣誉感也得到了提升。
（三）设计科学的激励机制
建立健全科学的、有竞争力的薪酬系统可以保证销售员服务客户、开发客户关系的工作得到相应的合理回报，从而截断销售员利用客户关系从事“不良”行为的外在动力。销售员个人的成长前景，可能会成为比报酬更重要的激励手段。通过了解销售员对未来的期望，帮助销售员做好职业生涯规划，合理设计其在集团的升迁途径，把集团长期目标和销售员长期目标结合起来，帮助销售员在集团找到未来发展的位置，为集团利益和销售员个人利益找到结合点。这样就能促使销售员在服务客户时，兼顾集团、客户和自身三者利益，杜绝利用客户关系牟取私利的短期行为。
（四）集团管理层增加客户接触点
南京的一家电子集团，其产品经理和高级管理人员每年至少与主要的20家分销客户的管理人员接触5次，以巩固集团的客户关系。这就对一线销售员维持客户关系的行为形成很重要的制约作用，使销售员不能“挟客户以令集团”。因此通过增加客户接触点，可以在不影响集团和客户关系的条件下，削弱单个一线销售员对客户关系的影响力。集团的管理人员要定期走访重要客户，从而使客户能够越过一线销售员和集团保持联系。另外，将客户服务与销售建立在团队工作的基础之上，从而避免客户关系对某位一线销售员过分依赖。如针对某个具体工程，可以成立二三人的小组来进行公关，在合作过程中，不仅可以发挥团体的优势，成员也可以互相监督。
（五）对一线销售员实行岗位轮换
对鱼峰集团水泥销售一线人员定期进行岗位轮换，可以提高一线销售员的可替代性，从而削弱销售员与客户之间过度亲密的关系，并迫使销售员将工作重点放在可衡量的业绩上面。然而为了防止打击销售员的工作积极性，对岗位轮换的应用必须谨慎，不可过于频繁。首先一定要做好系统规划，减少客户信息在轮换过程中的损失，更要保证客户服务的一致性和连续性。另外，不能使销售员感觉这是出于不信任的一种惩罚性措施，而要在轮换岗位的同时提供给他们职业发展的机会，令他们接受挑战，激励他们更好地服务于客户。
（六）注重销售员的职业道德培养
现在，鱼峰集团对职业道德问题的重视还不够，应该让销售员明白损害集团利益，是违反职业道德的，利用自己掌握的客户关系牟利，等于窃取集团的客户资产，同样损害了集团利益，也违反了职业道德。因此，鱼峰集团必须把职业道德作为一个重要的考核标准，接纳那些可以信赖的销售员，把有道德问题的首先排除在外。另外，在签订用工合同中要纳入相应职业道德条款，如要求销售员忠于集团。在日常管理中，也要加强对销售员职业道德方面的约束和教育，不仅要提高销售员的业务水平，更要提高销售员的职业道德水平。
（七）改变发货流程，加强对水泥提货单据的管理
销售员只负责销售水泥，不许找水泥运输户提货，水泥提单可有调运部门统一管理，实行运输招标，通过招标不仅可以选择到有实力的承运人，为客户提供更优质的服务，而且还可以割断销售员和承运人的利益往来，避免了销售员和承运人之间的内幕交易。
四、对经销商管理策略的转变
经销商是企业实现产品销售的另一个重要通道，可以对集团直销行为形成必要的补充。一个优秀的经销商可以有力推进集团产品的销量及市场拓展，为集团提供有力的支持，成为集团抢占市场的重要途径，因此必须严格控制经销商的入围标准。首先必须具有合法经营资格（营业执照、经营许可证、税务登记等手续齐全）的经营者；拥有固定经营场所，有一定的经济实力、储运能力和经营规模；具有水泥产品销售经验、稳定的客户资源和成熟的销售网点；对鱼峰水泥具有较高的品牌忠诚度，愿与鱼峰水泥销售集团长久合作、共谋双赢的愿望。
（一）加强有效的沟通
沟通是指集团销售员或其他成员要经常对经销商特别是对直接供货的经销商拜访。很多大集团的成功的一个经验就是定期拜访经销商，其作用之一是加深了私人感情、经销商与集团的感情，作用之二是使经销商对集团的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过经销商了解市场信息，作用之三是对经销商进行业务指导，作用之四就是增大经销商进入其他水泥集团销售渠道的壁垒。鱼峰集团的经销商大都由个体户发展而来，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，鱼峰集团有这一方面的优势，可让销售员不断对其进行辅导，运用集团力量增强对其影响力和控制力。
（二）对经销商进行科学的激励和对其经营环境进行改善
