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伴随国家经济迅猛发展,目前已经进入到经济新常态,在机遇与风险并存的环境下,为了寻求更快速和稳定的发展,集团企业的管理者逐渐摸索出多元化投资之路,将积累的资本以投资形式投出以实现最大化的资本增值,投资管理日渐成为企业日常管理的核心事项之一,经过一段时间发展,投资管理已积累了一定的基础管理经验,但因管理不善在投资扩张过程中逐步走向灭亡的案例也比比皆是,其本质原因还是投资业务过程中存在着一些核心问题未引起管理上的足够重视。本文拟以集团企业的对外投资管理业务为研究对象,结合投前、投中、投后全生命周期分析各管理阶段的核心内容,介绍集团企业加强和优化投资管理的意义,并从实践中总结现阶段投资管理存在的五大类问题,从立项调研、资源分配、组织人才规划、业绩考核评价、管理细节实施等方面提出优化管理策略与实施建议,以良好的管理实施应对和降低集团企业对外投资过程中存在的风险,以确保集团企业能够顺利实现对外投资的目标。
随着我国市场经济的发展和完善,集团企业从传统的通过产品运营依靠自身积累发展壮大,逐步转化为利用资本运营借助金融资本之力迅速扩张,因此,产业和金融合作空间越来越大,联系越来越紧密。多元化集团企业通常把投资、收购和合并作为经营管理的核心事项之一,与之相关的投资管理工作日渐成为集团企业实践管理不可或缺的一项管理机制。
一、集团企业投资管理概述
(一)集团企业投资管理的主要内容
集团企业投资管理的主要内容包括建立完善的投资管理流程、形成统一的投资行为规范、搭建有效的投资决策体系、及时预警的风险防范机制、进行合理的投后效益评价。在实践中,根据投资生命周期及发展阶段,投资管理活动可分为投前、投中、投后三个阶段,每个发展阶段,所关注的投资管理核心事项会有所不同。在投前阶段,重点会围绕投资项目可否立项来开展,主要包括投资项目申请、投前调研、可行性研究、风险评估、投资测算、投资管控策略等方面;在投中阶段,重点会围绕投资增值及风险管控开展,主要包括;集团管控策略、投资管理人员的委派、事项决策设定、投资运营监控和评估、资源分配和执行等;在投后阶段,重点会围绕绩效评价开展,主要包括目标评价与分析、效益评价、持续性评价、投资清算或退出管理等。
(二)集团企业加强投资管理的现实意义
集团企业投资管理最终目的服务于企业的总目标,即能获取预期的投资收益,在未来可保障实现本金并获取资本增值或经常性收益。但是,由于投资环境的复杂多变,因此,对于集团企业投资活动必须加强管理,通过建立科学、规范、标准投资体系,形成系统地风险防范机制,保障企业获取预期投资收益。其现实意义表现为:
1.有助于提升集团企业内部管理水平
投资管理是管理者着眼于投资者利益出发,用以调节和控制投资经济活动的一种手段,强调规范、稳健及高效性。由于投资属于集团企业的战略性决策行为,涉及到企业的未来经营发展和规模,非集团企业的程序化经济活动,面临市场往往波动较大,对投资活动的管理能力将直接反映出集团企业的管理水平。通过制定相关制度、管理规范、操作手册,明确各部门管理职责和义务,梳理投资全流程及关键节点来督促计划执行,建立风险监督及评价来考核和反思投资成果,同时能让各部门清晰了解公司战略发展方向和管理要求,加强优化投资管理体系有助于集团企业内部整体管理水平。
2.有助于提高集团企业市场竞争能力
投资是集团企业发展必经之路,能使技术、资金、资产、人员、资源等多要素重新得到合理配置,可在投资过程中寻找新的利润增长点,从而激发集团企业的发展潜能。同时集团企业也可通过投资吸收产品应用相关的创新技能,补充原有技术不足来降低成本,打造独特的不可模仿的品牌效应与规模效应,通过创造超额利润,稳固和扩大集团企业的市场竞争力和影响力。投资是一项长期战略管理活动,需具备长期战略发展眼光,投资管理水平的高低是企业综合治理水平高低的一种反映,投资管理的优化,也是企业核心竞争力的提升。
