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【摘 要】对于ZT设计院来说，项目管理在工程设计阶段实践过程中需要正确严谨的评价体系来指导。关于ZT设计院项目管理活动中的管理行为和效果方面，该评价体系可得到合理利用，其评价具有全面性、有效性和正确性，对于发现的问题可以及时地进行处理，从而做出应对方法。笔者借助层次分析法，在对ZT设计院进行案例分析的基础之上，指出了ZT设计院目前项目管理绩效考核中存在的主要问题，并优化了现有的绩效考核体系，更加全面地对人员绩效进行评估。本文对于ZT设计院的项目管理绩效进行的研究，也可以为类似的企业项目管理绩效评价制度的优化提供借鉴。
【关键词】设计院；项目管理；绩效指标；绩效考核
企业集团项目管理层想要对多个项目同时进行不求数量而求质量的管理 ，就要像水桶一样，需要在各个方向、项目进行全面发展，以提高整体企业的效益，而不是进行个别发展、提高。这才是企业的生存发展之道。企业在进行全面管理时，在得到项目运行的结果的同时也要对绩效进行有效的考核，选用一个均衡合理的评比标准、通过改善项目管理绩效考核制度探索整体项目中怎样管理才能达到优异的绩效。这就是该研究的意义所在。
本文以ZT设计研究院项目管理为研究对象，结合层次分析法，对ZT设计院的项目管理绩效进行了案例研究，丰富了项目管理理论。本论文是对项目管理的行为及其产生的过程结果进行测评，从ZT设计研究院自身项目管理的视角出发，对于其现有的项目管理绩效模式进行分析，找到其中的不足之处，并结合相关的理论，对ZT设计院现有的项目管理绩效考核制度进行优化，使这一领域的研究更加细化和完善。
一、ZT设计研究院项目管理绩效现状分析
为了充分地了解到员工对目前绩效考核模式的满意情况，笔者设计了问卷调查，来提高对实际情况的了解。本次调查问卷一共发放了50份，调查的对象包括普通员工、项目经理和设计院领导，其中有效问卷为46份，笔者对这46份问卷进行了统计，为项目管理绩效的优化提供了很好的指导。
1.项目管理绩效制度实用性较差
根据笔者发放问卷的统计来看，关于绩效考核制度，有效问卷中有30人选择了简洁但不适用这一选项，超过了总体人数的65%，说明目前的绩效管理简洁但不实用是公认的问题。通过进一步分析问题背后的原因，结合原因看绩效考核指标，可以看出ZT设计院目前的项目管理绩效考核制度与现实情况有所脱节，没有根据环境的变化进行及时的更新，导致现在的项目管理绩效考核制度虽然简洁，但是缺乏实用性，无法对员工的绩效进行全面的考核。
2.绩效管理效果不明显
ZT设计研究院依靠背后的中铁集团在行业的长期优势，在一定程度上封闭了自己，项目管理绩效考核没有根据外界环境的变化进行及时的调整。导致ZT研究院在自身发展中缺乏改革创新，项目管理绩效考核的制度在实施中也得不到有效的控制，限制了项目管理绩效制度的作用。在现有的项目管理绩效管理体系下实际上不能充分的调动工作人员的积极性，项目中不按照制度进行绩效考评的情况有时发生。
3.绩效管理流程较为单一
通过对ZT设计院现有的绩效管理流程进行分析，发现其流程较为单一片面，缺乏一个全面性系统的流程。从目前ZT设计院的绩效管理现状来看，ZT设计院的绩效管理旳主要内容就是对员工进行绩效考核，把项目管理与绩效考核等同起来，导致设计院的绩效管理流程单一较片面，忽视了绩效管理的其他方面。并且ZT设计院把考核的结果与员工的薪金奖励直接联系，而绩效管理的环节并没有真正的体现出来。
4.绩效考核公正性较差
现今ZT设计院的绩效管理制度不够细化，对员工的各项考核项目太少，没有详细的评估，整体性较差。在有些下属的子公司中，部门主管对员工采取打分模式，对于任务难度大、责任重的部门或员工与任务轻松、责任小的员工一并计算，考核内容没有重点区分开。这样在考核上对员工无疑是相当不公平，另外这种考核体系还存在着如果在实际考核过程中的监督不到位，会有因考核规定模糊而随意性强的弊病。这些现象严重的影响到了绩效考核的效果，导致员工对于绩效考核的结果认可度大大降低。