当水泥经销商加入“鱼峰”水泥销售渠道时，当既没有达到社会平均利润率又没有高的预期利润时，那么他们就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量，而销量小的原因有可能是经销商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法或没有信心。出现这种现象，其根本原因还是由于经销商代销“鱼峰”水泥感到利润或收益较低，甚至无利可图。对此一般有两类办法，一类是集团对经销商加大激励力度，提高其销售积极性。另一类就是在当地区开展一些促销活动，为经销商的销售提供好的经营环境。
第一，集团应与经销商签订协议，规定经销商每年或每个季度的基本销售量，超过一定的销售量，可以给予经销商一定的现金返利政策。对经营较好的经销商在付款期限上可以给予一定信用期限，信用期限的长短可以和经销商的水泥销量相联系。对于长期销量具有实力的经销商可以给予一定的价格折扣，让经销商有更多的利润空间，使其认为销售“鱼峰”水泥有利可图，从而提高经销商经销“鱼峰”水泥的积极性。
第二，集团还可以为经销商设立各种补贴奖金和请他们参与集团发展的决策。针对中间商在市场推广“鱼峰”水泥过程中所付出的努力，集团可以考虑带有奖励性质的对其中的一些活动加以补贴，如广告费用、促销费用的补贴等。这样，既提升了经销商的积极性，也加大了产品市场推广力度。同时集团也应该对为集团发展做出突出贡献的经销商进行奖励。如可以考虑设立市场开拓奖，奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商；合作奖，奖励与集团在市场推广、产品服务等方面全力合作的经销商；信息奖，奖励为集团提供了市场和水泥大宗订单的企业。集团设置一系列奖金提高渠道成员的积极性，使经销商不局限于销售产品，而且主动为企业的发展献计献策，让经销商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息，另一方面，也能使经销商有被重视和“主人翁”的感觉，最大限度地调动经销商的积极性。
第三，通过促销方案的实施来为经销商对“鱼峰”水泥的营销创造一个好的经营环境。
首先，鱼峰集团可以通过各种媒体做一些针对性的广告，或社会公益性活动，提升集团的形象和实力，提高“鱼峰”品牌的知名度，让更多的水泥用户认识鱼峰集团和“鱼峰”品牌。另外，集团可以和经销商联合起来整合当地的社会资源和关系网络，把“鱼峰”水泥打造成当地业界所熟悉的品牌。还有，鱼峰集团要为经销商提供更为优质的服务，保证经销商的客户的水泥充量供应，对于潜在需求量的区域市场，鱼峰集团可以说服经销商独资承建“鱼峰”水泥中转库，一方面能够为水泥用户提供更好的服务，另一方面，也可以提高经销商经销“鱼峰”水泥的积极性。
（三）掌握尽量多的下游经销商和水泥终端用户
目前通过合同契约根本无法约束经销商，因此集团若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游经销商和水泥终端用户，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如果大的经销商改旗易帜，加入竞争对手的渠道时，集团如果掌握下游可替代经销商或水泥终端用户，集团就会在渠道管理和控制上占有主动地位，集团的利益就不会遭受大的损失。鱼峰集团销售点在为经销商提供服务的同时，一定要全力以赴尽可能地与水泥终端用户接触，了解他们对“鱼峰”水泥的需求进度和对鱼峰集团的经营态度，定期与他们保持沟通和联系。一旦部分经销商不再销售“鱼峰”水泥，鱼峰集团仍可以和这些水泥终端用户保持业务上的关系。
（四）加强对经销商恶性窜货的管理
