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智能制造、数字化是制造企业的转变方向，财务管理也朝着管理会计的指引路径前行，国务院国资委也对企业提出了降杠杆、减负债、降本增效等提高企业发展质量的要求，在以上背景下，大型装备制造企业对各分公司的管理重点和绩效评价方式也从原有的重视利润转变为关注资产收益和资产使用效率，将企业价值作为管理重点。生产任务重、利润率降低、财务成本压力、内部管理信息化水平不足是目前制造企业的普遍问题，亟须对财务管理理念和方法进行创新。本文基于业财融合的概念分析，探讨从传统财务成本管理转变为“业务与财务融合”的管理实践措施，从新的视角对成本精细化管理进行挖掘，以促进企业降本增效，提高核心竞争力。
财政部在《管理会计基本指引》和指导意见中明确提出了“业财融合”的概念[1]，正确理解业财融合在企业财务管理中的必要性，并在内部管理实践中树立业财融合、降本增效的意识是现代化企业管理会计的关键抓手。近年来我国“一带一路”倡议、“新基建”模式的开展给制造企业带来了发展机遇，但企业财务的粗放式管理对运营和发展造成了阻碍，为了解决这些问题，促进企业长远发展，优化财务管理职能，将业财融合作为发展态势成为制造企业的必然走向，大型装备制造企业受原材料价格和市场竞争的双重影响，致使企业必须构建业财融合的精细化管理体系。实现业务活动与财务管理的深度联动，打通业财数据，将管理中心聚焦到业务价值创造和成本精细化管理，有利于强化风险管控，支撑企业未来发展战略。
“业财融合”并非新兴词汇，早在1980年，美国的管理会计专家学者就已经总结出平衡计分卡和作业成本法等业财融合工具，平衡计分卡从四个维度评价绩效，其中有一个维度涉及财务领域，其余三个维度均涉及业务领域，但重点强调业务过程。作业成本法则主要解决成本分摊的问题，其核心本质是合理控制成本并分配资源，在业务过程的规划设计之初就开始实行成本管控，可视为财务向业务延伸的行为。从字面意思理解，业财融合即将业务和财务的工作结合起来，通过信息化技术和手段实现业务部门和财务部门业务流、信息流、资金流的数据共享，并基于企业价值目标共同进行规划决策、控制、评价等管理活动，从而实现企业创造价值的过程。在资源有限的前提下，财务人員在掌握财务目标的同时了解企业运作实况，能帮助企业实现资源合理配置，降低财务成本。在与业务部门对接时，既要发挥财务管控职能，又要重视财务服务职能，财务工作不再是业务监督和事后核算，而是从价值角度进行前台业务事前预测，计算业务活动绩效并反馈给具体业务人员，为其业务活动提高参考，发挥策略咨询的职能。实现业财融合的关键在于业务、财务、信息技术的三位一体，绝不只是单纯意义上的业务和财务融合，而是要加入很多信息技术，例如利用可扩展商业报告语言用于业务和财务信息的定义和交换，“大数据”“互联网+”等技术促进财务管理、管理会计、业务财务三者合一，方能视作完整的业财融合体系。
有利于提高企业财务管理水平
现代企业经营过程中在追求效益最大化的同时还需不断降低经营成本，成本管理决定了企业的盈利能力，财务成本控制力强的企业往往能创造出更多的利润，而财务体系臃肿，人员冗杂的企业往往缺乏市场竞争力，因此财务成本精细化管理是财务管理发展的主要方向。以往财务管理工作往往被理解为事后反馈工作，但事后反馈仅是财务工作的一个职能分支，其核心内容是通过有效控制成本提高企业经营效率。但制造企业中业务部门与财务部门融合度较低，导致财务人员对业务活动现状、活动内容和现金流特点缺乏必要了解，导致难以开展成本精细化管理。在经济新常态背景下，财务管理工作更应为业务工作的整个过程提供服务，这就要求财务人员充分了解业务开展情况，并延伸到业务工作当中，提高企业财务管理水平。