5.績效考核缺乏有效的反馈机制
从目前ZT设计院的项目管理绩效现状来看，绩效结果仅仅与员工的年终奖或福利、补贴有关。然而绩效考核完成后企业对于考核反馈没有健全完善的安排，对于考核后的改善措施和意见征集有所欠缺。只有物质奖励的考核难以充分调动员工的积极性，也不能化压力为动力令员工的竞争意识得到提升，这些对于ZT设计院人力资源的优化与配置是十分的不利。
二、ZT设计院项目绩效考核体系优化设计
1.项目管理绩效考核指标的优化
针对以前项目管理绩效中存在的不足，ZT设计院需要对现有的项目管理绩效体系进行全面的优化，以提高绩效管理的效果。首先，ZT设计院应以考核的原则和目的为导向设定合理有效的绩效考核指标体系。其次，在确定考核的范围时，要遵循以下步骤：①项目经理要担起自己的职责，在国内惯有的绩效考核基本思路的基础上，认真负责地确定考核的相关指标。②项目应以国家现有的相关的政策法规为根据，结合公司项目经理的职责范围，明确绩效考核项目范围相关的标准。③利用加权方法，用具体数字直观表现各考核项目所占的比重。在考核的范围标准确定后，应请考核者和被考核者在独立第三方在场的情况下，对该绩考项目所占的权重进行打分。当考核完成之后，还要在具体应用中发现并改善体系的不足之处。
2.绩效考核指标标准的确定
（1）项目级别：在衡量“绩”方面的能力时，项目的级别是需要重点考虑的部分。不同的级别对应着不同的项目收入、难度、影响等，在进行这方面绩效评价的时候，要根据ZT设计院内部评定的项目级别进行评分。
（2）项目设计的创新性：项目的创新性对于项目经理与员工的能力有很高的要求，是员工工作能力的体现。因此，将它分为3个等级，以此衡量项目人员的创新能力，可对其工作能力进行全面的评价。 （3）设计的难度：在衡量ZT设计院项目人员的设计才能时，设计方案的难度是主要的依据，工作能力可以通过设计方案的难度直观的体现出来。该方面可以参考现行的考核方法把这一考核指标划分为3个等级，即一般、 中等、大。在考核期内，根据技术的难度来评价项目的绩效。
（4）项目的收入比例：目前ZT设计院实行市场化的运营，经济效益是考核的重要方面，是对设计院贡献的直接体现，也是项目工作人员能力的表现。因此，要把这一项考核的指标纳入到项目管理绩效考核体系中来。
（5）文凭要求：为了保证工程质量以及设计安全，公司对项目经理的文凭有一定的要求，一般情况需要具有土木工程专业本科以上学历。但在具体实施过程中也存在例外，如：在工程行业有着多年丰富经验的专科生也可担任项目经理一职。因此对文凭方面不做严格要求。
3.绩效管理沟通方案的设计
项目管理绩效体系中除了考核指标之外，还有更一个很重要的部分，即绩效沟通，这是绩效考核体系中必不可少的环节，是提高 ZT设计院项目管理绩效水平的关键。沟通一般分为3个步骤，即征集意见、达成共识和目标落实。
第一步征集意见，ZT设计院负责绩效管理的领导需要把当年的总体绩效目标进行分解，落实到每一位项目负责人身上，要求设计院项目负责人对绩效目标提出反馈的建议。在得到反馈后，负责领导再根据反馈，对绩效考核的相关事项拟定调整，使得绩效考核的方案能够与实际情况相符，得到较好的执行。
第二步是达成共识，在收到项目经理的反馈之后，采用面对面的沟通方式，与项目经理就其所提的事项进行沟通交流，或通过多种方式的沟通与交流，最终达成共识。这中间需要领导与员工进行充分的交流与反馈，通过多次的沟通与反馈能够更加充分合理地确定绩效考核的方案。
第三步是落实目标，好的制度需要得到有效地执行。只有项目管理绩效考核制度得到良好的实施，才可能提升项目整体的管理水平，提高员工的积极性。因此，在与项目经理达成共识之后，为项目经理下达具体的项目指标，落实当年的绩效考核目标。项目绩效考核指标在下放以后，还需要项目经理进行再分解，把项目管理的绩效指标落实到每个员工的身上，这样能够更加充分地对员工的工作表现进行评估。