恶性窜货是部分经销商受到利益驱动为获取非正常利润跨区域蓄意向自己辖区以外的市场销售水泥产品的行为，这会对鱼峰集团以及集团的其他经销商的利益产生极坏的影响。首先使经销商对销售“鱼峰”水泥品牌失去信心。一个经销商销售“鱼峰”水泥的最直接动力是能够赚取一定的利润，而其他经销商的恶性窜货使价格出现混乱，使得其在本地区销售“鱼峰”水泥的利润大大下降，正常销售受到严重干扰，利润的减少会挫伤其继续销售“鱼峰”水泥的积极性，甚至最后拒绝销售“鱼峰”水泥。其次，它使集团“鱼峰”品牌受到威胁。消费者对“鱼峰”水泥的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，一旦发生窜货，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会降低“鱼峰”品牌在水泥用户中的形象。如果“鱼峰”品牌不足以支撑水泥用户信心，集团品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。再者，恶性窜货严重破坏集团的销售网络。销售网络实质是集团和经销商之间通过资信关系形成的一种利益共同体，他们互相之间通过“鱼峰”水泥差价使每一方的经营者都能通过销售“鱼峰”水泥取得相应利润，一旦发生窜货现象，鱼峰集团和经销商整个营销系统将会受到破坏。最后，恶性窜货还使假冒伪劣产品乘机入侵市场，经销商为了避开风险，会置鱼峰集团信誉和水泥用户利益于不顾，在超低价位和超额利润的诱惑下铤而走险，将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，打击其他经销商对品牌的信心。窜货对于集团的健康发展具有重要的危害性，集团应从以下几个方面加大对恶性窜货的防范：第一，合同约定。首先在合同中应明确禁止跨区销售行为的条款，将经销商的销售活动严格限定在集团划分的市场区域之内，严禁跨区域销售。其次将年终返利与商家是否发生跨区销售行为挂钩，一旦经销商发生窜货行为，其年终返利自行取消，使返利也成为一种防范窜货的制约手段。第二，实行区域批号制。即集团在发运水泥时将发往每个销售区域的水泥批号都给予记录，以便在发现水泥窜货时作出准确判断。第三，加大市场稽查工作力度，委派市场督察，建立市场巡视员制度。市场督察的职责就是率领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同集团
相关部门予以解决，市场督察是销售网络的“治安警察”，是制止跨区销售行为的直接管理者，有权决定处罚措施。
五、对客户管理策略的转变
客户资源是企业最宝贵的营销资源，是企业利润和价值创造的源泉。企业花费了大量的时间和投入培育的客户资源，理应属于企业。不能将资源归于哪一个业务代表手中，否则对于企业的市场风险是非常大的。因此，客户资源管理是企业营销控制的重点。
（一）建立客户档案，实施客户分类管理
每个办事处负责所属区域的客户档案建议，掌握详细的客户资料，包括单位名称、法人代表、地址、联系方式等，保证销售部门详细了解客户资源现状及需求计划，为制定销售计划及决策的依据。根据客户的类别，划分三类：大客户，包括建筑公司、房地产开发公司、大型施工单位；经销商，包括一级经销商（经销商）和城乡建材商店。混凝土公司，主要是中心城市的混凝土制品公司及水泥制品企业。根据客户的使用量标准，对客户的资质进行评定，在价格及供应方面给予相应的优惠。
（二）客户管理内容的转变
客户管理要求销售代表参与客户及分销商的经营管理工作，致力于与客户建立良好的商业关系，确保分销商把更多的精力投入到搞好销售上，使其切实感受到合作是有价值的。对区域经销商、零售商、重点用户的供货管理，保证供货及时，加快商品流通，使产品积压、脱销所造成的损失最小化。加强对区与经销商、零售商广告、促销的支持，减少商品流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金的利用率。加强对区域客户销售信息反馈与订货处理管理，减少订货的盲目性，区域经销商至少每周汇报一次销售情况。加强对区域经销商、重点用户销售货款的结算管理，将应收账款控制在一个月内，减少经营风险，保障集团利益。其他，包括对区域经销商、零售商、重点用户的沟通或培训，增强其对集团理念、价值观的认同，协调集团与各分销商的关系，处理突发事件。
营销渠道的建设与管理是一个管理体系，涉及到企业、市场、管理理念、人员观念等很多复杂的因素。同时也是一项系统工程，需要集团的每个部门，每位职员互相协调才能够完成。不仅如此，集团在实施这一策略的过程中，还需要一些信息管理系统来给予支持才能顺利实施。
综上所述，面对广西进入健康、快速发展的大好局面，鱼峰集团要以国家实施“十二五规划”为契机，以改善营销渠道管理为中心全面提升集团管理水平，做大做强鱼峰水泥。
[参考文献]
[1]信息来源：广西鱼峰集团官网http://www.yfc.com.cn.
