“谁不配合，只能走人。”大连实德集团有限公司总裁徐明斩钉截铁地说。由此，充分表明了他支持“空降兵”张后启改革实德的坚定决心。
　　张后启出任实德执行副总裁后，徐明对他委以重任，使张后启拥有四大重权——财务审批权、人事任免权、管理改造权、企划管理与战略谋划权。
　　张后启最终任务是为实德培养出一批优秀的职业经理人。三年为期，帮助徐明圆“150亿之梦”。
　　徐明把实德集团二次创业的重任，像投注一般押在张后启身上。
　　记者（以下简称记）：你为什么选择大连实德？
　　张后启（以下简称张）：一个大型的民营企业，它在管理上有什么独特的做法，应该研究研究，这也是我去大连担任一个角色的最初考虑。另外，实德计划在三年时间里发展到150亿的规模，管理不好，会成为高速成长的瓶颈。所以，我们选择大连实德作为一个良好的科目和合作对象。
　　记：刚到实德有没有遇到阻力？
　　张：目前还没有遇到太多阻力，实德的体制不像国企，一定要当官，当官就有福利，跟什么实惠都联系上。它是民企，在高层管理上，强调能者上，庸者退，以保证企业健康发展。对此，大家都认可，包括流程调整时，上一任、下一任，调岗、换岗的相对比其他公司要小一点儿。说透了就是（企业）高层的绝对支持。
　　记：现在有人认为，搞咨询或策划出身的“空降兵”，对企业不一定意味着福音，因为他们有可能把企业当成“试验田”。
　　张：策划本身不是很专业化，它带有个人英雄主义色彩。管理咨询相对有一套体系，是固定的标准程式的做法。说到“试验田”，其实老总不会把企业交给你为所欲为的，他必须审核你的方案。
　　记：有些“空降兵”失败了，你认为原因是什么？
　　张：在中国，职业经理人市场还没有形成，没有众多后备团队。有的“空降兵”可能定位在一个职业打工的角色，没有更多地从管理上来思考一套完整的做法，因此，失败了也见奇不奇了。
　　记：你到大连实德后，“四权”集于一身，在“空降兵”中可谓权高位重，实德赋予你的权力落到实处了吗？
　　张：完全做到了。
　　记：人事改革势必涉及到一些人事变动，老功臣们能接受吗？
　　张：元老级创业团队现在还在，但他们负责新产业的筹备、建造、工程施工到投产这一过程。项目建成后，变成管理了，就交给我了。所以你看我的职责实际上在管理范畴，他们去开拓，在做企业发展工作。决策由董事会决定，管理由职业经理人做。
　　记：元老们不参与决策？
　　张：很多元老是董事会代表。
　　记：与大连实德合作前景你如何预测？
　　张：我的承诺：不能失败。我相信效果会很好。
　　记：你跟很多人不同，因为你本身还是汉普的总裁，那么，你怎样分配自己的精力？两个工作之间有没有可能发生冲突？
　　张：因为汉普管理非常顺畅，也不需要我投入太多的精力，有一套很好的品牌，有一个团队，自己去做自己的角色。所以我在汉普的角色，实际上还是一种研究，并没有花我太多的时间，那我就有很多精力管理一个企业，实际上我的精力还可以再管一个企业。汉普有什么需要E-mail过来，因为汉普一直也在宣传这样一个新的管理理念。这样我可能没事就过去，帮他们（大连实德）解决问题。这是非常轻松的。