4.绩效管理激励机制的内容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3个部分：第一部分是绩效工资，根据ZT设计院已有的绩效管理体系设计的方法计算绩效工资。第二部分是津贴，津贴核定的依据是所承担的项目的难度、项目的级别、技术水平等因素。第三部分是奖金，由项目本身的奖励、成果奖励和应用所产生的实际效益提成三部分构成。
①绩效工资，根据ZT设计院的绩效管理体系，计算员工的绩效工资，这一部分根据不同等级有相应的工资标准，通常不存在较大的变动，因此，可以看成是基本工资。
②津贴，这一部分主要是根据所承接的项目级别、难易程度等，制定出相应的津贴标准。ZT设计院可以把项目划分为3个等级，根据不同等级制定对应的津贴额度.
③奖金，对于奖金的多少，可根据项目具体的完成情况进行制定。由于ZT设计院承接的项目通常重复性较低，大部分的项目具有独特性，奖金的大小由设计院决策层根据项目的大小、影响以及技术难度来制定，难以实行统一的标准。
（2）内在激励
在ZT设计院的绩效管理中，除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是绩效管理实施的不可缺少的一部分。通过对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力，这与单纯的薪酬相比，更具有长远性。职业生涯对于员工自身和设计院来说，都是需要重视的，尤其是骨干员工。根据马斯洛的需求理论，在人的基本需求得到满足之后，对追求自我价值的实现，也就是员工会追求更高层次的职业发展，而员工为职业发展付出努力的过程也是ZT设计院绩效目标实现的过程，因此，重视员工的职业发展是保证绩效管理的内在激励重要措施。通过绩效与职位的升迁进行挂钩，从内部激励员工，从而提高员工的积极性。
三、结论与展望
1.研究结论
第一，ZT研究院在发展中需进行大胆的改革，对现有的绩效管理制度采取批判式的继承，取其精华弃其糟粕，将世界上先进的績效管理体系研究成果为我所用，加大对现代化绩效评价管理体系人才的培养和吸纳，引导一些观念保守的员工转变思想，不断地优化现有的人才队伍，提高设计院人才的综合素质。同时，还需要对项目管理绩效的操作流程实施规范化管理，通过多方面举措，来提高内部绩效管理的水平。
第二，本文针对绩效评价这一问题，提出了新的可行性思路。新的绩效评价体系的优势体现于以下方面：为设计人员提供了一个平台，使他们能很好的去参与研究及项目的管理。
2.研究拓展与补充
第一，扩大研究项目，多方面地研究样品。
在未来，本着发展的宗旨，将会在各个领域的企业进行案例分析以及应用实践，扩大研究项目，多方面地研究样品从而多方面地分析进而验证该体系在社会中的实效性以及应用性。
第二，科学与生活结合研究，尽可能多地增加考察方式方法。
在进行考察时，应当注重方式方法。本次研究设计了调查问卷，还遵循了因子分析法，通过对考核结果进行分析、归类、提取和总结，运用多种方式方法论证证明该体系在社会中确实存在可操作性。
第三，应该注重体系设计的评估结果。
在往后的研究中，应该注重体系设计的评估结果，而在ZT设计院中应该根据实际情况以及ZT设计院特点，多进行公开性的企业评估来增加企业的时效性。当然，对于这个方法的实际应用仍然有着很长很艰难的探索道路。
参考文献：
[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2007
[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力资源管理，2011（12）：132-132.