[2]绳鹏.销售行为学[M].北京：中国社会科学出版社，2008,（2）.
[关键词]鱼峰集团；鱼峰水泥；营销渠道管理
广西鱼峰集团有限公司始建于1958年，是国家第二个五年计划中投资兴建的大型水泥企业之一。集团位于广西柳州市西郊，是华南地区最具影响力的水泥生产骨干企业，是60家国家重点支持水泥工业结构调整大型企业集团之一。集团目前拥有四条新型干法水泥生产线，年生产能力达到450万吨。产品在国内覆盖广西、广东、海南、贵州等省，出口远销港澳地区、东南亚各国及安哥拉、苏丹等国，集团的产品已累计出口达到1300万吨，在同行业名列前茅。[1]
二十一世纪的今天，面对国家经济社会蓬勃发展的局面，面对广西大发展历史机遇，广西鱼峰集团顺应时代发展的需求，以提高国有企业在经济发展的主导力和控制力，以及行业的升级和广西区域经济的发展为已任，通过企业改革、抓好人才队伍建设、企业文化建设、引进战略合作者、企业升级、发展循环经济、培育企业核心竞争力等方面，全面实施二次创业，做大做强鱼峰水泥。本文尝试从整合营销渠道的角度来改善并提高鱼峰集团整体管理水平。
一、营销渠道及营销渠道管理
所谓营销渠道是指“当产品生产者向最后消费者或产业用户转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。[2]从经济的观点看其基本职能在于把产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，消除生产者与使用者之间的距离。市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
营销渠道管理是企业为实现集团分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、集团和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
二、通过营销渠道管理实现集团各部分工作职能转变
鱼峰集团的产品是为顾客生产的，集团的利润也是来自于顾客，顾客是鱼峰集团生存和发展的最关键因素。当集团所有的部门都为顾客利益服务时，其结果就是整合营销。它有两方面的含义，首先各项营销职能——营销人员、广告、产品管理、营销调研等等必须彼此协调，所有营销职能必须从顾客的角度出发彼此协调。其次，营销必须使集团的其他部门接受顾客的观念。营销并非一个部门的工作，而是整个集团的问题。整合营销执行的重要保证就是建立全集团营销导向，而建立全集团营销导向必须做到全员导向、全部门导向和全过程导向。整合营销就是把集团的全部工作行为调动起来为顾客的利益服务。鱼峰集团要在竞争日益激烈的水泥市场环境中生存并发展，不仅仅是销售集团一个部门的事情，而是集团所有部门之间相互协调，共同来为客户服务。
（一）集团高层要明确“顾客的需要为第一要位”的经营观念
鱼峰集团高层有几位分管营销、生产、安全后勤、人事、供应等领导构成，有时由于工作上考虑的角度不同，领导之间会产生工作上的矛盾。但引入整合营销理论以后，各位领导都应以顾客的需要为第一工作目标，来协调所分管的工作。
（二）以营销渠道管理为中心促进销售部门的转变
鱼峰集团下辖销售集团负责集团销售工作。销售集团是实施整合营销策略时的一个窗口部门，提供优质的售后服务和保证客户满意是他们必须要完成的工作。除此之外，销售集团各部门还需对其他部门的工作施加影响：销售集团必须确保具有特别要求水泥客户的需求正确传达至研发技术部门，保证顾客订货正确并及时地得到满足；销售集团还应从客户的角度来考虑水泥是否能够安全发出，运输过程中有没有疏漏等细节性的问题。另外，销售部门还应关心客户对鱼峰集团和产品的评价，并加以收集和整理后予以改正。
（三）以营销渠道管理为中心促进研发部门的转变
鱼峰集团下辖研发中心负责集团技术研发工作。研发中心应该做到以客户的需求为导向，经常和销售部门进行沟通，了解市场需求趋向，开发出不同配比的水泥品种，降低水泥生产成本，使水泥价格有更大的降价空间。另外，研发中心还要定期与大宗水泥用户联系，了解他们在使用鱼峰水泥过程中所遇到的问题，并予以解决。
