论文部分内容阅读
势 ，在中国古代兵法中是一个重要的概念，它是指敌我双方的态势在对抗中所处的地位。孙子曰：“势者，因利而制权也”，“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说：激流飞下，能够冲走石头，是因为迅猛的水势所造成的，“故善战者，求之以势。”因此，在市场竞争中，如何运用兵法中“势”的概念，造势、借势、蓄势，不断提升自己的竞争优势，就成为企业谋求生存与发展的首要任务。
造势策
《孙子兵法》强调：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”流水、圆石本身没有什么力量，但是当它们从高山上顺势而下，它的威力就不得了。势是一种最佳资源组合的时机，这种时机难以把握与控制，因此需要超人的智慧、长远的眼光、及时的行动配合，才能把既有的资源调配到对自己最为有利的时空交汇点上。行销的势，就是在市场竞争中，运用自身的最佳资源组合，建立相对优势，赢得最后胜利。尤其在市场开拓和产品推介过程中，如果企业善于运用这种方式，那么，就无形中为企业赢得了更多的筹码。
无论是市场开拓还是产品推介，都需要集中自己的优势资源，使出浑身解数去争取某一特定空间。亚都公司在天津市场的推介最为典型。上个世纪80年代末，风靡北京的亚都加湿器在天津却受到冷遇，3年间总销售量仅400台,于是，亚都公司决定在天津开展一场“造势”活动。1991年11月15日和16日，《天津日报》、《今晚报》、《广播节目报》最显著的广告位置被“亚都有偿请教”的广告所占据。广告一反商品广告的语汇，充满着人情味、知识性。广告的内容是：”面对亚都产品在天津市场遇到的困惑，北京亚都人工科技公司百思不得其解，特向聪慧的天津公众虚心请教，为北京高科技企业指点迷津。来函赐教，或宏论，或短论，均请注明详细通讯处，亚都人将以礼相谢。”15日，是天津市统一供暖的日子，在这一天提出“干燥”、“湿度”的概念，容易得到人们的理解。11月17日，40名经过专项培训的亚都公关人员出现在天津商场、百货大楼、国际商场、劝业场等大商场内。他们统一着装，身佩绶带，向过往顾客散发“有偿请教”的各类宣传品，回答着人们关于“人工环境”、“湿度与健康”等方面的问题。几个宣传日共发出宣传品14万件，直接接触了60万人次，亚都一下子成了天津人议论的话题。从 11月16日至26日10天里，1200多封天津消费者的来信寄到了亚都．信中提出各种意见。亚都毫不松懈，又继续使出新的招数：12月13日，向1200多名来信的消费者回复“感谢函”，随函寄出“感恩卡”，凭卡可特价购买亚都加湿器一台；12月16日，在天津《今晚报》上刊出半版广告，1200多位来信的天津市民的名字，以姓氏笔划为序，逐一见诸报端，这一做法，在全国广告业尚属首创。12月18日，亚都全体科研技术人员抵达天津，在国际商场举办公开答谢活动。至此，沉重的“津门”终于敞开了。从1991年11月15日至1992年1月15日，“亚都”超声波加湿器在天津市场的销量达到4000台，相当于过去3年销量总和的10倍。
由此可以看出，造势需要集中自己手中的优势兵力，即各种娴熟的营销手段，采用密集性市场营销策略，使企业和产品迅速亮相，从而打开市场销路。密集性市场营销的目的是，与其在较大的市场范围内拥有较小的市场占有率，不如在较小的市场内拥有较大的占有率。这样，企业可以集中人财物力，服务于该市场，使企业处于竞争的优势地位，节约市场经营费用，增加利润。
借势策
在市场开拓中，企业不仅可以运用自己的优势资源造势，对一些优势资源不足的企业，还可以借他人之力，为自己造势，这与兵法中的“借刀杀人”之计有异曲同工之妙，我们姑且称其为借势。在营销中，其他企业的技术优势、资金优势、人才优势、渠道优势都能为我所借，为我所用。
二十世纪七十年代中期，索尼公司眼看自己先期开发的录放机市场日趋饱和，于是，就根据现代人的生活特点，开发出了体积小、重量轻、便于携带的新型录放机——“随身听”。为了让消费者迅速接受自己的产品，索尼公司开展了借势发力的攻势。首先，索尼公司在位于东京闹市的代代木公园举行记者招待会，宣布了“随身听”的问世，并反复强调了它是专为人们户外锻炼而设计，拥有它，人们就可以一边进行体育活动，一边欣赏音乐。接着，又用高薪聘请了许多正在日本走红的歌星、影星和体育明星，免费提供“随身听”，让他们一边在公园散步、滑旱冰，一边听音乐。这种“现场表演”给公园的游人留下了极其深刻的印象。同时，索尼公司还把“随身听”送到新闻记者的手中，让他们试用，更主要的还是帮着宣传。一时间，模仿明星，带着“随身听”散步成了许多日本青年的一种荣耀。投放市场后的三年时间，就售出了400万台。