3.有助于防范集团企业投资失误风险
集团企业在投资过程中所面临的内外部风险因素很多,内部如市场调研不充分、项目信息收集不全等,外部如市场预期变化、政府政策变更等均会给投资项目形成影响,致使项目终止造成投资失误,损失浪费资产资金资源。只有在投资前期加强调查研究和立项条件、决策条件设定,投资执行中建立业务动态跟踪机制,全过程强化风险分析和预警管理意识,才能减少投资失误,将投资风险降至最低,并获得利益最大化。
二、现阶段集团企业投资管理存在的主要问题
(一)重投资立项、轻深度调研
投资立项是投资动作最初始和必要的一个程序,现行的集团化企业一般都会根据自身战略发展方面确定投资方向和投资领域,选择与集团企业原有业务的纵向或横向相关业务来进行投资,部分集团化企业还会进行跨行业的投资发展。立项时需要业务經办部门对项目的可行性和必要性进行论证并进行材料提交,风控部门对业务部门所提交的材料进行审核研究并发行审核意见,投资决策部门综合业务和风控意见再进行决策。在立项过程中,对被投资单位的调研一般由业务部门进行前期判断,风控部门会参与实地调研,形式上做到了多部门参与。但实践中,业务部门出于自身业绩考核压力,项目申报时往往重点阐述项目优点,而弱化项目风险的揭示。同时由于对被投资单位的调研,涉及技术、法律、税务、财务及其他非财务性事项等多方面,风控部门人数有限,专业性和综合能力无法全面覆盖,亦会无法及时披露和发现存在如重大的负债、对客户承诺事项。甚至于有些风控部门受限于项目的时间紧迫性仅能完成资料表单式复核,既无法延伸至周边和现场进行事项分析,也缺乏深度调研,事后出现投资失败也是顺理成章的必然结果。
(二)重组织竞争、轻资源分配
对于一个集团企业来讲,投资所需人力资源、业务资源、资金资源都是有限的。但为了提升效率集团企业往往会选择通过“赛马机制”,发动多个组织的力量同时开拓业务,因为业务相关性,大家都需要争取相同的资源,不可避免形成内部竞争,由于缺乏良好的组织架构和管理机制设计,不仅使得资源配置不合理投资成本上升,严重时甚至导致投资失败。此外,对于核心技术产业的投资,一般地方招商引资会强调排他性,多地开展项目投资会降低招商方评估项目在销售市场占有率的预期,进而影响地方政府引入的决心。此外,对于某些特定的行业,一些昂贵或稀缺资源如果不能匹配着项目时间进度来管理运用,会形成资源闲置,也预味着项目管理的效率低下和高额成本的浪费。 (三)重业务开拓、轻运营管理
集团化企业为实现多元化发展,会积极探索不同以往的业务领域,尝试投资发展新兴业务,比如PPP、房地产、物联网、物流和教育等行业都是近二十年的业内投资热门行业。伴随着新业务的投资进入,运营管理是企业必须面临的一道重要选题。首先在管理人员的选择方面有的企业倾向于谁开拓谁管理即投前投后一体化,有的企业倾向于划定领域向内部或外部专业化管理团队移交即专业化投后,少数企业也会选择原有班子成员继续管理,不同选择优缺点不同。前面两种选择有利于集团的管控和公司文化的涉透管理,但需要集团化企业具备充足的运营管理人才储备。而企业往往顾虑于项目开拓的周期不可确定性及人工成本的节约,会临时来进行管理人员的筛选,导致人员选聘范围、背景考察及适岗性判断均受到很大影响。其次集团化企业在日常管理文化融合的选择方面同样具有挑战性,多数企业认为属于并购主动方,为保证文化的统一性,选择强势推行集团原有文化,而忽视行业的不同管理文化的差异性。比如对房地产行业推行制造工厂的强考勤纪律检查文化并进行日常检查,因为不符合行业实际情况势必影响员工正常的工作状态。
(四)重投资激励、轻业绩考核