（四）以营销渠道管理为中心促进质量部门的转变
鱼峰集团的主导产品“鱼峰”牌水泥合格率一直保持100%，屡获全国名、优、特产品，国家金质奖章、中国名牌产品、中国“免检”产品、广西著名商标、广西区优质产品、大西南优质名牌产品、质量满意产品、全国用户满意产品等称号，并多次获得国家质量金奖和“全国用户满意产品”称号。1994年在全国水泥行业中首家通过ISO9002质量体系认证，并于2001年12月获得ISO14001国际环保体系认证。虽然鱼峰集团所属生产厂家都是按照国家标准生产，水泥质量没有问题，但应当从客户的需求来考虑鱼峰水泥质量问题。所以质量部门应该转变观念，根据客户的特点来组织质量检验。例如，建桥所用的水泥一般要求用早强水泥，这时，质量检验部门必须为建造桥梁的水泥用户设立特定的水泥指标，使客户满意。
（五）以营销渠道管理为中心促进生产部门的转变
生产部门是水泥生产的执行部门，集团的水泥生产成本和生产品种都有生产部门决定。所以集团应该培养生产部门的市场意识，生产部门和销售集团调运部门应经常沟通，了解水泥发货量，合理安排生产计划，生产客户需要的水泥品种。
三、对营销人员管理策略的转变
多年来，鱼峰集团的产品在国内覆盖广西、广东、海南、贵州等省区，出口远销港澳地区、东南亚各国及安哥拉、苏丹等国，集团的产品已累计出口达到1300万吨，在同行业名列前茅。销售的直接执行者是营销人员，因此加强对销售员的管理对集团的长远发展具有重要意义。集团所采取的策略应该是：
（一）提高客户关系透明度
由于销售员掌握客户资源资料，因此他们可以利用集团管理上的漏洞以自己掌握的客户资源牟利。完善的管理制度，能对销售员的行为产生制约作用，避免“出轨”。提套客户关系透明度，最重要的是制定严格的销售员工作报告制度，使管理人员透彻了解销售员与客户培育关系的情况，将销售员与客户的关系纳入管理人员的视野。这不仅能避免销售员将客户关系据为己有，还有助于完善客户数据库，不会因为销售员的离职而导致客户流失。
（二）增强销售员对鱼峰集团的归属感
紧紧依赖制度制约难以获取销售员对鱼峰集团的长期忠诚，因此鱼峰集团管理者必须强化销售员与集团之间的感情纽带，利用各种机会表达集团对销售员的重视，关心销售员在工作以外的生活问题，就能逐渐在集团中营造一种家庭般的氛围，使销售员感觉自己与集团之间不仅仅是一种利益关系，还有更重要的感情关联。例如，经常举行一些拓展训练或开展一些聚会等集体活动。这样做不仅加强了销售员之间以及销售员与管理人员之间的感情，又向销售员传递了集团的一些经营和发展的信息。同时在活动过程中，每个销售员的集体荣誉感也得到了提升。
（三）设计科学的激励机制
建立健全科学的、有竞争力的薪酬系统可以保证销售员服务客户、开发客户关系的工作得到相应的合理回报，从而截断销售员利用客户关系从事“不良”行为的外在动力。销售员个人的成长前景，可能会成为比报酬更重要的激励手段。通过了解销售员对未来的期望，帮助销售员做好职业生涯规划，合理设计其在集团的升迁途径，把集团长期目标和销售员长期目标结合起来，帮助销售员在集团找到未来发展的位置，为集团利益和销售员个人利益找到结合点。这样就能促使销售员在服务客户时，兼顾集团、客户和自身三者利益，杜绝利用客户关系牟取私利的短期行为。
（四）集团管理层增加客户接触点
南京的一家电子集团，其产品经理和高级管理人员每年至少与主要的20家分销客户的管理人员接触5次，以巩固集团的客户关系。这就对一线销售员维持客户关系的行为形成很重要的制约作用，使销售员不能“挟客户以令集团”。因此通过增加客户接触点，可以在不影响集团和客户关系的条件下，削弱单个一线销售员对客户关系的影响力。集团的管理人员要定期走访重要客户，从而使客户能够越过一线销售员和集团保持联系。另外，将客户服务与销售建立在团队工作的基础之上，从而避免客户关系对某位一线销售员过分依赖。如针对某个具体工程，可以成立二三人的小组来进行公关，在合作过程中，不仅可以发挥团体的优势，成员也可以互相监督。