有利于强化企业风险预警能力
业财融合打破了与企业部门之间的边界，实现了部门之间的数据共享，使财务信息与成本使用的数据更为透明化，可控制企业内部人员不法操作的风险，提高预算编制和执行实况反馈的真实性，提高成本核算的准确性。此外，将财务工作延伸至业务工作过程中对业务开展起到了监督作用，能及时发现企业经营管理过程中的现存问题和潜在风险，并上报负责人进行预先管控，一定程度上强化了企业风险预警能力和管控能力。
创新组织结构和管理流程
精细化财务成本管理强调充分发掘企业可利用的资源，排除无法创造价值的无效作业和行动，实现资源优化配置，在降低生产成本的同时提高获利。在业财融合背景下，服务对象需从以往各自部门转变为企业整体利益，以某轨道交通设备制造类企业为例，该企业根据自身定位对组织结构进行创新，将财务管理重心放在资金管理、资产管理和预算管理三个方面，并通过业务和财务的有效资源整合形成竞争力强的产业。此外，该企业成立了对应的管控小组对预算和资金进行强化管理，企业领导为组长，业务、财务部门工作人员为组员，面向业务和财务部门建立合作平台。从以上案例可看出，实现业财融合的组织创新首先需从实际出发，以业财融合机制为依据统一财务流程，促进业务和财务部门的合作，加大预算和资金管控力度；其次，对各部门和岗位的权责进行合理分配，掌握业财融合对应的工作风格和决策形式，提高业财融合有效性；最后，合理分配工作人员的权限和职能，以降低企业运营成本为目标完成后续组织设置工作。
关注业务活动实现财务成本精细化管理
直接成本精细化管理，企业首先要关注人工成本管理工作，应对现有工作内容进行规划，并根据既定安排，在项目管理系统中记录每月产生的人工费用明细台账，上级部门管理人员不定期抽查审核，保证台账规范性。同时加强人事部门与财务部门的沟通，核查现有分项清单，保证事项在预算工程量范围内，从根源处避免多开、乱开工时的问题。确定企业具体生产项目的成本管理目标时需科学量化细分，将目标成本与实际产生的人工费用进行对比，对偏离目标成本的部分进行调整，保证人员、设备、材料使用符合规划要求，减少机械效率低或人员规划不当导致的成本浪费，保证生产成本的有效支出。
消除信息孤岛提供技术保障
优化业务流程和管理过程，建立业财信息传递窗口，实现信息共享促进业财融合，打破信息孤岛。1.以PDM和 ERP为主线，将人力资源管理系统和质量信息管理系统融合，构建资金一体化管控体系，在企业管理主流程的基础上实现业务流和信息流的高度集成；2.做好智能化改造，积极应用智能物流系统和智能制造MES系统，在系统中整合采购管理、信息管理、完善异常管理等信息平台，详细分析生产过程中的工时、产能、质量、设备和物流情况，并通过物联网技术和智能工具重构制造系统，实现生产作业和管理的智能化；3.从制度管理驱动转变为信息管理驱动，在设计工艺、采购物流、生产、成本管控、质量管理平台上实现信息数据的有效传递，实现信息资源的高度共享，避免业务部门与财务部门因数据口径不一而出现的矛盾。
随着企业经营管理方式日趋多元化，要想在竞争激烈的市场环境中控制运营成本，需加强财务成本的精细化管理，业财融合的根本目的在于将财务管理延伸到各生产经营领域，通过财务管理手段结合业务经验对业务发展方向进行引导，行使并拓展财务监管和服务职能，实现财务管理的零死角，及时准确地提供生产经营各精细环节的成本支出比率，促进企业实施整体精益化战略，起到降本增效的作用。
（株洲联诚集团有限责任公司）
参考文献
[1]张慧.H国资公司基于管理会计的企业财务精细化管理构想[J].财务与会计，2020（2）：42-45.