投资激励政策是实现投资目的一项重要投资管理措施,将公司利益和管理团队利益相结合,能调动和提升员工积极性,建立多元化项目渠道,获得稳定的项目资源,有效激发组织活力。激励结果通常通过业绩考核来评价,是激励的一种约束手段。但由于投资涉及行业甚多,部分为新兴领域,而目前国内对投资的业绩考核认识仍局限于比较小的范围,评价指标很不完整,不同行业和类别的投资亦没有形成成熟的评价指标体系参照;其次设计评价维度过于单一,而对经营业绩参考性指标如成长能力等缺乏科学性设计,如过多侧重于财务收益指标,而会计数据容易被改动和操控,无法反映出真实的经营状况;或者依赖于投资预测利润来做为激励计提基数,后续又没有建立动态跟踪调整机制,导致出现激励成本远高于实现投资利润的情况。此外部分企业没有设置独立的业绩考核评价机构,部分评价机构既参与项目实施又参与项目评价,独立性和权威性均受到很大影响。
(五)重战略筹划、轻细节实施
集团化企业投资管理通过长时间经验积累,根据投资目标和集分权思路设定不同,形成了运营管控、战略管控、财务管控三种主要思路,普遍认为集团投资管控模式选择的适合与否直接决定了企业是否能实现长期稳定的发展。运营管控和财务管控是集、分权的两种极端管控模式,更多集团化企业为了实现集团利益最大化和被投资单位目标实现的平衡,选择战略管控思路。即便管控模式确认后,仍会发现“想要达到”和“实际达到”的差距甚远,最终未能有效的按照管控模式来实施,主要原因在于投资管理工作涉及面甚多,事项繁杂,在细节实施过程中忽视了一些关键控制措施,如董事会人员委派不足、财务和业务关键管理人员未能深入做背景调查、未及时进行照证章的移交管理、业务操作指令被有目的更改等,均可能导致对被投资企业实质性控制不足,最终影响到公司稳定发展。
三、优化集团企业投资管理的具体建议
(一)强化调研广度及深度,狠挖投资风险清单
在新经济形势下,部分集团化企业已关注到投资调研的重要性,有意识让风控部门或聘请外部机构参与到调研中,但其调研大多仍停留在显性合规程度,其涉及广度和深度均不足以完整揭示风险。建议一是除了风控部门参与,一些对项目利润影响重大应组织各部门专家参与,如税务、技术前景等;二是非报表披露的潜在的承诺责任事项应运用多样化手段和渠道更应去挖掘和关注,比如与前期客户访谈是否签订合同外的返还承诺、专利技术应用市场调研、上下游客户评价、下一步发展瓶颈、是否存在团队不诚信事项等。
(二)重视资源分配影响,优选投资收益最大化
管理的必要性在于资源的有限性,集团化企业在投资战略规划时,建议把资源分配做投资管理的一项重要工作内容,配置相应的管理制度和规范。目前如何进行资源分配是一项管理难题,目前尚无有影响力理论和模式参照,但是已形成普遍共识的是,以实现收益最大化为目标,对有限资源进行分配能使投资达到最优即为最佳方案。笔者所在公司多组织投资开拓模式,对于人事及政府软性资源转化采取 “备案制”,资金资源实行启动资金根据不同规模、区间内实行等额配制,一定程度上有效地规避组织内卷现象。
(三)提升组织先行意识,推行人才与文化投资管理规划
把经营管理人才的选聘和文化管理做一项投资管理内容,提前进行组织规划和人才的储备及培养,尤其要对管理负责人的职责、权利及义务进行落实确定,拟定需采取的激励和约束机制。对于高管和人事、财务、风控等关键岗位的建议遵循先培养后委派,只有充分理解和认同集团管理文化后才能更好宣传影响并引导新组织融合。
由于集团企业不少由传统制造业转型发展起来,当进行跨行业并购投资时,应根据所投资行业特点管理,细化文化输出要点,规划制定差异化管理文化方案。如制造业工厂管理往往强调质量现场管理秩序一日三检,甚至细化至桌面整洁和如何摆放,但如果投资房地产、金融等行业,再做严格的纪律检查相关要求明显不适用,反而限制人员创造性发挥。
(四)完善业绩考核体系,倡导财务与非财务指标科学评价