此后，索尼彩电在美国的销售，又演绎了一场营销渠道的“借势”战法。为了改变美国人对日本产品的偏见，扭转被动的局面，索尼公司的彩电营销一改过去用低价来吸引顾客的做法，经过调查研究，选定美国最大的家电销售商马西里尔公司为自己的营销商主攻对象，从而迅速打开了美国的市场。
在借势中，要借得有理，借得巧妙。尤其是借助名人做自己的品牌代言人也好，做自己的形象大使也好，切记要与自己的产品有联系。比如像补钙广告，把年轻体健的名人统统请来，到头来只能引起消费者的反感。
蓄势策
在蓄势中，主要是知彼知己，引而不发。就像水电站筑大坝、蓄水发电一样，蓄到一定的势，才引弓射箭，一箭中的。企业参与竞争前，首先应掌握自己和竞争对手的情况。没有“知彼知己”，企业所采取的竞争战略与策略就不会有很强的针对性，盲目“拍脑袋”的结果只能是“盲人骑瞎马”，其危险性不言而喻。据说，日本的几家著名家电跨国公司连中国大陆每个城市的电费变动情况都了如指掌，难怪它们在中国家电市场上能左右逢源。1979年，我国开始改革开放，放宽了家电进口的限制，日商抓住这一时机，立即组织调查研究分析中国市场。尔后，采取了市场培养战略。主要是广泛、持久的广告宣传，目标是使中国顾客建立起对日本家电产品和企业的良好印象，唤起并刺激中国城乡居民的消费需求。于是，日本各厂家利用中国引进国外电视剧之机，不惜工本在中央电视台和地方台大作广告。随着《铁臂阿童木》、《尼尔斯骑鹅旅行记》、《排球女将》等电视连续剧在中国播放，日立、松下、东芝、索尼等厂家及其产品几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。日本人懂得，开始的投入，意在刺激和培养需求欲望，从而形成可观的潜在市场需求。后来，中国消费者对日本家电产品津津乐道，踊跃认购，其热衷劲经久不衰，不能不说日本企业的市场培养战略是成功的。
蓄势而发的要义在于，不是急于去占领市场，而是稳扎稳打，把市场调查、市场定位等功课做足做透，尔后再下手不迟。《孙子兵法》中讲到运用火攻这种战争方法时，强调“发火有时，起火有日”，意指发火要选择 有利的气候，起火要选择有利的日期。对于现代企业竞争来说，就是要求选择恰当的竞争时机，而不是盲目地行动。水到渠成、马到成功应是优秀企业追求的境界。
造势策
《孙子兵法》强调：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”流水、圆石本身没有什么力量，但是当它们从高山上顺势而下，它的威力就不得了。势是一种最佳资源组合的时机，这种时机难以把握与控制，因此需要超人的智慧、长远的眼光、及时的行动配合，才能把既有的资源调配到对自己最为有利的时空交汇点上。行销的势，就是在市场竞争中，运用自身的最佳资源组合，建立相对优势，赢得最后胜利。尤其在市场开拓和产品推介过程中，如果企业善于运用这种方式，那么，就无形中为企业赢得了更多的筹码。
无论是市场开拓还是产品推介，都需要集中自己的优势资源，使出浑身解数去争取某一特定空间。亚都公司在天津市场的推介最为典型。上个世纪80年代末，风靡北京的亚都加湿器在天津却受到冷遇，3年间总销售量仅400台,于是，亚都公司决定在天津开展一场“造势”活动。1991年11月15日和16日，《天津日报》、《今晚报》、《广播节目报》最显著的广告位置被“亚都有偿请教”的广告所占据。广告一反商品广告的语汇，充满着人情味、知识性。广告的内容是：”面对亚都产品在天津市场遇到的困惑，北京亚都人工科技公司百思不得其解，特向聪慧的天津公众虚心请教，为北京高科技企业指点迷津。来函赐教，或宏论，或短论，均请注明详细通讯处，亚都人将以礼相谢。”15日，是天津市统一供暖的日子，在这一天提出“干燥”、“湿度”的概念，容易得到人们的理解。11月17日，40名经过专项培训的亚都公关人员出现在天津商场、百货大楼、国际商场、劝业场等大商场内。他们统一着装，身佩绶带，向过往顾客散发“有偿请教”的各类宣传品，回答着人们关于“人工环境”、“湿度与健康”等方面的问题。几个宣传日共发出宣传品14万件，直接接触了60万人次，亚都一下子成了天津人议论的话题。从 11月16日至26日10天里，1200多封天津消费者的来信寄到了亚都．信中提出各种意见。亚都毫不松懈，又继续使出新的招数：12月13日，向1200多名来信的消费者回复“感谢函”，随函寄出“感恩卡”，凭卡可特价购买亚都加湿器一台；12月16日，在天津《今晚报》上刊出半版广告，1200多位来信的天津市民的名字，以姓氏笔划为序，逐一见诸报端，这一做法，在全国广告业尚属首创。12月18日，亚都全体科研技术人员抵达天津，在国际商场举办公开答谢活动。至此，沉重的“津门”终于敞开了。从1991年11月15日至1992年1月15日，“亚都”超声波加湿器在天津市场的销量达到4000台，相当于过去3年销量总和的10倍。
