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重组华粮，正值中粮的艰难时日。面对国资委送出的这份大礼，在宁高宁设立两年的时间表里，中国最大的粮商将经历怎样一番脱胎换骨，才能不负众望？
3月28日，中粮集团有限公司（下称中粮集团）、中国华粮物流集团公司（下称华粮集团）重组大会上，当中粮集团董事长宁高宁提议现场百余名中粮集团员工起身鼓掌，欢迎华粮集团员工加入时，那种极具节奏感的拍三下停一下的掌声，在会场回荡了足有半分钟之久。
出席会议的国资委副主任邵宁说：“重组可以同时破解两家企业的发展难题，实现优势互补。建立高效的新型粮食流通和加工产业体系，提高华粮集团粮食物流设施的使用效益，同时增强中粮集团可持续发展能力和市场影响力”。
获取了华粮集团的仓储和物流之后，中粮集团倾十年之力打造的全产业链，至此获得形式上的完整。但中国第一大粮企的掌门人宁高宁也意识到：“今天两家公司合到一起来，不是这个庆祝会完了以后就解决了，还需要很长的逐步提升和重组过程。”
对中粮集团而言，重组只是挑战的开始。
环境所迫
重组正值中粮集团的艰难时日。
2012年，中粮集团旗下7家上市公司中，利润实现正增长的，只有2家企业：中粮地产股份有限公司和中粮包装控股有限公司。而另外涉及粮油食品加工业务的5家上市公司，则全线利润下滑。
位于新疆的中粮屯河股份有限公司，2012年亏损额达7.3亿元，该公司年报称：“2012年，国际经济形势复杂多变，公司所属产业食糖、番茄制品两个行业持续低迷，以及国内原材料、劳动成本的大幅上涨，人民币升值等因素给公司的经营和管理带来了较大挑战。”
此外，主营酒类、饮料及休闲食品的中国食品有限公司，去年的净利润下滑近40%。中粮生物化学（安徽）股份有限公司利润下滑幅度更大，超过48%。中国蒙牛乳业有限公司2012年的总收入也同比减少了十几亿元。
这种业绩的下滑，也许与中粮集团在粮油加工多个领域进入较晚，不敌竞争对手有关。
据艾格农业网的统计，在中小包食用油领域，新加坡控股的益海嘉里集团占领了大约45%的市场份额，位居第一，比排名第二的中粮集团领先了30个百分点；在面粉加工领域，目前中粮集团年加工量，大约只有行业排名第一的五得利集团的一半左右，并且还有被益海嘉里后来超越的可能；在稻米加工领域，中粮集团主要受惠于政府授予的进口低价越南稻米配额“特权”，其加工产能仍不及北大荒公司。
尽管中粮在诸多细分领域位居第二，但从粮油全产业链的大格局上看，仍称得上是中国第一粮商。但是如果与国际上阿彻丹尼尔斯米德兰、邦吉、嘉吉和路易达孚，这四家简称ABCD、操控了全球80%粮食交易的国际大粮商比，中粮还是一个小个子。
自2011年以来，中粮集团在财富世界500强公司榜单上的排名，已经持续两年下滑至393名，领先排名第500名的美国公司万宝盛华只有30亿美元左右。中粮集团在其官方网站的企业介绍中曾以“持续名列美国《财富》杂志全球企业500强”为自豪。
“如果不是华粮集团并入，按照目前下滑速度，说不定不出两三年，中粮集团将从500强名单中消失。”艾格农业分析师马文峰对《中国新闻周刊》表示，尽管最近几年，在央企中，中粮的业绩增长已算上乘，但是与榜单里的其他国际大公司相比，还是慢了点。
不过，马文峰的担忧暂时不会出现。当华粮集团成为中粮集团一级子公司后，后者的年营业收入将最少增加200亿元。受惠于这一重组效应，预计中粮在今年的财富世界500企业排名，将提升至少40个位次。
重组供应链
作为出资人代表，对于中粮集团的近况，国资委自然再清楚不过。
国资委副主任邵宁在重组会上发言时，肯定了中粮是最优秀的央企之一，但他同时也指出“中粮集团随着业务规模的不断扩大，也遇到一些问题，包括自有粮食收储和物流不足，这个矛盾也日益突出，制约了企业的进一步发展。”此外，“与世界一流的粮食企业相比，我们自己在业务结构，区域布局方面还有差距。”