[3]吉多·克莱门斯. 成功的项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[4]刘雅平. 轨道交通工程设计项目员工绩效管理研究[D].北京交通大学，2009.
【关键词】设计院；项目管理；绩效指标；绩效考核
企业集团项目管理层想要对多个项目同时进行不求数量而求质量的管理 ，就要像水桶一样，需要在各个方向、项目进行全面发展，以提高整体企业的效益，而不是进行个别发展、提高。这才是企业的生存发展之道。企业在进行全面管理时，在得到项目运行的结果的同时也要对绩效进行有效的考核，选用一个均衡合理的评比标准、通过改善项目管理绩效考核制度探索整体项目中怎样管理才能达到优异的绩效。这就是该研究的意义所在。
本文以ZT设计研究院项目管理为研究对象，结合层次分析法，对ZT设计院的项目管理绩效进行了案例研究，丰富了项目管理理论。本论文是对项目管理的行为及其产生的过程结果进行测评，从ZT设计研究院自身项目管理的视角出发，对于其现有的项目管理绩效模式进行分析，找到其中的不足之处，并结合相关的理论，对ZT设计院现有的项目管理绩效考核制度进行优化，使这一领域的研究更加细化和完善。
一、ZT设计研究院项目管理绩效现状分析
为了充分地了解到员工对目前绩效考核模式的满意情况，笔者设计了问卷调查，来提高对实际情况的了解。本次调查问卷一共发放了50份，调查的对象包括普通员工、项目经理和设计院领导，其中有效问卷为46份，笔者对这46份问卷进行了统计，为项目管理绩效的优化提供了很好的指导。
1.项目管理绩效制度实用性较差
根据笔者发放问卷的统计来看，关于绩效考核制度，有效问卷中有30人选择了简洁但不适用这一选项，超过了总体人数的65%，说明目前的绩效管理简洁但不实用是公认的问题。通过进一步分析问题背后的原因，结合原因看绩效考核指标，可以看出ZT设计院目前的项目管理绩效考核制度与现实情况有所脱节，没有根据环境的变化进行及时的更新，导致现在的项目管理绩效考核制度虽然简洁，但是缺乏实用性，无法对员工的绩效进行全面的考核。
2.绩效管理效果不明显
ZT设计研究院依靠背后的中铁集团在行业的长期优势，在一定程度上封闭了自己，项目管理绩效考核没有根据外界环境的变化进行及时的调整。导致ZT研究院在自身发展中缺乏改革创新，项目管理绩效考核的制度在实施中也得不到有效的控制，限制了项目管理绩效制度的作用。在现有的项目管理绩效管理体系下实际上不能充分的调动工作人员的积极性，项目中不按照制度进行绩效考评的情况有时发生。
3.绩效管理流程较为单一
通过对ZT设计院现有的绩效管理流程进行分析，发现其流程较为单一片面，缺乏一个全面性系统的流程。从目前ZT设计院的绩效管理现状来看，ZT设计院的绩效管理旳主要内容就是对员工进行绩效考核，把项目管理与绩效考核等同起来，导致设计院的绩效管理流程单一较片面，忽视了绩效管理的其他方面。并且ZT设计院把考核的结果与员工的薪金奖励直接联系，而绩效管理的环节并没有真正的体现出来。
4.绩效考核公正性较差
现今ZT设计院的绩效管理制度不够细化，对员工的各项考核项目太少，没有详细的评估，整体性较差。在有些下属的子公司中，部门主管对员工采取打分模式，对于任务难度大、责任重的部门或员工与任务轻松、责任小的员工一并计算，考核内容没有重点区分开。这样在考核上对员工无疑是相当不公平，另外这种考核体系还存在着如果在实际考核过程中的监督不到位，会有因考核规定模糊而随意性强的弊病。这些现象严重的影响到了绩效考核的效果，导致员工对于绩效考核的结果认可度大大降低。
5.績效考核缺乏有效的反馈机制
从目前ZT设计院的项目管理绩效现状来看，绩效结果仅仅与员工的年终奖或福利、补贴有关。然而绩效考核完成后企业对于考核反馈没有健全完善的安排，对于考核后的改善措施和意见征集有所欠缺。只有物质奖励的考核难以充分调动员工的积极性，也不能化压力为动力令员工的竞争意识得到提升，这些对于ZT设计院人力资源的优化与配置是十分的不利。
二、ZT设计院项目绩效考核体系优化设计
1.项目管理绩效考核指标的优化