（五）对一线销售员实行岗位轮换
对鱼峰集团水泥销售一线人员定期进行岗位轮换，可以提高一线销售员的可替代性，从而削弱销售员与客户之间过度亲密的关系，并迫使销售员将工作重点放在可衡量的业绩上面。然而为了防止打击销售员的工作积极性，对岗位轮换的应用必须谨慎，不可过于频繁。首先一定要做好系统规划，减少客户信息在轮换过程中的损失，更要保证客户服务的一致性和连续性。另外，不能使销售员感觉这是出于不信任的一种惩罚性措施，而要在轮换岗位的同时提供给他们职业发展的机会，令他们接受挑战，激励他们更好地服务于客户。
（六）注重销售员的职业道德培养
现在，鱼峰集团对职业道德问题的重视还不够，应该让销售员明白损害集团利益，是违反职业道德的，利用自己掌握的客户关系牟利，等于窃取集团的客户资产，同样损害了集团利益，也违反了职业道德。因此，鱼峰集团必须把职业道德作为一个重要的考核标准，接纳那些可以信赖的销售员，把有道德问题的首先排除在外。另外，在签订用工合同中要纳入相应职业道德条款，如要求销售员忠于集团。在日常管理中，也要加强对销售员职业道德方面的约束和教育，不仅要提高销售员的业务水平，更要提高销售员的职业道德水平。
（七）改变发货流程，加强对水泥提货单据的管理
销售员只负责销售水泥，不许找水泥运输户提货，水泥提单可有调运部门统一管理，实行运输招标，通过招标不仅可以选择到有实力的承运人，为客户提供更优质的服务，而且还可以割断销售员和承运人的利益往来，避免了销售员和承运人之间的内幕交易。
四、对经销商管理策略的转变
经销商是企业实现产品销售的另一个重要通道，可以对集团直销行为形成必要的补充。一个优秀的经销商可以有力推进集团产品的销量及市场拓展，为集团提供有力的支持，成为集团抢占市场的重要途径，因此必须严格控制经销商的入围标准。首先必须具有合法经营资格（营业执照、经营许可证、税务登记等手续齐全）的经营者；拥有固定经营场所，有一定的经济实力、储运能力和经营规模；具有水泥产品销售经验、稳定的客户资源和成熟的销售网点；对鱼峰水泥具有较高的品牌忠诚度，愿与鱼峰水泥销售集团长久合作、共谋双赢的愿望。
（一）加强有效的沟通
沟通是指集团销售员或其他成员要经常对经销商特别是对直接供货的经销商拜访。很多大集团的成功的一个经验就是定期拜访经销商，其作用之一是加深了私人感情、经销商与集团的感情，作用之二是使经销商对集团的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过经销商了解市场信息，作用之三是对经销商进行业务指导，作用之四就是增大经销商进入其他水泥集团销售渠道的壁垒。鱼峰集团的经销商大都由个体户发展而来，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，鱼峰集团有这一方面的优势，可让销售员不断对其进行辅导，运用集团力量增强对其影响力和控制力。
（二）对经销商进行科学的激励和对其经营环境进行改善
当水泥经销商加入“鱼峰”水泥销售渠道时，当既没有达到社会平均利润率又没有高的预期利润时，那么他们就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量，而销量小的原因有可能是经销商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法或没有信心。出现这种现象，其根本原因还是由于经销商代销“鱼峰”水泥感到利润或收益较低，甚至无利可图。对此一般有两类办法，一类是集团对经销商加大激励力度，提高其销售积极性。另一类就是在当地区开展一些促销活动，为经销商的销售提供好的经营环境。