李荣融主政国资委时代，他曾不止一次告诉央企高管，“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。”王勇在2010出任国资委主任后，央企重组延续了强调数量压缩、“数量服从质量”“成熟一家，重组一家”的思路。王勇在多个场合表示，央企重组的方向和目标不变，但具体进度“要服从工作质量和效果的需要”。
中粮集团重组华粮集团，正是这一思路下的产物。
2012年7月，时任中粮集团副总裁的迟京涛，接到国资委的一纸调令，出掌华粮集团总经理兼党委副书记。事后看来，这一人事安排部分透露了国资委对于华粮集团未来归宿的意向。但当时，国资委并未透露任何有关华粮集团重组的信息。
此时，华粮集团成立不过6年，主要服务于北粮南运，在国内拥有8个粮食中转专用港口，拥有全国40%以上的散粮专用车。这些遍布东北、长江、京津、西南地区的基础设施，被中粮集团和中国储备粮管理总公司（下称中储粮）几乎同时看中。两家企业也通过不同渠道表达了重组合并意愿。宁高宁在接受《中国新闻周刊》记者采访时，把与华粮合作称之为是“几代人的愿望”。
中粮的迫切愿望，不仅来自益海嘉里等外资企业的压力，还与兄弟企业的竞争有关。
此前，三家国资背景的粮企本来各司其职：中储粮主要负责全国粮食的收购和储藏，中粮集团侧重粮食下游产品加工，而华粮集团则主要负责将东北粮食以散装这种现代物流的方式向关内运输。
但近年来，三方业务上不再井水不犯河水，中储粮在去年推出了自有食用油品牌，在下游加工领域与中粮集团相互竞争；而中粮尽管每年仍从中储粮处购买大批粮食，但已经开始在东北加大粮食采购，向上游扩张。
一位接近国资委的人士向《中国新闻周刊》透露，与中储粮相比，中粮集团市场化程度更高。能够在市场竞争激烈的粮食加工领域发展起来，说明其有着相当的整合能力。此外，中粮集团在业务上与华粮的互补性更强。综合考虑多方因素后，国资委最终批准了中粮集团重组华粮集团的方案。
老国企的新难题
国资委副主任邵宁给重组后的新中粮提出的希望是：“加快企业的发展，更好地保障国家粮食安全，提升国家粮食宏观调控水平。”
但二者整合的难度超乎想象。华粮集团总经理迟京涛告诉《中国新闻周刊》，如果把中粮集团比作新国企，华粮集团则更像一个传统的国有企业，市场化运营的体制机制还没有跟上企业的定位和企业发展的需要。
在这样一种老国企的管理方式之下，成立近七年来，华粮集团几乎连年亏损，总负债接近180亿元。如何让老国企，融入中粮的新体制？按照宁高宁的计划，未来双方的整合，将采取两步走的方式，他给出的时间表是两年。
第一步，“华粮先进行自身经营和内部管理的完善”。成立华粮集团的目的之一，是为了便于统一管理利用世界银行贷款建立的73个粮食流通项目。但是，由于华粮集团在东北等地建有大量的粮库，与地方政府在投入上有较为复杂的利益关系，股权长期难以理顺，因此现代企业制度也无法建立。
早在2012年3月，华粮集团刚刚移交国资委管辖时，国资委即要求华粮集团尽快理顺管理体制，其中核心的一点，就是希望处理好中央与地方上的利益分割，之后再安排中粮对华粮进行并购或整合。
但是直到宣布中粮重组华粮时，这一问题仍未得到完全解决。因此，宁高宁先得解决这一棘手的问题，然后才有可能进行第二步的工作：“等到思路一致了，业务配合默契了，就会进行进一步的整合。”
在宁高宁看来，进一步的整合主要是指，中粮和华粮的业务进行整合，主要是粮食加工、贸易、物流整体整合在一起，最终达到不分哪些是中粮、哪些是华粮的效果。在这一过程中，需要避免出现“买车贵过租车”的情况。即，整合使用华粮的物流仓储渠道，其成本甚至超出了购买第三方服务的成本。
不过，相比第一步，第二步的难度也许相对小一些。类似的整合尝试，早在双方尚未重组之前就已经开始进行。今年2月，华粮集团3000吨的玉米，从位于吉林松原的华粮粮库，运送到中粮在安徽蚌埠的加工厂，其协同效应已经初步发挥作用。但这一成功经验能够在多大范围推广，两家企业之间能否克服重组的“排异反应”，仍然有待时间的检验。