[2]尹超艳.XBRL项目在中国的应用研究——基于会计准则国际趋同的视角[J].财讯，2019（1）：41-42.
[3]鲁啸军，杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究[J].财会通讯，2020（11）：166-171.
财政部在《管理会计基本指引》和指导意见中明确提出了“业财融合”的概念[1]，正确理解业财融合在企业财务管理中的必要性，并在内部管理实践中树立业财融合、降本增效的意识是现代化企业管理会计的关键抓手。近年来我国“一带一路”倡议、“新基建”模式的开展给制造企业带来了发展机遇，但企业财务的粗放式管理对运营和发展造成了阻碍，为了解决这些问题，促进企业长远发展，优化财务管理职能，将业财融合作为发展态势成为制造企业的必然走向，大型装备制造企业受原材料价格和市场竞争的双重影响，致使企业必须构建业财融合的精细化管理体系。实现业务活动与财务管理的深度联动，打通业财数据，将管理中心聚焦到业务价值创造和成本精细化管理，有利于强化风险管控，支撑企业未来发展战略。
业财融合的概念分析
“业财融合”并非新兴词汇，早在1980年，美国的管理会计专家学者就已经总结出平衡计分卡和作业成本法等业财融合工具，平衡计分卡从四个维度评价绩效，其中有一个维度涉及财务领域，其余三个维度均涉及业务领域，但重点强调业务过程。作业成本法则主要解决成本分摊的问题，其核心本质是合理控制成本并分配资源，在业务过程的规划设计之初就开始实行成本管控，可视为财务向业务延伸的行为。从字面意思理解，业财融合即将业务和财务的工作结合起来，通过信息化技术和手段实现业务部门和财务部门业务流、信息流、资金流的数据共享，并基于企业价值目标共同进行规划决策、控制、评价等管理活动，从而实现企业创造价值的过程。在资源有限的前提下，财务人員在掌握财务目标的同时了解企业运作实况，能帮助企业实现资源合理配置，降低财务成本。在与业务部门对接时，既要发挥财务管控职能，又要重视财务服务职能，财务工作不再是业务监督和事后核算，而是从价值角度进行前台业务事前预测，计算业务活动绩效并反馈给具体业务人员，为其业务活动提高参考，发挥策略咨询的职能。实现业财融合的关键在于业务、财务、信息技术的三位一体，绝不只是单纯意义上的业务和财务融合，而是要加入很多信息技术，例如利用可扩展商业报告语言用于业务和财务信息的定义和交换，“大数据”“互联网+”等技术促进财务管理、管理会计、业务财务三者合一，方能视作完整的业财融合体系。
业财融合对促进企业财务成本精细化管理的意义
有利于提高企业财务管理水平
现代企业经营过程中在追求效益最大化的同时还需不断降低经营成本，成本管理决定了企业的盈利能力，财务成本控制力强的企业往往能创造出更多的利润，而财务体系臃肿，人员冗杂的企业往往缺乏市场竞争力，因此财务成本精细化管理是财务管理发展的主要方向。以往财务管理工作往往被理解为事后反馈工作，但事后反馈仅是财务工作的一个职能分支，其核心内容是通过有效控制成本提高企业经营效率。但制造企业中业务部门与财务部门融合度较低，导致财务人员对业务活动现状、活动内容和现金流特点缺乏必要了解，导致难以开展成本精细化管理。在经济新常态背景下，财务管理工作更应为业务工作的整个过程提供服务，这就要求财务人员充分了解业务开展情况，并延伸到业务工作当中，提高企业财务管理水平。
有利于强化企业风险预警能力
业财融合打破了与企业部门之间的边界，实现了部门之间的数据共享，使财务信息与成本使用的数据更为透明化，可控制企业内部人员不法操作的风险，提高预算编制和执行实况反馈的真实性，提高成本核算的准确性。此外，将财务工作延伸至业务工作过程中对业务开展起到了监督作用，能及时发现企业经营管理过程中的现存问题和潜在风险，并上报负责人进行预先管控，一定程度上强化了企业风险预警能力和管控能力。