第一，集团应与经销商签订协议，规定经销商每年或每个季度的基本销售量，超过一定的销售量，可以给予经销商一定的现金返利政策。对经营较好的经销商在付款期限上可以给予一定信用期限，信用期限的长短可以和经销商的水泥销量相联系。对于长期销量具有实力的经销商可以给予一定的价格折扣，让经销商有更多的利润空间，使其认为销售“鱼峰”水泥有利可图，从而提高经销商经销“鱼峰”水泥的积极性。
第二，集团还可以为经销商设立各种补贴奖金和请他们参与集团发展的决策。针对中间商在市场推广“鱼峰”水泥过程中所付出的努力，集团可以考虑带有奖励性质的对其中的一些活动加以补贴，如广告费用、促销费用的补贴等。这样，既提升了经销商的积极性，也加大了产品市场推广力度。同时集团也应该对为集团发展做出突出贡献的经销商进行奖励。如可以考虑设立市场开拓奖，奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商；合作奖，奖励与集团在市场推广、产品服务等方面全力合作的经销商；信息奖，奖励为集团提供了市场和水泥大宗订单的企业。集团设置一系列奖金提高渠道成员的积极性，使经销商不局限于销售产品，而且主动为企业的发展献计献策，让经销商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息，另一方面，也能使经销商有被重视和“主人翁”的感觉，最大限度地调动经销商的积极性。
第三，通过促销方案的实施来为经销商对“鱼峰”水泥的营销创造一个好的经营环境。
首先，鱼峰集团可以通过各种媒体做一些针对性的广告，或社会公益性活动，提升集团的形象和实力，提高“鱼峰”品牌的知名度，让更多的水泥用户认识鱼峰集团和“鱼峰”品牌。另外，集团可以和经销商联合起来整合当地的社会资源和关系网络，把“鱼峰”水泥打造成当地业界所熟悉的品牌。还有，鱼峰集团要为经销商提供更为优质的服务，保证经销商的客户的水泥充量供应，对于潜在需求量的区域市场，鱼峰集团可以说服经销商独资承建“鱼峰”水泥中转库，一方面能够为水泥用户提供更好的服务，另一方面，也可以提高经销商经销“鱼峰”水泥的积极性。
（三）掌握尽量多的下游经销商和水泥终端用户
目前通过合同契约根本无法约束经销商，因此集团若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游经销商和水泥终端用户，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如果大的经销商改旗易帜，加入竞争对手的渠道时，集团如果掌握下游可替代经销商或水泥终端用户，集团就会在渠道管理和控制上占有主动地位，集团的利益就不会遭受大的损失。鱼峰集团销售点在为经销商提供服务的同时，一定要全力以赴尽可能地与水泥终端用户接触，了解他们对“鱼峰”水泥的需求进度和对鱼峰集团的经营态度，定期与他们保持沟通和联系。一旦部分经销商不再销售“鱼峰”水泥，鱼峰集团仍可以和这些水泥终端用户保持业务上的关系。
（四）加强对经销商恶性窜货的管理
恶性窜货是部分经销商受到利益驱动为获取非正常利润跨区域蓄意向自己辖区以外的市场销售水泥产品的行为，这会对鱼峰集团以及集团的其他经销商的利益产生极坏的影响。首先使经销商对销售“鱼峰”水泥品牌失去信心。一个经销商销售“鱼峰”水泥的最直接动力是能够赚取一定的利润，而其他经销商的恶性窜货使价格出现混乱，使得其在本地区销售“鱼峰”水泥的利润大大下降，正常销售受到严重干扰，利润的减少会挫伤其继续销售“鱼峰”水泥的积极性，甚至最后拒绝销售“鱼峰”水泥。其次，它使集团“鱼峰”品牌受到威胁。消费者对“鱼峰”水泥的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，一旦发生窜货，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会降低“鱼峰”品牌在水泥用户中的形象。如果“鱼峰”品牌不足以支撑水泥用户信心，集团品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。