从企业长远发展来看,通过建立不同维度评价模式,能更加全面和准确来反映投资项目真正实现的效益,形成良性的激励环境,改善和提升企业绩效。针对过度使用财务指标考核的情况,需要打破传统指标的设定,建议结合投资行业的特性,分行业分类别地引入现金流、价值创造、风险管控及成长性指标的考核,如房地产行业而言现金流是项目实现高周转的关键因素,投资预测时房产销售单价往往是基于过往的经验判断和乐观趋势做出的,这时引入现金流做为业绩考核评价,一方面可检验投资测算的准确性,另一方面可保持项目投资偏差的动态跟踪;当然,对于投入的行业和新兴投资领域,其风险管控和成长能力指标更值得关注。
(五)加强投资业务执行监管,定期开展内外管理评估
投资执行的有效性直接影响到投资收益,好的管控战略和思路,如实施不力或实施过程发生扭曲都无法达到预期效果。尤其集团企业涉及多元化投資领域,为了提高决策效率会选择对部分重大管理决策事项上进行适当放权,同时积极探索事中和事后监管的办法,这时以严格监管来保障投资目标顺利实施显得至关重要。建议可引入第三方内部独立管理部门如审计部或寻求第三方咨询评估机构甚至社会政府监管,定期对投资项目管理进行体检和评估,能使一些问题和潜在风险在执行过程得以及时发现纠正并采取应对措施,最终能确保投资行动能按照投资计划方案有序执行,从而提高投资收益水平。有效的监管不应仅依赖一个部门的力量,而是应该联合审计、财务、法务、风控等多部门协同监管,形成监管合力,但需要注意的是各职能部门的监管应建立沟通机制并进行信息共享,否则会形成资源浪费。
此外,在投资监管的同时,因引入责任追究制度供投资绩效评价参考,尤其对可行研究分析不充分、盲目决策、只审批不关心投资收益、无审批资金使用等现象或一些违法违规情形进行责任追究,进一步提升投资有效性。
(六)注重人力资本培养,打造投资项目高素质团队
投资是涉及拓展、技术、协调、管理、人脉等多方面的综合管理活动,所需要人才方方面面,建议集团企业应加强人力资本投入,尤其如前期决策方面需要具备长期发展眼光和高格局视野人员去分析项目,开拓阶段需熟悉技术和地方政策人员的结合来降低项目开拓风险,项目开展过程中需专业管理人才来协调项目进度,管理过程中需要财务专家对项目收益评价和管理资金提高资金使用效率,因此综合管理高素质人才团队是投资项目能得以顺利落地的有力保障。
综上所述,中国经济快速增长是我国集团企业的发展重要引擎,给予我国企业提供了大量多元化的投资发展机会,但当前投资环境受世界经济影响复杂多变,风险难控,故对于集团化企业而言,投资管理活动是一项长期需动态调整的管理活动,应本着科学管理原则,着眼于实际,通过投前、投中、投后全过程监控不断去优化完善和改进,才能切实有效提升投资水平,防范和降低投资风险,实现预期投资收益。
(作者单位:东旭集团有限公司)
随着我国市场经济的发展和完善,集团企业从传统的通过产品运营依靠自身积累发展壮大,逐步转化为利用资本运营借助金融资本之力迅速扩张,因此,产业和金融合作空间越来越大,联系越来越紧密。多元化集团企业通常把投资、收购和合并作为经营管理的核心事项之一,与之相关的投资管理工作日渐成为集团企业实践管理不可或缺的一项管理机制。
一、集团企业投资管理概述
(一)集团企业投资管理的主要内容
集团企业投资管理的主要内容包括建立完善的投资管理流程、形成统一的投资行为规范、搭建有效的投资决策体系、及时预警的风险防范机制、进行合理的投后效益评价。在实践中,根据投资生命周期及发展阶段,投资管理活动可分为投前、投中、投后三个阶段,每个发展阶段,所关注的投资管理核心事项会有所不同。在投前阶段,重点会围绕投资项目可否立项来开展,主要包括投资项目申请、投前调研、可行性研究、风险评估、投资测算、投资管控策略等方面;在投中阶段,重点会围绕投资增值及风险管控开展,主要包括;集团管控策略、投资管理人员的委派、事项决策设定、投资运营监控和评估、资源分配和执行等;在投后阶段,重点会围绕绩效评价开展,主要包括目标评价与分析、效益评价、持续性评价、投资清算或退出管理等。
(二)集团企业加强投资管理的现实意义