由此可以看出，造势需要集中自己手中的优势兵力，即各种娴熟的营销手段，采用密集性市场营销策略，使企业和产品迅速亮相，从而打开市场销路。密集性市场营销的目的是，与其在较大的市场范围内拥有较小的市场占有率，不如在较小的市场内拥有较大的占有率。这样，企业可以集中人财物力，服务于该市场，使企业处于竞争的优势地位，节约市场经营费用，增加利润。
借势策
在市场开拓中，企业不仅可以运用自己的优势资源造势，对一些优势资源不足的企业，还可以借他人之力，为自己造势，这与兵法中的“借刀杀人”之计有异曲同工之妙，我们姑且称其为借势。在营销中，其他企业的技术优势、资金优势、人才优势、渠道优势都能为我所借，为我所用。
二十世纪七十年代中期，索尼公司眼看自己先期开发的录放机市场日趋饱和，于是，就根据现代人的生活特点，开发出了体积小、重量轻、便于携带的新型录放机——“随身听”。为了让消费者迅速接受自己的产品，索尼公司开展了借势发力的攻势。首先，索尼公司在位于东京闹市的代代木公园举行记者招待会，宣布了“随身听”的问世，并反复强调了它是专为人们户外锻炼而设计，拥有它，人们就可以一边进行体育活动，一边欣赏音乐。接着，又用高薪聘请了许多正在日本走红的歌星、影星和体育明星，免费提供“随身听”，让他们一边在公园散步、滑旱冰，一边听音乐。这种“现场表演”给公园的游人留下了极其深刻的印象。同时，索尼公司还把“随身听”送到新闻记者的手中，让他们试用，更主要的还是帮着宣传。一时间，模仿明星，带着“随身听”散步成了许多日本青年的一种荣耀。投放市场后的三年时间，就售出了400万台。
此后，索尼彩电在美国的销售，又演绎了一场营销渠道的“借势”战法。为了改变美国人对日本产品的偏见，扭转被动的局面，索尼公司的彩电营销一改过去用低价来吸引顾客的做法，经过调查研究，选定美国最大的家电销售商马西里尔公司为自己的营销商主攻对象，从而迅速打开了美国的市场。
在借势中，要借得有理，借得巧妙。尤其是借助名人做自己的品牌代言人也好，做自己的形象大使也好，切记要与自己的产品有联系。比如像补钙广告，把年轻体健的名人统统请来，到头来只能引起消费者的反感。
蓄势策
在蓄势中，主要是知彼知己，引而不发。就像水电站筑大坝、蓄水发电一样，蓄到一定的势，才引弓射箭，一箭中的。企业参与竞争前，首先应掌握自己和竞争对手的情况。没有“知彼知己”，企业所采取的竞争战略与策略就不会有很强的针对性，盲目“拍脑袋”的结果只能是“盲人骑瞎马”，其危险性不言而喻。据说，日本的几家著名家电跨国公司连中国大陆每个城市的电费变动情况都了如指掌，难怪它们在中国家电市场上能左右逢源。1979年，我国开始改革开放，放宽了家电进口的限制，日商抓住这一时机，立即组织调查研究分析中国市场。尔后，采取了市场培养战略。主要是广泛、持久的广告宣传，目标是使中国顾客建立起对日本家电产品和企业的良好印象，唤起并刺激中国城乡居民的消费需求。于是，日本各厂家利用中国引进国外电视剧之机，不惜工本在中央电视台和地方台大作广告。随着《铁臂阿童木》、《尼尔斯骑鹅旅行记》、《排球女将》等电视连续剧在中国播放，日立、松下、东芝、索尼等厂家及其产品几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。日本人懂得，开始的投入，意在刺激和培养需求欲望，从而形成可观的潜在市场需求。后来，中国消费者对日本家电产品津津乐道，踊跃认购，其热衷劲经久不衰，不能不说日本企业的市场培养战略是成功的。
蓄势而发的要义在于，不是急于去占领市场，而是稳扎稳打，把市场调查、市场定位等功课做足做透，尔后再下手不迟。《孙子兵法》中讲到运用火攻这种战争方法时，强调“发火有时，起火有日”，意指发火要选择 有利的气候，起火要选择有利的日期。对于现代企业竞争来说，就是要求选择恰当的竞争时机，而不是盲目地行动。水到渠成、马到成功应是优秀企业追求的境界。