针对以前项目管理绩效中存在的不足，ZT设计院需要对现有的项目管理绩效体系进行全面的优化，以提高绩效管理的效果。首先，ZT设计院应以考核的原则和目的为导向设定合理有效的绩效考核指标体系。其次，在确定考核的范围时，要遵循以下步骤：①项目经理要担起自己的职责，在国内惯有的绩效考核基本思路的基础上，认真负责地确定考核的相关指标。②项目应以国家现有的相关的政策法规为根据，结合公司项目经理的职责范围，明确绩效考核项目范围相关的标准。③利用加权方法，用具体数字直观表现各考核项目所占的比重。在考核的范围标准确定后，应请考核者和被考核者在独立第三方在场的情况下，对该绩考项目所占的权重进行打分。当考核完成之后，还要在具体应用中发现并改善体系的不足之处。
2.绩效考核指标标准的确定
（1）项目级别：在衡量“绩”方面的能力时，项目的级别是需要重点考虑的部分。不同的级别对应着不同的项目收入、难度、影响等，在进行这方面绩效评价的时候，要根据ZT设计院内部评定的项目级别进行评分。
（2）项目设计的创新性：项目的创新性对于项目经理与员工的能力有很高的要求，是员工工作能力的体现。因此，将它分为3个等级，以此衡量项目人员的创新能力，可对其工作能力进行全面的评价。 （3）设计的难度：在衡量ZT设计院项目人员的设计才能时，设计方案的难度是主要的依据，工作能力可以通过设计方案的难度直观的体现出来。该方面可以参考现行的考核方法把这一考核指标划分为3个等级，即一般、 中等、大。在考核期内，根据技术的难度来评价项目的绩效。
（4）项目的收入比例：目前ZT设计院实行市场化的运营，经济效益是考核的重要方面，是对设计院贡献的直接体现，也是项目工作人员能力的表现。因此，要把这一项考核的指标纳入到项目管理绩效考核体系中来。
（5）文凭要求：为了保证工程质量以及设计安全，公司对项目经理的文凭有一定的要求，一般情况需要具有土木工程专业本科以上学历。但在具体实施过程中也存在例外，如：在工程行业有着多年丰富经验的专科生也可担任项目经理一职。因此对文凭方面不做严格要求。
3.绩效管理沟通方案的设计
项目管理绩效体系中除了考核指标之外，还有更一个很重要的部分，即绩效沟通，这是绩效考核体系中必不可少的环节，是提高 ZT设计院项目管理绩效水平的关键。沟通一般分为3个步骤，即征集意见、达成共识和目标落实。
第一步征集意见，ZT设计院负责绩效管理的领导需要把当年的总体绩效目标进行分解，落实到每一位项目负责人身上，要求设计院项目负责人对绩效目标提出反馈的建议。在得到反馈后，负责领导再根据反馈，对绩效考核的相关事项拟定调整，使得绩效考核的方案能够与实际情况相符，得到较好的执行。
第二步是达成共识，在收到项目经理的反馈之后，采用面对面的沟通方式，与项目经理就其所提的事项进行沟通交流，或通过多种方式的沟通与交流，最终达成共识。这中间需要领导与员工进行充分的交流与反馈，通过多次的沟通与反馈能够更加充分合理地确定绩效考核的方案。
第三步是落实目标，好的制度需要得到有效地执行。只有项目管理绩效考核制度得到良好的实施，才可能提升项目整体的管理水平，提高员工的积极性。因此，在与项目经理达成共识之后，为项目经理下达具体的项目指标，落实当年的绩效考核目标。项目绩效考核指标在下放以后，还需要项目经理进行再分解，把项目管理的绩效指标落实到每个员工的身上，这样能够更加充分地对员工的工作表现进行评估。
4.绩效管理激励机制的内容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3个部分：第一部分是绩效工资，根据ZT设计院已有的绩效管理体系设计的方法计算绩效工资。第二部分是津贴，津贴核定的依据是所承担的项目的难度、项目的级别、技术水平等因素。第三部分是奖金，由项目本身的奖励、成果奖励和应用所产生的实际效益提成三部分构成。
①绩效工资，根据ZT设计院的绩效管理体系，计算员工的绩效工资，这一部分根据不同等级有相应的工资标准，通常不存在较大的变动，因此，可以看成是基本工资。
②津贴，这一部分主要是根据所承接的项目级别、难易程度等，制定出相应的津贴标准。ZT设计院可以把项目划分为3个等级，根据不同等级制定对应的津贴额度.