集团企业投资管理最终目的服务于企业的总目标,即能获取预期的投资收益,在未来可保障实现本金并获取资本增值或经常性收益。但是,由于投资环境的复杂多变,因此,对于集团企业投资活动必须加强管理,通过建立科学、规范、标准投资体系,形成系统地风险防范机制,保障企业获取预期投资收益。其现实意义表现为:
1.有助于提升集团企业内部管理水平
投资管理是管理者着眼于投资者利益出发,用以调节和控制投资经济活动的一种手段,强调规范、稳健及高效性。由于投资属于集团企业的战略性决策行为,涉及到企业的未来经营发展和规模,非集团企业的程序化经济活动,面临市场往往波动较大,对投资活动的管理能力将直接反映出集团企业的管理水平。通过制定相关制度、管理规范、操作手册,明确各部门管理职责和义务,梳理投资全流程及关键节点来督促计划执行,建立风险监督及评价来考核和反思投资成果,同时能让各部门清晰了解公司战略发展方向和管理要求,加强优化投资管理体系有助于集团企业内部整体管理水平。
2.有助于提高集团企业市场竞争能力
投资是集团企业发展必经之路,能使技术、资金、资产、人员、资源等多要素重新得到合理配置,可在投资过程中寻找新的利润增长点,从而激发集团企业的发展潜能。同时集团企业也可通过投资吸收产品应用相关的创新技能,补充原有技术不足来降低成本,打造独特的不可模仿的品牌效应与规模效应,通过创造超额利润,稳固和扩大集团企业的市场竞争力和影响力。投资是一项长期战略管理活动,需具备长期战略发展眼光,投资管理水平的高低是企业综合治理水平高低的一种反映,投资管理的优化,也是企业核心竞争力的提升。
3.有助于防范集团企业投资失误风险
集团企业在投资过程中所面临的内外部风险因素很多,内部如市场调研不充分、项目信息收集不全等,外部如市场预期变化、政府政策变更等均会给投资项目形成影响,致使项目终止造成投资失误,损失浪费资产资金资源。只有在投资前期加强调查研究和立项条件、决策条件设定,投资执行中建立业务动态跟踪机制,全过程强化风险分析和预警管理意识,才能减少投资失误,将投资风险降至最低,并获得利益最大化。
二、现阶段集团企业投资管理存在的主要问题
(一)重投资立项、轻深度调研
投资立项是投资动作最初始和必要的一个程序,现行的集团化企业一般都会根据自身战略发展方面确定投资方向和投资领域,选择与集团企业原有业务的纵向或横向相关业务来进行投资,部分集团化企业还会进行跨行业的投资发展。立项时需要业务經办部门对项目的可行性和必要性进行论证并进行材料提交,风控部门对业务部门所提交的材料进行审核研究并发行审核意见,投资决策部门综合业务和风控意见再进行决策。在立项过程中,对被投资单位的调研一般由业务部门进行前期判断,风控部门会参与实地调研,形式上做到了多部门参与。但实践中,业务部门出于自身业绩考核压力,项目申报时往往重点阐述项目优点,而弱化项目风险的揭示。同时由于对被投资单位的调研,涉及技术、法律、税务、财务及其他非财务性事项等多方面,风控部门人数有限,专业性和综合能力无法全面覆盖,亦会无法及时披露和发现存在如重大的负债、对客户承诺事项。甚至于有些风控部门受限于项目的时间紧迫性仅能完成资料表单式复核,既无法延伸至周边和现场进行事项分析,也缺乏深度调研,事后出现投资失败也是顺理成章的必然结果。
(二)重组织竞争、轻资源分配
对于一个集团企业来讲,投资所需人力资源、业务资源、资金资源都是有限的。但为了提升效率集团企业往往会选择通过“赛马机制”,发动多个组织的力量同时开拓业务,因为业务相关性,大家都需要争取相同的资源,不可避免形成内部竞争,由于缺乏良好的组织架构和管理机制设计,不仅使得资源配置不合理投资成本上升,严重时甚至导致投资失败。此外,对于核心技术产业的投资,一般地方招商引资会强调排他性,多地开展项目投资会降低招商方评估项目在销售市场占有率的预期,进而影响地方政府引入的决心。此外,对于某些特定的行业,一些昂贵或稀缺资源如果不能匹配着项目时间进度来管理运用,会形成资源闲置,也预味着项目管理的效率低下和高额成本的浪费。 (三)重业务开拓、轻运营管理