再者，恶性窜货严重破坏集团的销售网络。销售网络实质是集团和经销商之间通过资信关系形成的一种利益共同体，他们互相之间通过“鱼峰”水泥差价使每一方的经营者都能通过销售“鱼峰”水泥取得相应利润，一旦发生窜货现象，鱼峰集团和经销商整个营销系统将会受到破坏。最后，恶性窜货还使假冒伪劣产品乘机入侵市场，经销商为了避开风险，会置鱼峰集团信誉和水泥用户利益于不顾，在超低价位和超额利润的诱惑下铤而走险，将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，打击其他经销商对品牌的信心。窜货对于集团的健康发展具有重要的危害性，集团应从以下几个方面加大对恶性窜货的防范：第一，合同约定。首先在合同中应明确禁止跨区销售行为的条款，将经销商的销售活动严格限定在集团划分的市场区域之内，严禁跨区域销售。其次将年终返利与商家是否发生跨区销售行为挂钩，一旦经销商发生窜货行为，其年终返利自行取消，使返利也成为一种防范窜货的制约手段。第二，实行区域批号制。即集团在发运水泥时将发往每个销售区域的水泥批号都给予记录，以便在发现水泥窜货时作出准确判断。第三，加大市场稽查工作力度，委派市场督察，建立市场巡视员制度。市场督察的职责就是率领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同集团
相关部门予以解决，市场督察是销售网络的“治安警察”，是制止跨区销售行为的直接管理者，有权决定处罚措施。
五、对客户管理策略的转变
客户资源是企业最宝贵的营销资源，是企业利润和价值创造的源泉。企业花费了大量的时间和投入培育的客户资源，理应属于企业。不能将资源归于哪一个业务代表手中，否则对于企业的市场风险是非常大的。因此，客户资源管理是企业营销控制的重点。
（一）建立客户档案，实施客户分类管理
每个办事处负责所属区域的客户档案建议，掌握详细的客户资料，包括单位名称、法人代表、地址、联系方式等，保证销售部门详细了解客户资源现状及需求计划，为制定销售计划及决策的依据。根据客户的类别，划分三类：大客户，包括建筑公司、房地产开发公司、大型施工单位；经销商，包括一级经销商（经销商）和城乡建材商店。混凝土公司，主要是中心城市的混凝土制品公司及水泥制品企业。根据客户的使用量标准，对客户的资质进行评定，在价格及供应方面给予相应的优惠。
（二）客户管理内容的转变
客户管理要求销售代表参与客户及分销商的经营管理工作，致力于与客户建立良好的商业关系，确保分销商把更多的精力投入到搞好销售上，使其切实感受到合作是有价值的。对区域经销商、零售商、重点用户的供货管理，保证供货及时，加快商品流通，使产品积压、脱销所造成的损失最小化。加强对区与经销商、零售商广告、促销的支持，减少商品流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金的利用率。加强对区域客户销售信息反馈与订货处理管理，减少订货的盲目性，区域经销商至少每周汇报一次销售情况。加强对区域经销商、重点用户销售货款的结算管理，将应收账款控制在一个月内，减少经营风险，保障集团利益。其他，包括对区域经销商、零售商、重点用户的沟通或培训，增强其对集团理念、价值观的认同，协调集团与各分销商的关系，处理突发事件。
营销渠道的建设与管理是一个管理体系，涉及到企业、市场、管理理念、人员观念等很多复杂的因素。同时也是一项系统工程，需要集团的每个部门，每位职员互相协调才能够完成。不仅如此，集团在实施这一策略的过程中，还需要一些信息管理系统来给予支持才能顺利实施。
综上所述，面对广西进入健康、快速发展的大好局面，鱼峰集团要以国家实施“十二五规划”为契机，以改善营销渠道管理为中心全面提升集团管理水平，做大做强鱼峰水泥。
[参考文献]
[1]信息来源：广西鱼峰集团官网http://www.yfc.com.cn.
[2]绳鹏.销售行为学[M].北京：中国社会科学出版社，2008,（2）.