③奖金，对于奖金的多少，可根据项目具体的完成情况进行制定。由于ZT设计院承接的项目通常重复性较低，大部分的项目具有独特性，奖金的大小由设计院决策层根据项目的大小、影响以及技术难度来制定，难以实行统一的标准。
（2）内在激励
在ZT设计院的绩效管理中，除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是绩效管理实施的不可缺少的一部分。通过对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力，这与单纯的薪酬相比，更具有长远性。职业生涯对于员工自身和设计院来说，都是需要重视的，尤其是骨干员工。根据马斯洛的需求理论，在人的基本需求得到满足之后，对追求自我价值的实现，也就是员工会追求更高层次的职业发展，而员工为职业发展付出努力的过程也是ZT设计院绩效目标实现的过程，因此，重视员工的职业发展是保证绩效管理的内在激励重要措施。通过绩效与职位的升迁进行挂钩，从内部激励员工，从而提高员工的积极性。
三、结论与展望
1.研究结论
第一，ZT研究院在发展中需进行大胆的改革，对现有的绩效管理制度采取批判式的继承，取其精华弃其糟粕，将世界上先进的績效管理体系研究成果为我所用，加大对现代化绩效评价管理体系人才的培养和吸纳，引导一些观念保守的员工转变思想，不断地优化现有的人才队伍，提高设计院人才的综合素质。同时，还需要对项目管理绩效的操作流程实施规范化管理，通过多方面举措，来提高内部绩效管理的水平。
第二，本文针对绩效评价这一问题，提出了新的可行性思路。新的绩效评价体系的优势体现于以下方面：为设计人员提供了一个平台，使他们能很好的去参与研究及项目的管理。
2.研究拓展与补充
第一，扩大研究项目，多方面地研究样品。
在未来，本着发展的宗旨，将会在各个领域的企业进行案例分析以及应用实践，扩大研究项目，多方面地研究样品从而多方面地分析进而验证该体系在社会中的实效性以及应用性。
第二，科学与生活结合研究，尽可能多地增加考察方式方法。
在进行考察时，应当注重方式方法。本次研究设计了调查问卷，还遵循了因子分析法，通过对考核结果进行分析、归类、提取和总结，运用多种方式方法论证证明该体系在社会中确实存在可操作性。
第三，应该注重体系设计的评估结果。
在往后的研究中，应该注重体系设计的评估结果，而在ZT设计院中应该根据实际情况以及ZT设计院特点，多进行公开性的企业评估来增加企业的时效性。当然，对于这个方法的实际应用仍然有着很长很艰难的探索道路。
参考文献：
[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2007
[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力资源管理，2011（12）：132-132.
[3]吉多·克莱门斯. 成功的项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[4]刘雅平. 轨道交通工程设计项目员工绩效管理研究[D].北京交通大学，2009.