3月28日，中粮集团有限公司（下称中粮集团）、中国华粮物流集团公司（下称华粮集团）重组大会上，当中粮集团董事长宁高宁提议现场百余名中粮集团员工起身鼓掌，欢迎华粮集团员工加入时，那种极具节奏感的拍三下停一下的掌声，在会场回荡了足有半分钟之久。
出席会议的国资委副主任邵宁说：“重组可以同时破解两家企业的发展难题，实现优势互补。建立高效的新型粮食流通和加工产业体系，提高华粮集团粮食物流设施的使用效益，同时增强中粮集团可持续发展能力和市场影响力”。
获取了华粮集团的仓储和物流之后，中粮集团倾十年之力打造的全产业链，至此获得形式上的完整。但中国第一大粮企的掌门人宁高宁也意识到：“今天两家公司合到一起来，不是这个庆祝会完了以后就解决了，还需要很长的逐步提升和重组过程。”
对中粮集团而言，重组只是挑战的开始。
环境所迫
重组正值中粮集团的艰难时日。
2012年，中粮集团旗下7家上市公司中，利润实现正增长的，只有2家企业：中粮地产股份有限公司和中粮包装控股有限公司。而另外涉及粮油食品加工业务的5家上市公司，则全线利润下滑。
位于新疆的中粮屯河股份有限公司，2012年亏损额达7.3亿元，该公司年报称：“2012年，国际经济形势复杂多变，公司所属产业食糖、番茄制品两个行业持续低迷，以及国内原材料、劳动成本的大幅上涨，人民币升值等因素给公司的经营和管理带来了较大挑战。”
此外，主营酒类、饮料及休闲食品的中国食品有限公司，去年的净利润下滑近40%。中粮生物化学（安徽）股份有限公司利润下滑幅度更大，超过48%。中国蒙牛乳业有限公司2012年的总收入也同比减少了十几亿元。
这种业绩的下滑，也许与中粮集团在粮油加工多个领域进入较晚，不敌竞争对手有关。
据艾格农业网的统计，在中小包食用油领域，新加坡控股的益海嘉里集团占领了大约45%的市场份额，位居第一，比排名第二的中粮集团领先了30个百分点；在面粉加工领域，目前中粮集团年加工量，大约只有行业排名第一的五得利集团的一半左右，并且还有被益海嘉里后来超越的可能；在稻米加工领域，中粮集团主要受惠于政府授予的进口低价越南稻米配额“特权”，其加工产能仍不及北大荒公司。
尽管中粮在诸多细分领域位居第二，但从粮油全产业链的大格局上看，仍称得上是中国第一粮商。但是如果与国际上阿彻丹尼尔斯米德兰、邦吉、嘉吉和路易达孚，这四家简称ABCD、操控了全球80%粮食交易的国际大粮商比，中粮还是一个小个子。
自2011年以来，中粮集团在财富世界500强公司榜单上的排名，已经持续两年下滑至393名，领先排名第500名的美国公司万宝盛华只有30亿美元左右。中粮集团在其官方网站的企业介绍中曾以“持续名列美国《财富》杂志全球企业500强”为自豪。
“如果不是华粮集团并入，按照目前下滑速度，说不定不出两三年，中粮集团将从500强名单中消失。”艾格农业分析师马文峰对《中国新闻周刊》表示，尽管最近几年，在央企中，中粮的业绩增长已算上乘，但是与榜单里的其他国际大公司相比，还是慢了点。
不过，马文峰的担忧暂时不会出现。当华粮集团成为中粮集团一级子公司后，后者的年营业收入将最少增加200亿元。受惠于这一重组效应，预计中粮在今年的财富世界500企业排名，将提升至少40个位次。
重组供应链
作为出资人代表，对于中粮集团的近况，国资委自然再清楚不过。
国资委副主任邵宁在重组会上发言时，肯定了中粮是最优秀的央企之一，但他同时也指出“中粮集团随着业务规模的不断扩大，也遇到一些问题，包括自有粮食收储和物流不足，这个矛盾也日益突出，制约了企业的进一步发展。”此外，“与世界一流的粮食企业相比，我们自己在业务结构，区域布局方面还有差距。”