集团化企业为实现多元化发展,会积极探索不同以往的业务领域,尝试投资发展新兴业务,比如PPP、房地产、物联网、物流和教育等行业都是近二十年的业内投资热门行业。伴随着新业务的投资进入,运营管理是企业必须面临的一道重要选题。首先在管理人员的选择方面有的企业倾向于谁开拓谁管理即投前投后一体化,有的企业倾向于划定领域向内部或外部专业化管理团队移交即专业化投后,少数企业也会选择原有班子成员继续管理,不同选择优缺点不同。前面两种选择有利于集团的管控和公司文化的涉透管理,但需要集团化企业具备充足的运营管理人才储备。而企业往往顾虑于项目开拓的周期不可确定性及人工成本的节约,会临时来进行管理人员的筛选,导致人员选聘范围、背景考察及适岗性判断均受到很大影响。其次集团化企业在日常管理文化融合的选择方面同样具有挑战性,多数企业认为属于并购主动方,为保证文化的统一性,选择强势推行集团原有文化,而忽视行业的不同管理文化的差异性。比如对房地产行业推行制造工厂的强考勤纪律检查文化并进行日常检查,因为不符合行业实际情况势必影响员工正常的工作状态。
(四)重投资激励、轻业绩考核
投资激励政策是实现投资目的一项重要投资管理措施,将公司利益和管理团队利益相结合,能调动和提升员工积极性,建立多元化项目渠道,获得稳定的项目资源,有效激发组织活力。激励结果通常通过业绩考核来评价,是激励的一种约束手段。但由于投资涉及行业甚多,部分为新兴领域,而目前国内对投资的业绩考核认识仍局限于比较小的范围,评价指标很不完整,不同行业和类别的投资亦没有形成成熟的评价指标体系参照;其次设计评价维度过于单一,而对经营业绩参考性指标如成长能力等缺乏科学性设计,如过多侧重于财务收益指标,而会计数据容易被改动和操控,无法反映出真实的经营状况;或者依赖于投资预测利润来做为激励计提基数,后续又没有建立动态跟踪调整机制,导致出现激励成本远高于实现投资利润的情况。此外部分企业没有设置独立的业绩考核评价机构,部分评价机构既参与项目实施又参与项目评价,独立性和权威性均受到很大影响。
(五)重战略筹划、轻细节实施
集团化企业投资管理通过长时间经验积累,根据投资目标和集分权思路设定不同,形成了运营管控、战略管控、财务管控三种主要思路,普遍认为集团投资管控模式选择的适合与否直接决定了企业是否能实现长期稳定的发展。运营管控和财务管控是集、分权的两种极端管控模式,更多集团化企业为了实现集团利益最大化和被投资单位目标实现的平衡,选择战略管控思路。即便管控模式确认后,仍会发现“想要达到”和“实际达到”的差距甚远,最终未能有效的按照管控模式来实施,主要原因在于投资管理工作涉及面甚多,事项繁杂,在细节实施过程中忽视了一些关键控制措施,如董事会人员委派不足、财务和业务关键管理人员未能深入做背景调查、未及时进行照证章的移交管理、业务操作指令被有目的更改等,均可能导致对被投资企业实质性控制不足,最终影响到公司稳定发展。
三、优化集团企业投资管理的具体建议
(一)强化调研广度及深度,狠挖投资风险清单
在新经济形势下,部分集团化企业已关注到投资调研的重要性,有意识让风控部门或聘请外部机构参与到调研中,但其调研大多仍停留在显性合规程度,其涉及广度和深度均不足以完整揭示风险。建议一是除了风控部门参与,一些对项目利润影响重大应组织各部门专家参与,如税务、技术前景等;二是非报表披露的潜在的承诺责任事项应运用多样化手段和渠道更应去挖掘和关注,比如与前期客户访谈是否签订合同外的返还承诺、专利技术应用市场调研、上下游客户评价、下一步发展瓶颈、是否存在团队不诚信事项等。
(二)重视资源分配影响,优选投资收益最大化
管理的必要性在于资源的有限性,集团化企业在投资战略规划时,建议把资源分配做投资管理的一项重要工作内容,配置相应的管理制度和规范。目前如何进行资源分配是一项管理难题,目前尚无有影响力理论和模式参照,但是已形成普遍共识的是,以实现收益最大化为目标,对有限资源进行分配能使投资达到最优即为最佳方案。笔者所在公司多组织投资开拓模式,对于人事及政府软性资源转化采取 “备案制”,资金资源实行启动资金根据不同规模、区间内实行等额配制,一定程度上有效地规避组织内卷现象。
