自2006年3月29日起，“长虹朝华”正式更名为“长虹佳华”。伴随着此次的更名“蜕变”，长虹佳华由一匹“后来者居上”的“黑马”，一举成为领跑3C新产业发展的创新型“领袖”。
　　长虹佳华，这个自2001年正值IT寒冬时期进入分销市场的新IT企业，被当时众多业内人士判定为“难逃夭折的命运”。然而，佳华不但挺过了IT寒冬，并且以自己独特的能力和优势，健康、迅速的发展起来。5年的时间，从成立之时的空白到2005年高达25亿元的销售收入，佳华一直以“黑马”的姿态，在分销行业中奋力追赶、不断超越。
　　
　　朝华危机，加速佳华蜕变
　　
　　今年3月，可以看作是长虹佳华的一个转折点。首先，为摆脱“朝华危机”影响，昔日的“长虹朝华”更名为如今的“长虹佳华”，成为当时业内的关注焦点；其次，几乎是在同一段时间里，长虹佳华签约成为东芝笔记本的全国总代理。在大股东长虹集团的大力辅助下，长虹佳华以此为转折完成了蜕变，不但彻底消除了“朝华系”对自己的不良影响，而且成功握住了东芝这个笔记本业界强者的手。
　　作为长虹新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业，长虹佳华此次更名也是长虹3C战略重要组成部分。伴随着此次更名，佳华更进一步明确了自己的定位为：整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，3C融合新商业模式的探索者和推动者。
　　正是因为有雄厚的长虹集团支持，此次佳华不仅成功蜕变，摆脱朝华影响，并且借机脱下了“黑马”外套，向更高发展方向迈进。分销“黑马”经过一个完美的转身，成为3C融合新商业模式的领导者。
　　
　　探索3C之路，佳华进入发展快行线
　　
　　2006年的长虹佳华，开始对3C融合商业模式进行积极探索和尝试，旨在创造“另一种可能”。
　　在以体验经济为核心的市场大潮下，以“应用为导向”，创造“体验经济下的新营销模式”是佳华新商业模式探索中的主要方向。
　　“应用导向”指的是长虹佳华将始终围绕用户实际应用需求，建立一个基础应用平台，来组织上下游合作厂商的技术和产品，影音、数码、信息和游戏等娱乐功能均围绕这个平台展开，强大的IT、网络和家电领域先进技术以统一的应用导向进行有序融合。
　　创新的“体验经济下的新营销模式”更是长虹佳华3C战略重要一环。3C作为一种全新的产品类别和经营业态，敢于探索、发现问题、快速调整是最终寻找到真正适合3C融合需求的惟一捷径。长虹佳华将依托已有家电、传统IT、大型连锁超市、分销等优势资源，整合其他新兴渠道和推广方式，摸索出最适合3C融合的渠道组合和经营模式。联合各方力量，建立起百家3C体验店，使用户能真实感受到互动交流的乐趣，进而了解各软件、硬件、内容、网络等合作厂商和他们的产品。佳华希望在开放式的平台和合作模式下，各方共同努力，开创出一个全新的产业。
　　
　　“求是、求异”，佳华的“另一种可能”
　　
　　更名后的长虹佳华依然以“求是、求异”为企业核心，快速适应外部变化环境，在渠道能力、营销运营能力、供应链管理及外包管理能力等方面形成了核心价值。长虹佳华具有先进的ERP系统、完备的信用保障体系、先进快捷的物流运作和完善的售后服务体系，以此而形成的完善而高效率的业务运营平台，为客户提供良好的服务保障。长虹佳华在各地成立了十余家分公司及办事处，建立了覆盖全国的渠道体系，代理商已超过2000家。
　　坚持“求是、求异”的长虹佳华立志要做一个经营品牌的厂家，为中国IT产业创造一个“另一种可能”。在“另一种可能”新主张的指导下，佳华努力从三个层面来达成暨定的战略目标:第一个层面,佳华不断壮大自己的渠道销售能力，迅速地把客户的需求理解透彻；第二个层面是要有把客户需求转化成产品的能力；第三个层面要在某些方面成为标准的制定者。
　　“2005年，对于中国的IT产业来讲，是竞争、合作、共同进步的一年，”长虹佳华董事总裁祝剑秋认为：“在这样的大环境下，长虹佳华融合了长虹集团在制造、资本、品牌等方面的优势，凭借长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，必定能够构造一个开放的合作平台。佳华有信心，在2006年让销售额达到30～35亿元。” （F6）