李荣融主政国资委时代，他曾不止一次告诉央企高管，“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。”王勇在2010出任国资委主任后，央企重组延续了强调数量压缩、“数量服从质量”“成熟一家，重组一家”的思路。王勇在多个场合表示，央企重组的方向和目标不变，但具体进度“要服从工作质量和效果的需要”。
中粮集团重组华粮集团，正是这一思路下的产物。
2012年7月，时任中粮集团副总裁的迟京涛，接到国资委的一纸调令，出掌华粮集团总经理兼党委副书记。事后看来，这一人事安排部分透露了国资委对于华粮集团未来归宿的意向。但当时，国资委并未透露任何有关华粮集团重组的信息。
此时，华粮集团成立不过6年，主要服务于北粮南运，在国内拥有8个粮食中转专用港口，拥有全国40%以上的散粮专用车。这些遍布东北、长江、京津、西南地区的基础设施，被中粮集团和中国储备粮管理总公司（下称中储粮）几乎同时看中。两家企业也通过不同渠道表达了重组合并意愿。宁高宁在接受《中国新闻周刊》记者采访时，把与华粮合作称之为是“几代人的愿望”。
中粮的迫切愿望，不仅来自益海嘉里等外资企业的压力，还与兄弟企业的竞争有关。
此前，三家国资背景的粮企本来各司其职：中储粮主要负责全国粮食的收购和储藏，中粮集团侧重粮食下游产品加工，而华粮集团则主要负责将东北粮食以散装这种现代物流的方式向关内运输。
但近年来，三方业务上不再井水不犯河水，中储粮在去年推出了自有食用油品牌，在下游加工领域与中粮集团相互竞争；而中粮尽管每年仍从中储粮处购买大批粮食，但已经开始在东北加大粮食采购，向上游扩张。
一位接近国资委的人士向《中国新闻周刊》透露，与中储粮相比，中粮集团市场化程度更高。能够在市场竞争激烈的粮食加工领域发展起来，说明其有着相当的整合能力。此外，中粮集团在业务上与华粮的互补性更强。综合考虑多方因素后，国资委最终批准了中粮集团重组华粮集团的方案。
老国企的新难题
国资委副主任邵宁给重组后的新中粮提出的希望是：“加快企业的发展，更好地保障国家粮食安全，提升国家粮食宏观调控水平。”
但二者整合的难度超乎想象。华粮集团总经理迟京涛告诉《中国新闻周刊》，如果把中粮集团比作新国企，华粮集团则更像一个传统的国有企业，市场化运营的体制机制还没有跟上企业的定位和企业发展的需要。
在这样一种老国企的管理方式之下，成立近七年来，华粮集团几乎连年亏损，总负债接近180亿元。如何让老国企，融入中粮的新体制？按照宁高宁的计划，未来双方的整合，将采取两步走的方式，他给出的时间表是两年。
第一步，“华粮先进行自身经营和内部管理的完善”。成立华粮集团的目的之一，是为了便于统一管理利用世界银行贷款建立的73个粮食流通项目。但是，由于华粮集团在东北等地建有大量的粮库，与地方政府在投入上有较为复杂的利益关系，股权长期难以理顺，因此现代企业制度也无法建立。
早在2012年3月，华粮集团刚刚移交国资委管辖时，国资委即要求华粮集团尽快理顺管理体制，其中核心的一点，就是希望处理好中央与地方上的利益分割，之后再安排中粮对华粮进行并购或整合。
但是直到宣布中粮重组华粮时，这一问题仍未得到完全解决。因此，宁高宁先得解决这一棘手的问题，然后才有可能进行第二步的工作：“等到思路一致了，业务配合默契了，就会进行进一步的整合。”
在宁高宁看来，进一步的整合主要是指，中粮和华粮的业务进行整合，主要是粮食加工、贸易、物流整体整合在一起，最终达到不分哪些是中粮、哪些是华粮的效果。在这一过程中，需要避免出现“买车贵过租车”的情况。即，整合使用华粮的物流仓储渠道，其成本甚至超出了购买第三方服务的成本。
不过，相比第一步，第二步的难度也许相对小一些。类似的整合尝试，早在双方尚未重组之前就已经开始进行。今年2月，华粮集团3000吨的玉米，从位于吉林松原的华粮粮库，运送到中粮在安徽蚌埠的加工厂，其协同效应已经初步发挥作用。但这一成功经验能够在多大范围推广，两家企业之间能否克服重组的“排异反应”，仍然有待时间的检验。