(三)提升组织先行意识,推行人才与文化投资管理规划
把经营管理人才的选聘和文化管理做一项投资管理内容,提前进行组织规划和人才的储备及培养,尤其要对管理负责人的职责、权利及义务进行落实确定,拟定需采取的激励和约束机制。对于高管和人事、财务、风控等关键岗位的建议遵循先培养后委派,只有充分理解和认同集团管理文化后才能更好宣传影响并引导新组织融合。
由于集团企业不少由传统制造业转型发展起来,当进行跨行业并购投资时,应根据所投资行业特点管理,细化文化输出要点,规划制定差异化管理文化方案。如制造业工厂管理往往强调质量现场管理秩序一日三检,甚至细化至桌面整洁和如何摆放,但如果投资房地产、金融等行业,再做严格的纪律检查相关要求明显不适用,反而限制人员创造性发挥。
(四)完善业绩考核体系,倡导财务与非财务指标科学评价
从企业长远发展来看,通过建立不同维度评价模式,能更加全面和准确来反映投资项目真正实现的效益,形成良性的激励环境,改善和提升企业绩效。针对过度使用财务指标考核的情况,需要打破传统指标的设定,建议结合投资行业的特性,分行业分类别地引入现金流、价值创造、风险管控及成长性指标的考核,如房地产行业而言现金流是项目实现高周转的关键因素,投资预测时房产销售单价往往是基于过往的经验判断和乐观趋势做出的,这时引入现金流做为业绩考核评价,一方面可检验投资测算的准确性,另一方面可保持项目投资偏差的动态跟踪;当然,对于投入的行业和新兴投资领域,其风险管控和成长能力指标更值得关注。
(五)加强投资业务执行监管,定期开展内外管理评估
投资执行的有效性直接影响到投资收益,好的管控战略和思路,如实施不力或实施过程发生扭曲都无法达到预期效果。尤其集团企业涉及多元化投資领域,为了提高决策效率会选择对部分重大管理决策事项上进行适当放权,同时积极探索事中和事后监管的办法,这时以严格监管来保障投资目标顺利实施显得至关重要。建议可引入第三方内部独立管理部门如审计部或寻求第三方咨询评估机构甚至社会政府监管,定期对投资项目管理进行体检和评估,能使一些问题和潜在风险在执行过程得以及时发现纠正并采取应对措施,最终能确保投资行动能按照投资计划方案有序执行,从而提高投资收益水平。有效的监管不应仅依赖一个部门的力量,而是应该联合审计、财务、法务、风控等多部门协同监管,形成监管合力,但需要注意的是各职能部门的监管应建立沟通机制并进行信息共享,否则会形成资源浪费。
此外,在投资监管的同时,因引入责任追究制度供投资绩效评价参考,尤其对可行研究分析不充分、盲目决策、只审批不关心投资收益、无审批资金使用等现象或一些违法违规情形进行责任追究,进一步提升投资有效性。
(六)注重人力资本培养,打造投资项目高素质团队
投资是涉及拓展、技术、协调、管理、人脉等多方面的综合管理活动,所需要人才方方面面,建议集团企业应加强人力资本投入,尤其如前期决策方面需要具备长期发展眼光和高格局视野人员去分析项目,开拓阶段需熟悉技术和地方政策人员的结合来降低项目开拓风险,项目开展过程中需专业管理人才来协调项目进度,管理过程中需要财务专家对项目收益评价和管理资金提高资金使用效率,因此综合管理高素质人才团队是投资项目能得以顺利落地的有力保障。
综上所述,中国经济快速增长是我国集团企业的发展重要引擎,给予我国企业提供了大量多元化的投资发展机会,但当前投资环境受世界经济影响复杂多变,风险难控,故对于集团化企业而言,投资管理活动是一项长期需动态调整的管理活动,应本着科学管理原则,着眼于实际,通过投前、投中、投后全过程监控不断去优化完善和改进,才能切实有效提升投资水平,防范和降低投资风险,实现预期投资收益。
(作者单位:东旭集团有限公司)