推进业财融合模式加强企业财务成本精细化管理
创新组织结构和管理流程
精细化财务成本管理强调充分发掘企业可利用的资源，排除无法创造价值的无效作业和行动，实现资源优化配置，在降低生产成本的同时提高获利。在业财融合背景下，服务对象需从以往各自部门转变为企业整体利益，以某轨道交通设备制造类企业为例，该企业根据自身定位对组织结构进行创新，将财务管理重心放在资金管理、资产管理和预算管理三个方面，并通过业务和财务的有效资源整合形成竞争力强的产业。此外，该企业成立了对应的管控小组对预算和资金进行强化管理，企业领导为组长，业务、财务部门工作人员为组员，面向业务和财务部门建立合作平台。从以上案例可看出，实现业财融合的组织创新首先需从实际出发，以业财融合机制为依据统一财务流程，促进业务和财务部门的合作，加大预算和资金管控力度；其次，对各部门和岗位的权责进行合理分配，掌握业财融合对应的工作风格和决策形式，提高业财融合有效性；最后，合理分配工作人员的权限和职能，以降低企业运营成本为目标完成后续组织设置工作。
关注业务活动实现财务成本精细化管理
直接成本精细化管理，企业首先要关注人工成本管理工作，应对现有工作内容进行规划，并根据既定安排，在项目管理系统中记录每月产生的人工费用明细台账，上级部门管理人员不定期抽查审核，保证台账规范性。同时加强人事部门与财务部门的沟通，核查现有分项清单，保证事项在预算工程量范围内，从根源处避免多开、乱开工时的问题。确定企业具体生产项目的成本管理目标时需科学量化细分，将目标成本与实际产生的人工费用进行对比，对偏离目标成本的部分进行调整，保证人员、设备、材料使用符合规划要求，减少机械效率低或人员规划不当导致的成本浪费，保证生产成本的有效支出。
消除信息孤岛提供技术保障
优化业务流程和管理过程，建立业财信息传递窗口，实现信息共享促进业财融合，打破信息孤岛。1.以PDM和 ERP为主线，将人力资源管理系统和质量信息管理系统融合，构建资金一体化管控体系，在企业管理主流程的基础上实现业务流和信息流的高度集成；2.做好智能化改造，积极应用智能物流系统和智能制造MES系统，在系统中整合采购管理、信息管理、完善异常管理等信息平台，详细分析生产过程中的工时、产能、质量、设备和物流情况，并通过物联网技术和智能工具重构制造系统，实现生产作业和管理的智能化；3.从制度管理驱动转变为信息管理驱动，在设计工艺、采购物流、生产、成本管控、质量管理平台上实现信息数据的有效传递，实现信息资源的高度共享，避免业务部门与财务部门因数据口径不一而出现的矛盾。
结 语
随着企业经营管理方式日趋多元化，要想在竞争激烈的市场环境中控制运营成本，需加强财务成本的精细化管理，业财融合的根本目的在于将财务管理延伸到各生产经营领域，通过财务管理手段结合业务经验对业务发展方向进行引导，行使并拓展财务监管和服务职能，实现财务管理的零死角，及时准确地提供生产经营各精细环节的成本支出比率，促进企业实施整体精益化战略，起到降本增效的作用。
（株洲联诚集团有限责任公司）
参考文献
[1]张慧.H国资公司基于管理会计的企业财务精细化管理构想[J].财务与会计，2020（2）：42-45.
[2]尹超艳.XBRL项目在中国的应用研究——基于会计准则国际趋同的视角[J].财讯，2019（1）：41-42.
[3]鲁啸军，杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究[J].财会通讯，2020（11）：166-171.